大型企业经营的目标利润分解和绩效管理研究

【摘 要】 为了适应日益激烈的市场竞争，稳定企业运营环境，各企业不断探求有效的目标利润分解方法。作为目标利润分解的有效管理手段，绩效管理被许多大型企业推广和应用，然而其效果不尽人意。文章首先阐述了现实中影响分解方法制定的三个因素：战略问题、生命周期问题、非财务资源问题，在此基础上提出大型企业经营目标利润分解的方法；接着分析了大型企业绩效管理运行现阶段出现的问题，提出促进企业绩效管理运行的对策：建立完整的绩效管理计划过程，为绩效管理运行营造适宜的环境；建立“以人为本”的沟通机制，从而促进大型企业能够快速发展。

【关键词】 目标利润； 分解； 大型企业； 绩效管理； 沟通机制

一、引言

在大型企业中，预算目标的确立及分解是管理工作的起点，对预算机制的发挥起着关键性的作用。明确的目标有助于顺利推进管理工作、协调日常管理、最终落实战略意图。众所周知，现代企业本身就是一个盈利性的经济组织，企业家投资、创办企业无一不是为了获利。因而有一种普遍的认知：预算目标是利润目标的代名词，其根本就是利润目标。企业运营的好坏都可以从利润指标中表现出来，利润是企业的一个综合性指标。在大型企业实际经营中，目标利润确定后，层层分解，最终落实到其各部门和单位是必要的。因而，有效的目标利润分解方法是企业运营中一直要探讨的。

随着经济、信息全球化，世界各国企业所面临的国内外市场竞争越来越激烈，如何提高生产力、改善组织绩效是许多企业一直在探索的问题。可见，组织裁员扁平化、结构调整分散化已经是当代组织变革不可逆转的趋势。但是，通过实践发现组织结构调整是能提高生产力的，但能否改善绩效是不确定的。在某种程度上它们也许可以改善绩效，但实际上只有改变组织成员行为才能真正提高组织绩效。换句话说，我们真正需要的是建立一种组织文化和工作氛围，在这种文化氛围里，员工积极性被充分调动，努力创新，学会团结合作。基于上述背景，研究人员充分拓展绩效的内涵，于20世纪70年代提出了“绩效管理”的概念。之后，绩效管理渐渐成为人力资源管理过程，其对大型企业经营目标利润分解方面的作用也逐渐被人们所认识。同时对当今企业中绩效管理出现的问题，人们也逐渐展开研究。

二、大型企业目标利润分解研究

目标利润是大型企业经营目标或整体战略的体现。根据企业管理制度标准，确定预算目标的过程就是公司董事会、股东和经营者等各方利益协调的过程，该过程与财务分层管理思想相一致，同时秉承企业管理决策、执行和监督三者分立的原则。事实上，目标利润的确定就是一个不同利益方平衡利益的过程。

（一）影响大型企业目标利润分解的三个因素

在现实情况中，对于大型企业集团目标利润的制定和分解首先需考虑以下三个因素：

一是战略问题。在确定分解方法时我们强调统一性是可行的，但是有时一刀切的做法与企业集团的战略规划是不匹配的。例如为了使某一子公司尽快成为利润增长点，公司就会对其采取扶持方式，此时将预算目标分解时的“偏心”情绪考虑其中是必要的，这就是一种战略安排。

二是生命周期问题。由于子公司经常处于不同的阶段，比如有些处于起步阶段，有些则处于成熟期，这两者是不同的，所以生命周期意在根据子公司发展所处的阶段性来安排其预算。因此把对于企业目标利润的分解这一因素考虑其中，显得很有意义。例如对一个正处于发展期或者成熟期的企业而言，适度分权的预算管理是可行的；而对于处于初创期中的企业来说，集权式的预算管理模式则显得尤为必要。

三是非财务资源问题。在分解预算目标时，财务资源一直都是用来作为分解利润目标的依据。但是对一些子公司，财务资源并不是全部的总部资源，还有其他许多非财务资源，如较好的市场状况、良好的地理位置、独特的自身资源以及高素质的员工队伍等。基于此，有必要调整利润目标分解依据，使其更加客观合理。例如在分配权数时，首先给予非财务资源一定的比重，这样以来财务资源所占权数就小于100%，接下来量化处理非财务资源所占用的分解部分。此种分解方法的一个前提条件是，将业务类型相同的各子公司分为一类。这是因为，对于业务类型不同的子公司来说，其行业利润率就会有差异，因而其所占有的财务资源也是不同的；另外预算亏损目标分摊随着财务资源，占有资源的增大而变大，这种消极的正比情况将会出现在处于亏损水平的公司中。为了市场发展和年度业绩的需要，一些前景良好的子公司就会缩减投资，造成一些不良后果。

