封面故事 第11期

在后奥运的这段时间里，中国汽车工业国际合作总公司(以下简称：中汽国际集团)展览业务各部门显得异常繁忙。2008年上海国际汽车零配件、维修检测诊断设备及服务用品展览会(上海零部件展)筹备工作进入最后阶段；第二届乌兹别克斯坦中国名优建材产品展览会正在举行；第104届中国进出口商品交易会拉开帷幕，中汽国际集团的工作准备就绪；第八届广东国际汽车展示交易会、2008首届合肥国际汽车展览会、第三届南昌国际汽车展览会、第五届中国东盟博览会―汽车工业馆、第九届杭州国际汽车展览会等一系列地方汽车展都于10月隆重登场。同时，中汽国际集团也组织展团参加2008德国法兰克福国际汽车零配件及售后服务展览会、莫斯科国际汽车展览会等国际知名展会。

其实，这种繁忙并非刚刚开始，仅2008年前几个月，首届乌兹别克中国名优建材展览会、2008北京国际汽车展览会、第103届广交会、2008中国(苏州)国际绿色环保汽车展览会、第三届义乌汽车展览会等就相继举办。

而在两年以前，中汽国际集团的展览业务绝非如此。那么，是什么原因致使公司这两年取得了突飞猛进的发展?在发展的背后，又有哪些值得其他企业学习借鉴的地方?对此，本期让我们走近中汽国际集团总裁兼党委书记刘敬桢，走近他的管理思路及办展理念。

刘敬桢：中汽国际集团要做中国展览业的领头羊

发展源于改革

2006年初，中汽国际集团刚刚重组成立之时，定位于展览公司，业务单一。同时，参与重组的六家企业仅有个别企业勉强维持经营，大部分企业经营管理多年来陷入困境。展览业务也仅有北京车展作为公司生存的唯一支撑，独木难支，危机四伏，其他展览项目又弱不禁风、难成气候，展览面积还不足20万平方米，公司面临生存困境，更谈不上如何发展。

刘敬桢面对困境，审时度势，不断清理整顿机构和人员，调整业务结构和市场布局，优化资源配置，完善文化体制，明确发展战略，取得了显著成效。在公司重组之初他就明确提出了中汽国际集团要走“管理集团化、业务多元化、投资产业化、市场国际化、经营品牌化”的长远、持续、稳健发展之路。在管理方面，他具体提出了“四轮一盘”指导思想，即“战略发展规划作为方向盘，人力资源、资本资源、创新精神、优秀文化作为四个汽车轮子”。在经营方面，具体提出了“四轮一胎”经营模式，即“工程成套板块(工程承包、设备成套、联合经营)、贸易发展板块(进口贸易、出口贸易、国内贸易)、实业投资板块(汽车园区、汽车整车、汽车零件)、展览经营板块(汽车展览、国内展览、海外展览)作为四个汽车轮子，综合业务板块(公关策划、交流培训、咨询研究)作为备用胎”五大业务板块共同支撑、和谐发展的“一五三”经营模式和“展览稳企、实业强企、贸易富企、人才兴企、管理活企、文化旺企”为核心的“一五”发展战略规划，为中汽国际集团的发展指明了前进方向。这个战略主业突出、特色鲜明、多元支撑、和谐共荣，极大地丰富了业务结构，促进了公司长远、持续、健康、协调发展。自此，改革和创新成为公司各项工作开展的法宝。经过艰辛努力，六家企业在短时间内迅速实现“神形”俱合，并走上一条健康、稳定的发展之路。《清理整顿工作方案》规定的工作任务圆满完成，实现了平稳过渡、全面融合；《IS09001:2000质量管理体系》等一系列规章制度得到建立并顺利执行；同时大力推进“四好”班子、“五C”人才和“六型”团队建设；《中汽国际企业文化纲要》弘扬的“真心爱护员工，诚心服务客户，实心创造未来”的精神，实现“员工、企业和社会的和谐发展”的优秀企业文化正在逐步树立，《中汽国际集团一五(2006～2010年)发展战略规划》得到顺利实施。

目前，经过三年顽强拼搏，公司由重组之初的岌岌可危的单一业务“一柱擎天”局面已迅速发展形成了五大业务板块“多元支撑”的“一五三”业务模式共同发展的格局。展览业务的作用和地位并没有因为五大板块的共同作用而变弱，相反，这样的业务布局给展览业务提出了更高的要求，同时，这样的战略思路也为展览业务的发展提供了更为广阔的舞台和前进的动力。三年奋斗，使公司展览规模由重组之初不到20万平方米发展到今年的100万平方米，领域也从单一的汽车展向各领域迈进，组织的北京国际车展、上海国际零部件展分别发展成为亚洲第一、全球前五位的顶级汽车整车、汽车零部件盛会，参与筹办的中国进出口商品交易会(广交会)、中国一东盟博览会等全球知名品牌和主办的中国工业产品(委内瑞拉)展览会、乌兹别克中国名优建材产品展等国外自主品牌展得到快速发展。中汽国际的品牌形象和行业号召力也得以快速增强，成为中国展览行业的巨头。

