数据从餐桌“跑”到后厨

“现在我们是期货管理。”眉州东坡集团采购中心总经理宋海鹏对《第一财经周刊》说。

9年前，在外企做销售的宋海鹏被眉州东坡集团董事长王刚挖了过来。这家主打川菜的中餐连锁企业如今有108家门店，今年5月，它同全聚德、小南国、外婆家等一起被中国饭店协会评选入围“2015年中国特色餐饮十大品牌”。由于规模较大，王刚让宋海鹏规范公司的采购流程，“期货管理”就是其中的一个方法。

“期货管理”其实是个比喻的说法，简单说就是锁定整年价格进行采购。近年来，这类做法逐渐被大型餐饮集团所采用。

在眉州东坡的采购办公室里，四面墙上贴满了各种食材的价格走势图。宋海鹏指了指其中一张图，上下波动的曲线显示，猪肉价格在每年4月时最低。“你看它有波谷，我们每年就在这时候进行招标。”

招标会锁定猪肉未来一整年的统一采购价，采购部以这个价格向生产厂商订下一整年的猪肉量，再让厂商在全年中分批次送货。在眉州东坡，粮油米面等大宗商品都用了锁价采购，大米的锁价期是1月，面粉则是8月。

这种方法让眉州东坡不再受市场价格频繁波动的影响，也能让公司以一个相对低的价格达成交易。宋海鹏说，在此之前，采购部不得不每周甚至每天和供应商谈价格。“很麻烦，每天去谈真得脱层皮，五毛钱一毛钱能谈一下午。”

但想要得到这个价格，需要的并不仅仅是经验。从餐桌到后厨的传送链上的种种数据，是“期货管理”的起点。

2006年加入眉州东坡后，宋海鹏就开始做相关数据搜集。当时搜集范围包括200多种蔬菜和80多种水果，数据库会记录它们最好的产地、每个产地的出产季节、品相以及月价格走势。通过它，采购部能轻易知晓某种食材在哪个月应该以什么样的价格从哪一处产地采购。

同样是采购，从新辣道POS机得到的数据则影响到了四川的农户每年应该种多少菜。

这家鱼火锅店在全国有200多家直营店，以一种四川泡菜作为特色原材料。这种泡菜原材料种植期为五六个月，在工厂腌渍还需要8个月。如果不能提前一年预估供应量，很可能导致门店材料供应不足，甚至影响新店扩张。

新辣道的董事长李剑2013年引进了SAP的一套ERP系统，这套系统能让采购部根据历史营业额和未来的新开门店计划，推断出在一年多以后需要多少亩种植泡菜原材料的土地，再去和农民谈合约。

和人们生活紧密相关的餐饮业，可算是商业史上最古老的行业之一。在过去漫长的时间里，它固守一套手工业时代的操作模式：手记点单，开火炒菜，只需门店、厨师和服务员到位，便能即刻开门揽客。

然而，当中餐厅发展到一定规模后，管理者们意识到了一些问题。

从源头端的采购到最终将一道菜呈上餐桌，要经历诸多环节。管理几家门店，尚有余力，但当门店扩展到几十个甚至上百个之后，保证各个环节管理得当，对小型管理团队而言就近似于不可能的任务了。

另一方面，在这个讲究手艺活的行业里，以前每个环节都需要它的从业者展现精湛的技艺，比如如何一眼辨别青笋的好坏、如何将一根黄瓜切成长几十厘米的半透明薄片。门店的增多意味着需要更多人手，但不一定每个新人都对这些技法了然于心。

那些最早在规模上触顶的中餐企业开始向肯德基、星巴克等学习，为原本处于“刀耕火种”阶段的中餐管理模式加入数据分析和标准化。王刚、宋海鹏和李剑是数据化的支持者之一―这个行业开始有了刀工、火候之外的另一种“技术”。

大部分通过数据算出合理价格和采购量的食材，会被运送到中央厨房进行统一的清理、切块、配料等粗加工。这已经成了大多数连锁餐饮企业的标准做法。工厂流水线般的标准化生产能够统一菜品品质，提前制成半成品的食材也能减少厨师在餐厅后厨的操作步骤，压缩后厨面积，加快上菜时间。

不过，难题还是不断产生。每个门店每天该订多少食材？如果订少了会造成缺货降低顾客的满意度，订多了则会带来库存和损耗。

新辣道借鉴了一套星巴克也在用的系统，它能帮店长预估每一天的营业额：比如根据某个门店以前每周一的历史营业额给出下周一的营业额预估数据。在这个基础上，如果店长在系统中键入下周一的天气和周边商圈情况，系统也会根据这个信息调整预估。

