注重企业核心竞争力的系统性

核心竞争力是企业的生存之本，是企业的长远发展之基。尤其是在市场竞争激烈的今天，企业要立于不败之地并不断发展，必须去打造有自己特色的综合竞争优势，也就是核心竞争力。本文以自己多年来企业经营实践，谈谈对核心竞争力的几点认识。

企业核心竞争力的内涵

核心竞争力又称核心能力、核心竞争优势，自1990年普拉哈拉德和哈默发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了这一概念以来，众多学者和企业对企业核心竞争力进行了研究，观点可谓百花齐放、百家争鸣。有的认为核心竞争力就是核心技术，有的人认为是产品质量，有的认为是企业文化，有的认为是先进的管理体制和方法，有的认为是企业领导核心的领导力，有的认为是企业员工执行力和较高的素质，莫衷一是。

本人在多年的经营实践中体会到：核心竞争力内涵丰富，它存在于企业的人才队伍、技术研发、资源利用、管理体制、生产销售、文化理念等企业经营的各个环节，是企业的系统综合能力。一个优势产品、一块相对垄断的市场、一个成功的管理制度及一个优秀的管理团队等都不应是完全的核心竞争力。或者说都是核心竞争力的一部分，是核心竞争力在某一时期、某一环节、某一特定环境下的优势体现。

对核心竞争力也有多种不同的定义，本人觉得：核心竞争力应是能使企业保持长期稳定发展的优势能力，是能将技能、资源和运作机制等有机融合的企业组织能力，是企业有别于其它企业独具特色的综合能力。核心竞争力是相对的、动态的，是一种持续创新、持续保持优势的能力，是别的企业难以模仿、难以达到的能力，或者说是别的企业要花很长时间、很大气力、很高成本才能达到的能力。

核心竞争力应该包括外在竞争力和内在竞争力，两者是相辅相成的。比如著名品牌通用电气、西门子、丰田、海尔，等等；它们代表了一个企业的外部形象，市场对其有很高的认知度和认可度，同样的产品，会获得较大的市场份额和较高的利润水平，这是外在竞争力。而背后支撑和形成这种外在竞争力的是来自于他们企业长期以来在人才、技术、管理、资源、文化等等方面的优势，这些优势是企业的内在竞争力。应该说，企业的这种内在竞争力要比其外在竞争力更为珍贵、更为难得。

企业核心竞争力的特性

整体性 企业的核心竞争力是从企业的成长历程中积累而产生的，是各种经营因素的协调和有机结合，是由众多要素共同作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、品牌、文化，等等；它存在于整个组织体系，尽管有时某个要素单独可以被模仿或学习，但作为整体的企业竞争核心力却是不易被人模仿的。

发展性 企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势，总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，企业要随着时间的推移和市场环境的变化，不断培养和培育出新的核心竞争力或不断提升核心竞争力。

延伸性 核心技术是构成企业核心竞争力的重要因素之一，能够辐射到其他相关的领域，从而创造和建立起新的优势，一方面可以充分发挥企业核心竞争力的潜力，另一方面又为企业相关多元化经营提供技术支持，培养企业对多变的市场环境的适应能力。

打造企业核心竞争力的实践

既然企业的核心竞争力是一个企业将技能、资源和运作机制有机融合的系统组织能力，具有整体性、发展性和延伸性。那么，打造核心竞争力就应该从系统的观点出发去考虑,系统地提升企业的核心能力。

一、注重人才队伍建设

韦尔奇说过：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。”可以看出韦尔奇对人才是十分重视的，一个企业的领导层对企业经营形势的把握和驾驭能力、中层领导执行能力、技术人员的创新能力、生产人员素质都是能够推动企业实现升值的人力资本。所以，企业造就一支既有经验又有理论素养的高层次、外向型、复合型的专业人才队伍，是打造企业核心竞争力的第一要务。一是要完善培训机制，加强对职工的业务技能和理论知识的培训，全面提高职工的综合素质。二是完善人才的管理机制。推行公正、公开、公平的人力资源管理制度和“人员能进能出、待遇能高能低、干部能上能下”的动态用人模式。三是完善人才的使用机制，坚持能者上、平者让、庸者退的用人原则，营造一种有利于人才成长的内部环境，形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制，以便让优秀人才能够尽快脱颖而出。

我们企业在经营过程中，注重人才的梯次培养：第一梯队打造有战略眼光、能驾驭全局的高层管理团队；第二梯队打造管理能力强、执行力强的中层管理团队；第三打造有敬业精神，有创新能力的业务骨干团队。