北京国际车展作为中汽国际成立初期参加筹备举办的最为重要的汽车展会，理所当然地成为展览业务改革发展的起点。此外，就在北京车展跻身世界顶级车展的同时，在上海，一个定位全球性的汽车零部件展会已经酝酿成型，这就是上海零部件展。经过四年努力，展会面积由0.8万平方米发展到今年的10万平方米，法兰克福展览(上海)有限公司和中汽国际集团签署协议，将双方的合作期限由六年短期改为无期限。现在，上海零部件展在汽车零部件展览领域已经位列全球第四，并成为中国乃至亚洲的“领头羊”。

在国内，中汽国际集团展览业务并不局限于北京国际车展和上海国际零部件展。国内车展的版图也在逐步扩大，已呈遍地开花之势。

在地方车展中，深圳车展不得不提，这个目前已经跻身于国内五大车展的展会，可谓历经坎坷。1991年，原中国汽车工业总公司所属中汽对外经济技术合作公司(现为中汽国际全资子公司)看中深圳地缘优势，举办了第一届“深圳国际汽车展”。此后，深圳相继出现了另外两个汽车展览会――“深圳汽车嘉年华”和“深圳国际汽车文化博览会”。应该说，一市三展带来的是恶性竞争：参展企业的困惑，效益低下，社会资源的浪费。深圳阵展想要发展，整合势在必行。为了实现“三展合一”的目标，刘敬桢多次赴深圳商谈合作。经过激烈的斗争和多轮艰辛谈判，深圳阵展终于实现了“三合一”，形成共赢局面，使深圳车展面积达到8万多平方米，迅速成长为全国前五位的车展。同时，中汽国际集团组织的杭州车展、沈阳车展、东莞车展、武汉车展、南昌车展、苏州车展、南宁车展、郑州车展、义乌车展等发展迅速，实现了平稳、快速、健康发展。

在国内品牌展会和地方车展迅速发展的同时，中汽国际集团的国外展览业务也亟需―场变革。公司重组之初，仅有10多个出国展览项目，而且每个项目的获利能力很弱。随着市场竞争的加剧，出国展览业务已经陷入了十分尴尬的境地：一方面，国外名牌展览项目资源紧张，国内组团单位拿到的摊位越来越少；另一方面，由于出国展门槛低、操作简单，国内组团

单位难以形成品牌效应，私人展览公司如雨后春笋涌现；另外国外展览业巨头自己开始招展，公司海外展览业务发展空间越来越小。

对于如何开展海外展业务，刘敬桢明确表示，出国展览是展览板块的重要支撑，只能加强。凭借经验和独到认识，公司从大力开拓、规范流程、提供服务方面入手，经过两年摸索，出国展览业务迅速扩大，目前，公司每年组织的出国展览项目达到60多个，已成为展览业务的重要一支。同时，刘敬桢一直强调，这种没有自主品牌展，为别人打工的发展模式不会长久，令人担忧。中汽国际集团在出国展览业务方面必须改变“打工者”的身份，要做“主人”，要未雨绸缪，创立并培育自主品牌的境外展览会，只有这样才能有根基。于是，公司展览业务再出重拳：经过慎重的思考和充分的讨论，公司选择了中亚和南美作为开拓的目标市场，乌兹别克中国名优建材产品展览会和中国工业产品(委内瑞拉)展览会应运而生，这两个海外自主品牌展会均创造了两国经贸之间最大的活动，得到政府的高度评价。奠定了公司海外览业务长远健康发展的基础。

动力来自创新

真正的改革必须要面临旧体制、旧观念的阻碍和束缚。刘敬桢从企业改革的一开始就认定，必须直面改革所带来的阵痛，哪怕是长时间的。而克服的法宝就是创新精神。因为创新思想、创新体制，创新模式，才会不局限于固有模式，才会寻找到新的突破口。

但是关键问题是如何创新?在刘敬桢看来，创新不是空话，是各个方面的创新，包括管理体制、运营机制、企业理念、经营管理、企业文化等，是系统综合性的创新，包括具体业务的开展中，都在创新。应该说，中汽国际集团发展到今天，正是系统创新取得的成功。

从办展的思路来讲，创新就在于办展的指导思想必须围绕服务两字进行，为企业为行业服务，急人所急，急人所需。把理念放在具体为企业服务的过程中，从而提供系统全方位周到细致的服务。