这套系统对每个产品有一个“千次”分析，即门店每卖1000元钱，某个产品会销售多少次。当店长从系统中得出第二天的预估营业额，利用“千次”分析，便能算出第二天所需的各类菜品的分量。“比如预估是1.8万元，系统会自动转化成该订多少份什么菜，这个数字被检验过，永远都差不太多。”李剑说。

被测量的还包括食材从中央厨房到各个门店的路线。眉州东坡的就餐高峰在下午5时到晚上8时，公司要求配送中心避开高峰期给门店送货。但它仅在北京就有65家店，要实现非高峰送货并不是一件容易的事。

“我们每辆车上都安了GPS。”眉州东坡集团的副总裁郭晓东说道。GPS记录车辆在配送途中在哪里做了停留、停留时长和行驶速度，这些数据能够为每一辆配送车规划出合理的线路―即使碰上堵车，也能将食材如期送到每家门店。

位于北京都汇天地购物中心B1楼的眉州东坡店是在每天下午2时左右收到未来24小时内的食材的，这正好避开了它的中午就餐高峰。从这家店选址在都汇天地开始，就已经确定了它的门店类型、面积大小，以及10人圆桌、6人长桌、4人座和2人座的分布及数量。

“未卜先知”的能力来自中餐经营者观念的转变，以及数据系统抓取到的规律。

十几年前，中餐厅的经营者通常认为店面宽大、装修富丽堂皇是生意兴隆的象征。一些餐饮企业能够开出几千平方米、多层楼的酒楼，从不考虑周围消费环境是否可以支撑未来的经营。

不理性的开店思路让眉州东坡吃过苦头。它曾经在中关村开了一家分店。“当时那个地方，都是公司人、电子城，没有中式正餐的消费能力，都是中式快餐，两年都没有赚钱。”郭晓东回忆道。

随着租金成本的上升，中餐品牌渐渐开始和连锁服装品牌、便利店一样，利用每月的营业额，以及所在区域的商圈、人流分析自己的开店策略。眉州东坡将门店划分为位于生活区的社区店，位于商场、购物中心的商业店，以及在商场中、但在1楼临街有门脸、不受商场营业时间限制的“商场中的社区店”。历史经营数据告诉这家公司，600至1200平方米的社区店和500至800平方米的商业店都能让它获得最理想的坪效。

不过，眉州东坡也发现，面积较小的店面并不意味着更少的客流量。王刚曾在一次演讲中说，400平方米的店比一个1200平方米的店客容量“少不了多少”。

帮它做到这一点的仍是“大数据”。每一桌客人点菜，拿着手持终端的服务员在记下菜品的同时，也记下就餐人数和到店时间。这让系统再次分析出了规律。比如社区店往往以家庭聚餐、宴请为主，对包间和圆桌的需求量大，商业店则聚集了更多两三人为一组的公司人和朋友，需要安放大量4人座或2人座，来满足人们匆匆就餐，随后继续工作或购物的需求。

开在都汇天地购物中心的眉州东坡店只有413平方米。根据店内工作人员介绍，除去后厨的90平方米，它依然摆下了146个餐位。这家餐厅大量用到了80×80厘米的方桌，能在2人座、4人座和组合拼桌间灵活切换。

80×80厘米的方桌边长也是由数据推算而来。管理者们查看了2至4个客人大概会点多少主菜、凉菜和汤菜，再根据它算出了一个不会占太多地方、也不会装不下菜的桌面面积。

从前年开始，眉州东坡就用这套模板作为门店开发的标准。“我们还没开店前就定好店的类型，装修、设计、多少个餐位、几人位多少台都已经提前定好。”郭晓东说这套模板误差极小。以前一家店开出来后，还需要在经营过程中进行百分之二三十的调整，模板启用后调整幅度降低到5%。

随选址确定下来的还有菜单。由于门店类型不同，它们的目标客群也会有差异。大型门店客人感兴趣的东星斑、象牙蚌等高档菜肴在追求轻松就餐的小型店鲜少被点到，小店如果对它们备货反而会造成库存和损耗。眉州东坡给不同类型的门店制定了相应的菜单。

这家餐厅的常客或许还会发现，它菜单上的菜品越来越少。这再次同传统的中餐经营相违背，老一代的管理者会认为自己提供给客人的菜越丰盛越好。

“我们以前有一种心，好像觉得自己太有能耐了，想更多地为客户提供服务，他们的需求尽量满足。”王刚告诉《第一财经周刊》。眉州东坡最多时一个菜单上有200多道菜，如今，它最小的菜谱上列有72道菜。