（二）大型企业目标利润的确定与分解

大型企业作为母子公司体制，根据经营方式的不同可分为：产业型企业和资本型企业。产业型企业的母公司职责有进行股权控制和直接生产经营两方面。这样，其可以利用控股优势管理子公司，使下属子公司符合企业总的发展战略；同时又参与了实际的生产经营，担当着其中的企业角色。对于资本型企业，母公司只是单纯的控股公司，先掌握子公司的股份，然后影响子公司的董事会，进而支配子公司的生产与经营，其本身并不直接参与生产经营。因此，目标利润的确定应根据不同类型的企业而不同。对于大型企业而言，在制定总的预算利润目标后，将预算利润目标有效地在各子公司、各分部门之间进行分解是随后的问题。全面考虑以上几个现实情况中的影响因素，可以有以下几种分解方法：

1.基数加成法。这是确定预算目标期望值最为简单快速的方法，通常将子公司上年或上几年完成的利润作为基础，然后考虑其他因素，最后得到一个固定的加成比率，从而作为其利润目标。但随着经济的快速发展，企业运作环境的日益复杂化，企业管理者目光不会局限在这种简单的方法上，他们寻求更加有效的方法。

2.效益系数法。这种方法较基数加成法的优点在于可以横向比较，其将企业和行业单位投入产出量比考虑其中，进而获得企业效益系数。母公司向子公司分解利润目标、衡量企业投入产出比均是以报酬率为指标，报酬率法有以下三种：

（1）总资产报酬率法（ROA）。首先将子公司的目标利润总额和利息支出相加，除以平均资产总额，于是得到ROA比率；然后用各子公司的资产总额乘以ROA，得到各子公司要分摊的目标预算。此方法适用于集权管理的企业。

（2）净资产收益率法（ROE）。首先将各子公司的目标利润除以其占用的净资产，得到ROE比率，然后用这比率乘以子公司所占用的净资产，最后得到各自的预算目标。此方法适用于分权管理的企业。

（3）投资报酬率法（ROI），其是指将子公司的预算目标最终利润总额，除以平均投资，得到ROI比率，然后用这一比率乘以各子公司的投资总额，从而各子公司的目标利润额得以确定。

3.参照比较法。参照同行业平均水平来制定子公司的目标利润，是母公司培养企业集团核心价值和提高公司竞争力的有效方法。此种方法还能克服母公司和子公司在经营上信息不一致问题，从而使母公司更好地进行管理。但考虑到各公司运营的复杂性，我们需要将参考比较法和公司的实际情况联系起来，否则就免不了有一定的主观性。

对于大型企业的经营，目标利润分解是一个计划制定的过程，是必要的，但不是充分的。综合一系列现实中的因素制定了目标利润分解方法，然后使其有效执行起来在大型企业经营过程中也是需要着重考虑的，否则只是纸上谈兵。一个企业要达到预定的利润目标分解，离不开实现盖目标的一系列辅助手段。其中，绩效管理就是最为实用、有效的一个管理手段。

三、分析大型企业绩效管理——目标利润分解的有效管理手段

绩效管理是企业各级管理者和员工为达到目标而参与的制定绩效计划、考核绩效、应用绩效结果、提升绩效目标的循环过程。在大型企业目标利润分解过程中，绩效管理有助于绩效导向型的企业文化的形成：持续增加企业的绩效，能够激励员工，增强团队凝聚力，使员工更加投入工作；加强管理者和员工之间的沟通和交流，形成一种开放性的关系。总之，绩效管理是为了协助企业的目标利润分解，使目标利润分解合理化，企业正常经营运作，从而顺利获取最终目标利润。绩效管理的重要性是显而易见的，所以保证其有效运行也是十分必要的。

（一）大型企业绩效管理运行中出现的问题

绩效管理对大型企业经营有着多方面的重要作用，这种思想理念正在被世界范围内的众多大型企业所采用，许多中国企业也开始重视。但在绩效管理具体运行中会出现如下一些问题：

1.绩效管理认知不全面。作为企业管理者日常工作中的一项重要的基础工作，绩效管理应该要被给予足够的重视，其在企业发展中的作用也应不断加强。由于一些企业没有认识到绩效管理能够促进企业目标的实现，因而粗浅地认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核也就是绩效管理，混淆了两者的概念。实际上，绩效考核是绩效管理过程中一个必不可少的环节。同时把绩效管理当成附属于人力资源部门的任务，也是不科学、不系统的。