如今，刘敬桢明确的分析出中汽国际在展览领域所具有的竞争优势。

第一，整合资源的优势。这是中汽国际集团目前最大的优势。方方面面的资源，包括政府资源、行业资源、自身内部资源，把各种资源整合起来是公司的优势。

第二、展会集成的优势。在层次上，各个层次都涉及，由低端向高端名牌的展会发展；在市场上，从国内到国外开拓延伸；在类别上，范围不是单一的汽车展览，而是系统立体式的，由过去单一汽车到机电、建材等综合类发展，这是系统的优势。

第三、品牌形象的优势。经过三年的打造，以及过去积累的信誉，现在中汽国际集团在汽车及汽车零部件行业知名度非常高，品牌形象的优势日益突出。

第四、人才队伍的优势。展览业务板块由总公司国际展览一部、二部及八个子公司来执行，目前中汽国际整个展览板块，人员队伍近200人，这些人都是专业队伍中的精英。

第五，行业影响的优势。中汽国际集团拥有机械工业、汽车工业的行业背景，多年来为行业服务，因此行业的影响力、号召力非常突出。

第六、综合竞争的优势。现在中汽国际集团业务并不局限于展览领域，这也是其他公司所不具备的。五大业务板块架构中的其他板块，都很有特色，五大板块相互补充推动发展。展览作为一个平台，给行业、也给内部其他板块构建平台，建立了丰富的资源，促进了展览业务的发展，形成良性互动的机制。

第七、政府支持的优势。中汽国际集团作为央企，能获得政府的支持，这也是一般企业所不具备的。公司与相关部委、各地政府等联系密切，这方面优势也非常突出。

应该说，中汽国际集团一路走来，有着太多值得回忆的地方。三年时间，从一个刚刚重组成立、业务规模小而单一、甚至生存都面临危机的新企业，发展到今天，这个蜕变过程是痛苦的，其结果都是经过艰辛努力甚至激烈斗争获得的，因而也格外的令人欣慰。

在谈及如何培育一个品牌展会，过程很艰苦，需要长期细致的培植与服务，只有这样，才能打造展会的知名度。刘敬桢以上海零部件展为例，仔细分析了它发展快速的原因。他说，这需要多方面的努力，也不是一朝一夕所能完成的，这是一个长期的奋斗过程。

首要的前提是有行业需求，给行业企业搭建一个交流、交易的平台。中国对汽车零部件需求强健，作为采购商和参展商，零部件行业和整车的行业都有需求。其次，综合考虑各个方面，包括展会举办的时间、地点，区域位置等。第三、提供全方面系统的优质服务，同时需要整合资源，包括政府资源、行业资源、企业资源，采购商的资源等，这个过程中，针对不同的展会，创新办展的理念，因为不同行业具有不同的规律和要求，要根据不同的展会情况，行业特点，区域特性，办出有特色的展会。“改革的过程中，我们自身也加强管理，改变办展思路，创新、整合内部资源，做好宣传工作，上海零部件展连年上翻也验证了我们办展思路的正确性。”刘敬桢指出。

展览，从来不是一个简单的行业，更不允许机会主义和不劳而获。要想生存和发展，必须突破常规，要创新。作为中汽国际集团的总裁，刘敬桢对自己的角色定位很清晰：首先是抓战略发展规划；其次是抓人才队伍建设；第三是抓企业文化建设；第四是抓资源整合优化。

从量的积累到质的飞跃，不管是从经营规模、经济效益还是综合实力角度来分析，中汽国际集团已成为中国展览行业综合实力强、影响力大的巨头。同时，公司展览业务没有囿于现状，正在从汽车、汽车零部件展向商务车展、卡车展、工程农机展、建材展、机电展、仪表展、酒展、机械装备展等快速发展，业务范围更加广泛。基于这样的发展势头，公司在展览业务的发展规划中明确指出，要想成为影响力大、综合实力强的综合性展览航母，最长在五年时间内自办展数量达到30个，展览面积达到200万平方米。

成立三年来，中汽国际集团实现各项经济指标连续三年翻番，营业收入是重组之初的8倍，实现利润是重组之初的15倍，成立三年来营业收入每年平均增长204.76％，实现利润每年平均增长429.63％，目标是公司成立五周年时实现营业收入10亿元，实现超常规、跨越式发展，为实现中汽国际集团化、多元化、产业化、国际化、品牌化发展目标和今后持续、快速、健康、和谐发展打下了坚实基础。目前，中汽国际集团在展览领域成为中国综合实力强、影响力广泛的展览集团，在中国汽车行业成为最具影响力、服务领域最广泛的集成服务供应商。今天的中汽国际集团已成为员工“工作的舞台、事业的天地、价值的载体、生活的家园”。

对于未来，刘敬桢充满了信心。他说，态度决定一切，中汽国际集团一直在努力。他的奋斗目标是实现中汽国际集团科学发展、和谐发展、特色发展、跨越发展，带领并激励着每一个员工为了实现中汽国际集团的发展愿景――“中国领先、亚洲一流、世界知名”的中国汽车工业集成服务供应商而努力奋斗。