王刚和郭晓东再三强调，精简菜单是为了保证菜品品质。因为厨师的精力有限，减少菜品能让他们做得更专注，味道更好。

也有一些行业动向给出了其他原因。数据分析公司APT（Applied Predictive Technologies）调查了全球包括肯德基、赛百味在内的500个餐饮企业，其中有56%的企业表示，它们会在2015年的一系列餐厅运营试验中，首先尝试精简菜单。这一比例甚至超过了近两年被热捧的数字化点餐。今年4月，餐饮标准化的代表公司之一麦当劳就在北美砍掉了7款三明治。

“随着经济放缓、人力物料成本的增加，繁复的菜单和备料逐渐成为负担，尤其中餐的备料及烹调方式相对复杂，难以标准化，适时简化菜单将有助于节省后端供应的成本。”APT的大中华区副总裁高国峰对《第一财经周刊》表示。

销售数据成了精简菜单的重要指标，但它并不是唯一的参考因素。新辣道还会为每一道菜品算出毛利、营业额贡献率以及加工成本。通过这些数据被筛选出来的，往往是既受顾客欢迎也有毛利的菜品。“有些菜就比较讨厌，顾客不喜欢我们也不喜欢，就要拿掉。”新辣道的李剑说道。

中餐企业们也在用标准化克服它的另一个自身难题。尽管已经有中央厨房做好粗加工，但不少菜肴仍需厨师在后厨加以烹饪。比如宫保鸡丁，中央厨房配备葱段、花生和鸡块，厨师在后厨进行炒制、调味后才能上桌。烹饪所带来的等菜时间一定程度上降低了消费者的满意度。

眉州东坡为此在餐厅后厨设置了一道机关―它只是一张纸。这张纸被贴在后厨每个冰箱的门上，上面写有冰箱里每一层从左到右分别放置的食材。这些食材往往被放在有盖的器皿里。在没有那张纸之前，厨师需要把它们取出来一一翻看才能找到想用的食材。当这种被称做“目视管理”的方式被引进之后，即使是新来的厨师，也能扫一眼纸便准确地打开冰箱取出食材，减少操作时间。

新辣道的做法则是将每天的营业时间切成了若干个15分钟。餐厅的系统会记录出它每个15分钟的营业额和“千次”，从而推算出每道菜在某个15分钟里销售的次数。这能让它为高峰期提前备菜。

毫无疑问，西式标准化餐饮的中国学徒正在有模有样学习着它们的老师。只是，当它们一面对抗原材料、租金和人工成本上升，一面将标准化模板套用到门店管理中，这个古老的行业也在丧失它原有的魅力。

在眉州东坡精简菜单的过程中，它淘汰了一款叫做金牌土豆丝的菜肴。由于食材和烹饪方法的特殊性，这道屡受好评的菜只能完全由厨师现场制作。这拉长了顾客的等待时间，管理层最终决定将其放弃。“菜本身非常好，属于忍痛割爱，如果是私房菜馆，肯定非常好。”郭晓东说道。

另一家中式连锁餐饮企业则提到了它会如何决定一道新品；公司的数据库会根据市场情况和精简菜单后留下的空缺决定新品方向，这包括它应该属于热菜、凉菜还是汤菜，应该是什么口味，以及毛利大约有多少；随后公司的技术部会根据这个“产品方向”准备五到六款产品；再由管理者品尝决定出哪道菜在味道和口感上胜出，可以出现在菜单上。

没错，尽管餐饮企业们一再强调提供美味是它们的重中之重，但味道已经不再是它们经营时独一无二的重要因素。

“又要口味好，又要产业化，这就是我们的完美想法，但现实可能只能到百分之八九十，也许永远有百分之一二十无法完成。”王刚这样告诉《第一财经周刊》。在2013年，他将眉州东坡的分店开到餐饮标准化榜样的发源地美国。

王刚从1984年开始学厨，最拿手的菜是鱼香肉丝。他说自己对味型拿捏最准，一道菜炒出来后光闻味道就知道里面糖醋盐葱的比例，“就像以前王府井抓糖的人一样百发百中”。如今他会跟朋友交流自己同妻子、集团总裁梁棣去大学上管理培训班的经历。夫妻二人刚刚看完讲述星巴克如何成为咖啡巨头的书《将心注入》，也知道沃尔玛的物流配送“最厉害”，因为它“有7颗卫星在天上跑。”

“我们用手工和技术一块进发，但可能永远达不到（完美），我觉得那就是追求中华美食的艺术吧，不可能做到百分百的艺术。”王刚说道。