2.绩效管理计划和目标实施脱节。企业各个部门都按时完成了绩效目标，但公司的整体绩效目标却不乐观，这是我们大型企业经常遇到的一个问题。绩效目标的分解方式是造成这种情况的一个重要因素。“金字塔”的分解方式是一种比较科学的方法，即在各个部门分解和说明其绩效目标之前，企业管理层就规划和制定好某一阶段的企业目标。然而现实却与这种理想的情况相反，很多企业呈现的是一种“倒金字塔”分解方式，即各个部门在没有结合企业的整体目标和下一阶段的绩效情况下，只是根据自己部门的实力而确定绩效目标，随后交给企业审核、签订责任书。

3.员工与管理者之间沟通不畅。“命令—服从”的沟通机制是现在许多企业中广泛流行的。在这种不合理的沟通机制下，就出现了管理者给员工下达命令、员工一味服从命令这种呆板的沟通方式。这样的沟通方式会使得员工很难参与到企业的绩效管理中：无法了解绩效管理制度，不清楚自己的绩效任务、工作职责和考核方式。这样，管理者和员工之间理解上存在偏差，绩效管理就达不到预期的效果。

（二）促进大型企业绩效管理有效运行的办法

1.考核指标中定量指标与定性指标相结合

关键绩效指标（KPI）用来反映考核对象的本质特征和行为。KPI是一种定性化或定量化的标准体系，其用来评估被评价者的绩效。管理学中的“二八原理”是指20%的关键行为完成80%的工作任务，KPI正符合这种原理，抓住20%的关键行为，即将绩效管理的中心抓住。由于日常绩效管理过程中，每个员工的工作岗位和内容不同，定量指标和定性指标相结合的程度应该因人而异。

2.为绩效管理建立完整的计划过程

在企业的日常运行中，绩效管理主要包含五大环节：绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果。只有这五个环节联系在一起，绩效管理系统才能连续、稳定地运行起来，因而为绩效管理建立完整的运行过程十分重要。绩效计划对整个绩效管理系统的运行具有一定的导向作用，绩效管理系统能否正常有序地运行受绩效计划是否合理、准确的制约。绩效计划制定后，对其进行绩效追踪、绩效评估，管理其具体落实执行，并且有相应的责任人对其负责。对绩效计划成果的检验、对绩效管理系统运行的检验，是绩效结果反馈的职责。综上，只有使这五大环节的连续作用，整个绩效管理系统的运行才能有条不紊。

3.营造适宜的绩效管理运行环境

每一个系统的正常运作都需要一个适宜的环境，例如对于人力资源绩效管理系统来说，通常需要达到制度层面的支撑，同时得到企业员工的认可和配合。然而比人力资源管理系统运行更复杂的是，绩效管理系统面向的是子公司，子公司各个部门以及部门员工，有着较为广泛的对象和范围。在其运行过程中更加需要众多的个体统一协作，重视企业绩效目标，在努力完成自己的绩效考核任务同时注重与其他个体相互合作帮助。一个企业的绩效管理系统能够有效运行在于其有一个适宜的环境，在这个环境中每一个个体都有着包容别人、帮助他人的态度。

4.建立“以人为本”的沟通机制

绩效考核是由上到下、管理者面向员工的指导性考核，也是由下到上、员工对管理者的反馈性考核。因而，将“以人为本”的沟通机制运作于绩效管理中，有助于绩效管理检验和反馈的加强。可想而知，采取上级一味地分配任务、下级成天埋头做事这种陈旧的沟通方式，不仅工作完成情况不好，绩效管理没效果，而且对企业集团的整体发展也是没有好处的。因此，绩效管理系统需要一个公平、公正的沟通机制为其铺平道路。只有坚定绩效管理的步伐、明确绩效考核的意义、排除员工的疑虑，在“以人为本”沟通机制的托起下，绩效管理才能有条不紊地运作。

四、小结

大型企业需要时刻以发展的眼光看世界，将企业外部运营环境和自身内部资源相结合，从而确定企业的目标利润。同时，企业还应注重目标利润的分解，良好的分解将有助于企业的综合治理，增加企业的利润和市场竞争力，提高企业的活力。另外，企业目标利润分解离不开良好的绩效管理，这是达到目标利润的有效管理手段，是一个长期、动态的管理过程。企业需要结合实际情况，进行一系列客观的分析，从而发现自身的不足，找到相应的对策，实现科学、有效的管理，只有这样，才能获取企业的目标利润，促进大型企业高效地运营。

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