激活高级人才

宝洁：先做老师，再做老总

在培养高级人才方面，宝洁有一套独特的方法。宝洁很少使用“空降兵”，绝大部分高管都靠自己培养，也很少请外部的培训机构，80%以上的培训都是靠自己的内部培训师。宝洁认为，80%的知识来自于组织内部，经过不断传播、实践才能形成组织真正的核心竞争力；而20%的知识通过部分外聘讲师和内训师外部学习获得，能保证知识的有效更新。

在宝洁，要想成为高管，就有这样一条“捷径”—成为内部培训师。在宝洁一年一度的十大优秀培训师评比活动中，每个区域公司会评出当年的十大优秀培训师，这些人就是未来公司管理团队的替补队员。成为管理人员之后，绩效考核中有50%的分数来源于组织贡献评估，实际上就是在内部知识整理和传播上的贡献，参与培训的次数越多，分数自然就越高。

内部培训，不仅仅是宝洁培养高级人才的核心方法，也是发掘高级人才的重要渠道；而相应的激励体制，则进一步保证了宝洁培训体系的稳定延续与不断完善，从而为公司源源不断地输送着高级人才。

联想：“分槽养马”

在联想集团创始人柳传志的眼里，杨元庆和郭为都是非常难得的千里马。刚开始，柳传志尝试着让两人搭档，效果并不令人满意，但如果只选择其中一人来挑大梁，柳传志又担心落选者离开以后，会让公司失去一员大将，平添一个劲敌。

由于不愿把辛苦培养出来的人才拱手送人，柳传志硬是将联想分拆为联想电脑和神州数码，让他们各自负责一块。这种举动并不被外界看好，在多数人眼中，这是典型的“因人设事”，不尊重企业的管理规律。然而，2001年6月，在郭为的带领下，神州数码在香港上市，成为中国最大的IT服务供货商；而以杨元庆为CEO的联想电脑也继续高歌猛进，2004年成功收购IBM的个人电脑业务，带领联想开始了国际化的征程。

两个实力相当的人才就好比两匹千里马，若脾性不投，同槽而食难免会你争我抢。如果说悉心培养能够造就千里马，那么，或许分槽养马才能真正成就千里马。

腾讯：“双打”模式

为解决人才匮乏的问题，自2005年起，大批职业经理人空降腾讯。腾讯有意识地让公司的每一位创始人与这些外来的职业经理人互相匹配。比如，擅长产品技术的腾讯创始人马化腾就与擅长企业运营的前高盛亚洲投资银行部执行董事刘炽平配合，成为了腾讯最为“耀眼”的工作搭档。

马化腾认为，职业经理人可以解决公司在管理上的专业性，但是“公司的‘老人’身上有职业经理人没有的优点”，如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点“放弃是很浪费的”。由于效果良好，这一制度从高层、中层逐层往下普及开来，马化腾称之为“双打”模式。

马化腾和他的老搭档们很快发现，因为公司在迅速成长，实行“双打”后，负责“半场”也还很忙。他曾对媒体说，“幸好当时做了这样的决定，要不就惨了，肯定要制约公司的发展了。”

“双打”模式能让新的职业经理人在最短的时间内填充到核心决策层，也能让创始团队与新鲜力量之间优势互补、同心协作，为企业种下基业长青的基因。