中小房企明天咋活

一连串的政策调整，一连串的宏观调控，一连串的土地紧缩政策，一连串的信贷紧缩政策，一连串的打压，一连串的挤兑……

今天，留给中小房地产开发企业的生存空间越来越小。面对这种局面，中小房企老总们都在思考一个同样的问题：明天的日子可怎么过?明天可咋活?

目前，为中小房地产开发企业指路的“仙人”还真不少。主路有两条：

一是自生自灭。有人曾预言，近10年以内是中国房地产企业整合的最快时期，有将近二分之一的企业经受不住经济市场的调整而自行倒闭。

二是自强不息。这些企业不愿被淘汰出市场，首先就要求得生存，在生存中不断发展壮大自己。就自强不息、求生存、求发展而言的辅路就比较多了，总结下来大约有以下几条：

1、转型

转向与房地产相关的产业或其它行业。王志刚、任志强都曾预言，未来至少有70％的房地产公司会由于拿不到土地而歇业或者转行。究其原因，他们认为，土地问题是命门，有地没钱的将被大型房企兼并出局，无地少钱的则选择自动退市，甚至包括SOHO中国这样的公司都存在拿不到地的状况。

2、集群组织战略

中小房地产开发公司可以通过内部分工外部化，大量的聚集在某一地区，在某一开发项目的整个链条上进行分工，形成企业集群组织。几家或十几家小型房地产企业联合起来进行开发，“集各家之长，合众人之力”就可以解决资金不足的问题。

3、联合开发

可以考虑与大型房地产集团公司建立分工协作的经济网络关系。通过与大企业联手开发，解决资金压力、谋求发展。

4、避势开发

退出那些竞争激烈的房地产一线或二线城市，避免与大型房地产企业进行直接的竞争。开垦那些经济条件比较好，有专业市场的小城镇的中国房地产的处女地。

5、成本领先战略

要求中小房地产开发企业必须拥有最低成本的产品。例如，在一些大型房地产开发公司把开发目标瞄准高档商品房、写字楼、商场、娱乐性房地产时，中小房地产开发公司可以集中精力开发利润率相对较低的普通商品住宅、经济适用房等项目，通过价格领先策略挖掘出强大的顾客市场。

6、标新立异战略

彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自身的核心能力进行开发经营，将并不擅长的开发业务以“转包”等形式，交给其他企业去做，专心致志地做自己最专长的业务，这是中小企业生存与发展独有的、其它企业难以模仿的能力。在具体开发过程中，中小房地产开发企业由于没有更多的资金、能力、精力去满足大部分的市场需求，所以要坚持自己的开发特色和市场定位，力求标“新”，即开发新的产品，更开拓新的顾客群，开展新的服务。

7、弥隙市场战略

要更加注重市场调研，善于挖掘市场弥隙，开发适合消费者需求不断变化的产品，为自己的生存能力增添法码。采取分层竞争的策略，拓展专业市场。把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于特殊房地产产品的开发，力争成为这一类细分市场中的强者，从而形成自己的经营特色，进而更有效的拓宽专业市场。

8、差异化战略

企业在经营、开发过程中，将充分发挥和运用其产品、服务独特的某一部分直至全部，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业经营、开发过程中的所有环节，都有一个差异化现象存在，其中，市场差异开发是整个运行环节首要的重要环节。要找准市场的差异并为我所用，经营者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破思维定势，通过充分的市场调查，挖掘别人忽略的市场空间。

9、质量改进战略

要更加注重所开发产品的质量，遵循PDcA循环，增加房地产产品构成中“最短的那块木板”，致力于增强满足购房者质量要求的能力，以赢得更多的业主的信任和青睐。

此外还有诸如“跟进战略”、“产品战略”、“个性化开发”、“借势开发”等等。这些“出路”皆具有可操作性，有些虽名为“战略”，实则是在“战术”层面上的解决办法。而“战术”层面上的“出路”，虽可解中小房地产开发企业一定时期之困，却绝非一劳永逸之策。因为，中小房地产开发企业可以采用这些“战术”，大型房地产开发企业更能采用这些“战术”，而且会比中小房地产开发企业运用得更好。真正可称其为“战略”者，应该是前三条，即“转型”、“集群组织战略”、“联合开发”。

然而，“转型”就意味着退出这一行业，这与“自生自灭”无异。况且，“转型”需要付出成本，将失去部分人力资源和社会资源，将丧失多年“精心培育”的市场。放弃多年来业已运作娴熟的行业，到一个全新的行业里重新开始，我想这未必是中小房地产开发企业(特别是从创业开始就在此行业拼杀的中小房地产开发企业)的选择。“联合开发”，实际上意味着被“兼并”，给老虎剔牙缝，谈何容易?

看来，真正有意义的“战略”就只剩下“集群组织战略”了。的确，这才应当是中小房地产开发企业“明天的活法”。然而，仅仅是“几家或十几家小型房地产企业联合起来进行开发”这种松散的组织还不够，要与“大佬”们抗衡，就必须在此基础上组建“区域房地产辛迪加”。

区域房地产辛迪加

辛迪加是市场经济名词，源自美国，是市场竞争蜕变的企业组织形态。它的特定意义在于行业内由一定数量的企业出资设立共同销售公司，实行单方面销售，成为垄断者，避免因个别竞争而造成资源浪费，从而达到规模经济和利润最大化的效果。就房地产行业而言，呼唤辛迪加已经迫在眉睫，因为只有辛迪加才能使中小房地产开发企业找到生存根基。

房地产是资金密集型的行业，需要大规模多元化融资，而融资需要一个载体。“辛迪加”可以使这一“载体”变得强大，变得使金融机构乐于接受，从而使“融资”变得相对简单。从这个意义上讲，“辛迪加”尤为重要。

长期以来，我们对“辛迪加”有个认识上的误区，一直把它作为一种融资手段加以介绍，这等于是把“战略”当成了“战术”。目前，各区域内的中小房地产企业几乎都在“各自为战”，时不时的还自己内部发生“火拼”。

作为区域内的中小房地产企业，一缺长远目标，二缺明确的战略，三缺可与“大佬”相抗衡的资本，四缺各类人才。而宏观调控使房地产市场的游戏规则正在发生变化，只有联合起来才能生存，才能实现优势互补，实现众人划桨开大船!在同级别的中小房地产企业中，有的具有资金方面的优势，有的拥有土地，有的擅长操盘……。一个企业独占整条产业链的观念已经陈旧，尤其对于中小房企而言，找到自己最适合、最擅长的领域是其成功转型的先决条件，而这也可以成为与大企业联合的资本之一。

三国时期，曹操统一北方后，雄心勃勃，企图一举南下，统一全国，亲率百万大军进犯赤壁。孙权深感不妙，于是派鲁肃前往荆州借吊唁刘表之机劝说刘备和诸葛亮，向东联合孙权。此时，诸葛亮见情况紧急，也劝刘备向孙权求救。于是便有了“联吴抗曹”，于是便有了“赤壁之战”，并最终形成了“三国鼎立”的形势。

中小房地产企业若想在未来房地产市场上保有一席之地，只有走“辛迪加”式的联合之路。如此，才能成为“战国七雄”中的一“雄”；如此，才能在区域房地产市场上形成由“大型房地产企业”、“中型房地产企业”和由小型房地产企业组成的“辛迪加”构成的“三足鼎立”的局面；如此，那些“市场细分”、“产品细分”，那些“成本领先战略”、“标新立异战略”、“弥隙市场战略”、“差异化战略”等等才有意义。