成长期企业战略选择探讨

摘要：按企业生命周期理论可大致将企业的生命历程划分为创业、成长、成熟、衰退4个时期，而企业的持续稳定健康发展最为关键的是成长期，成长期的战略选择决定了企业的发展和存亡，对企业成长期的战略选择问题展开探讨。

关键词：企业；成长期；战略选择

中图分类号：F27　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2011)04-0013-02

企业作为现代经济的一个重要组成部分，在激烈的市场竞争中已获得了持续成长和不断发展。而成长期企业在扩大就业、保持经济活力、缩小收入差距、维持市场结构、提高经济效率、构建和谐社会等方面发挥着不可替代的作用。然而每年有一半以上的新生企业夭折在成长期。本文根据企业生命周期理论客观分析了企业在各个成长阶段可能具备的特征，也是企业成长阶段的客观规律，总结出企业在成长期阶段可能选择和应用的战略，使成长期企业得以借鉴和思考。

1、企业生命周期的划分

企业从初创到成熟大致经历4个时期：创业期、成长期、成熟期、衰退期。

1.1创业期

创业期是指企业建成投产，开始运作的磨合时期。在此阶段企业管理制度与规章、各项职能的管理工作都尚在形成；产品有待被市场认可，正式生产能力和营销体系尚未形成。在这个阶段，创业者满怀抱负和激情；组织系统虽然不完善，但富有活力，创造性和冒险精神充足；创业者之间能够团结一致，凝聚力强，但企业资本实力弱，生产规模小，产品品种少，盈利水平低，企业品牌形象尚未树立。

1.2成长期

成长期是指企业已形成相对有效的管理模式；各项职能管理逐渐完善；产品正式生产能力已形成，并有了一定的市场地位；主导产品的销售量迅速上升，企业开始盈利的时期。处于该阶段的企业仍然充满活力，员工的工作积极性很高。这是企业开始由小到大，实力逐步增强的时期。

1.3成熟期

随着企业的不断成长，企业已经形成了自己的经营方式与企业文化；员工及其各项管理工作已习惯于按一套固有的管理模式运作；财务状况良好；产品有知名度并有相对稳定的市场地位，但市场已经饱和，这些情况都表明企业处于其生命周期的成熟期。这时，企业的品牌形象得以树立；生产规模得到扩大；盈利水平达到峰值但增长速度放慢；组织系统内原有创业者之间可能开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱；墨守成规的思想开始出现，企业活力和创新精神减退，组织显得缺乏活力。

1.4衰退期

与生物体一样，任何企业都有衰退的一天。大多数的企业因逐渐老化而被市场淘汰，但也有企业在衰退的过程中通过各种创新迎来第二次生命。这个阶段企业主要呈现出的特征包括：经营方式陈旧；管理机制僵化；工艺、装备、设备相对落后；产品不适应市场导致销售利润下降；负债沉重。

2、成长期的特点

创业期的首要目标是生存下来，而成长期的主要任务则是扩大市场规模，在市场上处于领先地位。成长期的特点主要有以下几点：

2.1发展速度快，企业实力增强

进入成长期的企业，员工数量增加，员工的技术水平和经营者的素质也得到了提高，企业管理者已经积累了比较丰富的管理经验，筹集资金的能力也增强，这都为企业的快速发展提供了内部条件。从企业的外部条件来说，市场逐渐扩大，消费者对企业产品的认可度提高，产品销量节节攀升，产品的顾客和消费者群已经扩大。

2.2内部管理体系比较完善

随着企业规模的扩大，人员的增多，企业在创业期的管理一定要加以改善。企业需要建立完善的规章制度，比如岗位职责、薪酬制度等；企业也开始建立一些关键的部门，企业内部管理体系逐渐加强，企业的产品管理，产权治理结构，组织与激励制度，财务管理，人事管理等管理活动都比较规范化。

2.3企业开始树立形象

在创业期，企业的主要目标是求生存，它们没有时间和精力去注意企业的品牌，到了成长期，企业主要是是扩大市场规模，在市场上处于领先地位。现在的企业已经形成了自己的主导产品，这些产品已经得到顾客的认可，企业开始有时间和精力去关注品牌的打造与利用，逐步意识到企业形象的重要性，开始打造符合企业自身特点的企业形象和企业文化。

2.4由集权向分权、授权转变

在创业期，企业的规模较小，企业的创业者可以做到事必躬亲，所有的决策都可以由创业者决定。但到了成长期，企业规模逐渐扩大，各职能部门和事业部的设立，创业者不可能事必躬亲，从而使得创业者要聘请专业的管理人员来对成长期的企业进行管理。这样企业就由集权逐渐向分权、授权来转变。

3、企业成长期的发展战略选择

成长期的企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。因此，企业在面对全球化的激烈竞争时，要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有：

3.1单一经营战略

企业单一经营战略是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一市场或某种产品上的一种战略。在成长期阶段，企业的规模比较小，自身的核心竞争力还没有构建起来，此时创业者的动机不应当只是投资回报而更应当是满足市场某种需求、创造附加值。在立足本企业优势产业的基础多地采用单一经营战略，做精做专，以积蓄力量。单一经营战略可以集中各源优势，创造竞争优势，提高企业价值创造能力。

3.2多元化战略

多元化战略可以分散企业经营风险，创造协同效应，开拓经营市场，可以分利用企业资源，实现稳定增长，但是也存在加大企业管理风险，企业难以形经营特色的劣势，当成长期企业所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不良好，而新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势，而企业具备多元化的资源和能力时，可采用多元化战略风散企业风险。

3.3成本领先战略

成本领先战略指企业在较长时期内保持全行业范围内的低成本地位，通过低廉的价格扩张来扩大市场占有率，从而取得竞争优势的战略。成长期企业要在做专、做精的基础上，通过企业组织结构调整，对现有生产能力进行改进，降低成本，提高市场竞争力。成长期企业可以通过实现规模经济、获得廉价的原材料、设计出便于制造的产品以及充分利用生产能力等实现其成本领先战略。

3.4集中化战略

集中战略指通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。由于集中战略对外部环境变化的适应性较差，成长期企业选择集中战略也会遇到一定风险。其风险之一在于竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上从而使集中不再集中。

3.5差异化战略

差异化战略指企业提供的产品与服务在产业中具有与众不同的特色。差异化的产品容易赢得用户的信任，使价格敏感度下降，在特定领域形成独家经营市场，获利较高，可长期保持优势地位。成长期企业创造独特产品能力来维持差异化优势，尤其在竞争不断加剧，人民生活水平越来越高，同时更加追求多样化和个性化的经济和社会环境下最为有效。

参考文献：

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