在近几年的工作中，企业都是安排以老带新的团队来完成企业的重大项目，发扬年轻人的开拓精神，同时老同志又为年轻人把握方向，出谋划策。使年轻人同企业一起成长。经过几年的历练，现在已经逐步培养锻炼起来一批有较高水平的管理人才和技术人才，为企业的可持续发展提供了必要的人才保障。

二、坚持技术创新

企业必须通过技术创新来不断提高产品的先进性和适用性，一个企业如果没有持续不断的技术创新，就没有发展的源泉。

对于一个装备制造业企业，技术创新要坚持“滚动开发”，即“生产一代，试制一代，研发一代”，就是既要抓既有市场产品的改进完善，又要抓远期产品的研制开发。滚动开发的过程，是一个不断“自我淘汰”，始终保持技术领先地位的过程。

技术创新要持之以恒，因为技术创新是一个不间断的实践过程，而不是一朝一夕之事。在技术创新的实践中，既不能一哄而起，也不能随波逐流，或者仅仅满足一城一池、一时一事的得失，要耐得住“寂寞”，经得起“磨炼”，还要宽容失败。

我们的企业是铁路机车行业通风机、制动电阻装置配套生产企业，几十年来，我们一直坚持用这些理念来进行产品的开发。从单一的东风4D型内燃机车配套产品延伸到为东风系列、韶山系列电力机车，到现在为和谐型机车生产通风机及制动电阻装置。

按照国家对铁路装备制造业“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的总体要求，我们在引进德国、日本等公司的机车通风机、美国公司的机车制动电阻装置生产技术的同时，引进其先进的管理流程、质量控制流程以及新产品的开发流程。在技术引进过程中，坚持以我为主，掌握核心技术，拥有核心产品，提高自主创新能力，不受制于人，消化吸收再创新，快速形成了自己的产品优势和市场优势。

三、夯实管理基础

企业管理是培育企业核心竞争力的基础。没有基础难成高楼，只有把管理工作做好了，才有可能做好其他工作，才有可能把产品做精、把企业做强，企业才能有较强的核心竞争力。但兵无常法，水无常形，管理无定式，从来就没有一个放之四海皆准的管理模式和方法。企业管理要符合实际，利于发展，不拘形式，不图虚名，要根据自己的特点，集中精力、扎扎实实地去做好各项基础性工作，不断夯实管理基础，提升整体管理水平。

基于上述理念，我们针对公司的特点，推出了一系列新理念和新做法，如在内部体制改革上提出“不图虚名、不拘形式，只要有利于发展”，有划小核算独立经营、有模拟独立核算、有委托经营、也有内部兼并等。针对老企业的特点，在技术改造和现场管理上提出“平面是面积、空间也是面积”，“旧而不脏、挤而不乱”等要求。在质量管理上既强调制度和保证体系，也强调人的责任心和技术水平。在成本管理上，强调全员全过程控制成本。在工艺管理上推行“操作规程、工艺要求、质量标准”三位一体的“三标准作业”，等等，不断提升管理水平。

四、塑造独具特色的企业文化

在企业生产经营和创业实践中萌生、成长、汇聚、凝练出来的主流思想和趋同意识,构成了企业文化的内核，是企业共享的价值观，是企业的灵魂。一个没有文化的企业就像一个没有思想的人一样，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性。一个企业，它的领导层可以不断地变化、员工可以不断地变化、产品可以不断地变化、市场也可以不断地变化，而作为企业灵魂的企业文化却是永恒的，并在不断的自我完善中发展的。

企业文化不仅能从视觉和思想上影响着员工，也能潜移默化地在行动上改变着员工，使员工逐步认同所在公司的一系列规章制度、质量意识和管理理念，等等。同时企业文化通过向员工宣传统一的企业价值观而将他们凝聚在一起，这些价值观影响着员工的生活方式、行为方式和价值信念，激励着他们积极地为企业创造价值，同时也实现自己的人生价值。

近几年，在企业文化建设方面，我们对自己的优良传统提炼、升华，我们营造出一个和谐的氛围，领导干部与员工之间、领导干部之间、员工之间相处较融洽，这使工作中的指令能够得到很好的贯彻实施，遇到问题可以群策群力地解决。激发出一种积极向上的精神，这使我们不甘落后、永争一流，保持奋发有为、昂扬向上的精神状态。保持一种不唯书、不唯上、不服输的劲头，只要我们认准的事，不管有什么困难我们都去努力做好。