交叉混合型建造合同预算管理模式

【摘要】 文章从经济增加值（EVA）理论出发，论述建筑施工企业交叉混合型建造合同预算管理的必要性。同时，根据笔者工作实际，探讨交叉混合型建造合同EVA导向预算管理的具体做法和实施EVA导向预算应注意的问题。

【关键词】 交叉混合型建造合同； 经济增加值； 预算管理

近年来，建筑施工企业一份建造合同对应多个项目的某种材料或工种，几份建造合同对应一个项目某种材料或工种的交叉混合型合同日趋普遍。交叉混合型建造合同项目材料、人工与合同之间形成多对多关系，具有实施主体多、分项工程多、组织难度大、系统风险高等特点。做好交叉混合型建造合同管理对实现企业战略具有重要意义。本文结合工作实际，根据经济增加值（EVA）理论，探讨建筑施工企业交叉混合型建造合同EVA导向预算管理的具体做法和应注意的问题。

一、经济增加值（EVA）及特点

经济增加值（EVA）是20世纪80年代价值管理（VBM）理论的产物，它在数量上等于营业净利润（NOPAT）减去投资资产占用的资本成本，其实质是资本的有偿性，表明资本增值的前提是营业净利润（NOPAT）大于资本成本。EVA有两种计算方法，第一种是：EVA=营业净利润（NOPAT）—投入资本（IC）×加权平均资本成本（WACC），用于评价资源使用效益；第二种是：EVA=净利润（EAT）—权益资本（C）×权益资本成本（K），用于评价资源配置效益。

经济增加值（EVA）把会计信息转化为非财务人员容易理解的经济现实，将传统的资产管理上升到资本管理角度，使资产配置、资产效率评价与价值表现紧密联系，成为预算控制的重要手段。经济增加值（EVA）提供了一个单一、协调、持续的目标（即价值最大），能够满足利益相关者对公司业绩评价的需要，使决策模式化，容易监测。但经济增加值（EVA）也存在缺陷。首先，它是通过对财务数据调整计算的货币性指标，对非财务指标考虑不足。其次，它聚焦于股东财富最大化，主要应用于组织层面，与企业日常流程联系不大，难以细化到组织内部的作业层，造成预算目标落地困难。第三，EVA的计算难以和商业模式契合，无法与战略制定过程对应。

二、交叉混合型建造合同预算管理的必要性

交叉混合型建造合同利益主体多，项目管理具有独特性和多变性，无论是项目综合管理、保障管理，还是时间、成本及质量管控，有效的预算对项目顺利实施具有重要作用，是建筑企业发展的客观需要。

（一）建筑企业能力要素与资质管理需要

对工程项目实施预算管理控制是建筑企业施工总承包能力要素的组成部分，也是建筑企业管理体系的重要内容。它通过科学方法，与国际通用的标准管理体系：ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSMS18000职业健康安全管理体系综合集成，运用系统工程原理和生命周期理念，对项目质量、进度、成本进行规划控制，将管理过程和控制措施建立在科学的资源规划和管理评价基础之上，实现业务、财务、管理一体化。建筑企业要实现卓越绩效评价体系目标，必须在组织领域内依托项目预算管理，以质量、环境、职业健康安全体系为核心，全面质量管理为基础，通过建立有效的工程项目管理模式，合理调配资源，强化过程控制和考核，才能提高项目组织和项目管理能力，提升企业核心竞争能力。卓越的预算管理可以推动工程项目实现卓越管理，是建筑企业资质就位对项目管理能力要素要求的重要保障。

（二）建筑企业项目管理绩效考核要求

交叉混合型建造合同工程项目的独特性、利益相关者的多样性，以及项目管理的创新性、规模大、范围广、投资大等特点，加上项目实施过程中广泛应用新技术、新工艺、新设置，集成性强、自动化程度高，整个工程项目由许多专业、班组组成。客观上要求项目建设中需要较好地运用技术、经济、法律、管理的理论知识，通过预算管理，克服传统以业务指标考核为主的缺陷，才能对合同完成情况、经济效益、工程决算款、质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Duratiaon）、安全（Safety）和现场标准化进行规划控制，将项目实施目标控制在期望的范围内。

三、EVA导向的预算管理模式探讨

根据EVA特点，笔者所在集团对权属二级施工企业个别单位下达预算时，采用EVA导向的预算管理模式，取得了较好成效，具体做法如下（图1）：

（一）根据公司价值创造目标，确定EVA目标基数

首先，确定项目成本。项目管理部门运用项目工作分解结构（WBS），将工程项目按照其内在结构或实施过程，顺序逐层分解成可以控制的作业单元，在对项目作业流程分析的基础上，预测单位、单项工程所发生的成本、资源消耗，据此确定项目预算成本。其次，确定资本成本。按照业务板块和企业实际，综合投资报酬率、银行利率、企业历史收益率、行业标杆等指标确定资本成本。2011年度预算，公司项目资本成本按总部投入资本的6.5%计算，投入资本包括资本金、未上缴利润和往来占用资金等。投入资本与资本成本确定后，匡算目标并与公司层面的EVA指标平衡，确保总体目标实现。

（二）编制并下达项目公司的EVA预算

根据投入资本及资金成本，按照“自下而上、上下结合”方式，分别从资源使用效率和资源配置效率角度编制并确定单个项目和项目公司（或子公司）的EVA预算。其中单个项目预算考虑项目业务模式、项目实施难度、项目规模等因素，EVA=营业净利润（NOPAT）—投入资本（IC）×加权平均资本成本（WACC）；项目公司（或子公司）预算考虑项目个数、人员构成、管理难度、组织架构等因素，EVA=净利润（EAT）—权益资本（C）×权益资本成本（K）。预算先后经历总部预算管理委员会下达指标，项目公司反馈，预算管理委员会平衡指标，再下达，项目公司再反馈，预算委员会再平衡，并批准项目公司上报预算等流程。

（三）利用信息技术，实施过程控制

按EVA计算公式，将现有财务报表按经营活动、投资和筹资活动重新组合，使EVA与商业模式结合。如笔者公司借助ERP信息系统，通过设置7个维度的会计科目结构（COA），核算建造合同各标段的合同成本、收入、费用，以及与供应商、业主、往来单位有关的业务。系统通过合同管理（PC）和总账管理（GL）模块，使业务层面的项目工作分解结构（WBS）与财务层面的财务分解结构（FBS）建立映射关系，将项目底层分项工程的资源耗费实时反映到会计账户，动态反映实际耗费与目标的差异情况。同时，根据会计账户，在系统重构资产负债表和利润表，将资产负债表按经营资产和非经营资产设置，利润表按NOPAT格式分解。资产负债表设置为与总投入资本相关的格式，形式变为：（经营资产—经营负债）+非经营资产=总投入资金=有息负债和负债等价物+权益和权益等价物。其中：经营资产—经营负债=投入资本。利用这种分解，从投资角度看，总投入资金等于投入资本加上非经营性资产；从财务角度看，总投入资金等于有息负债与负债等价物加上所有者权益和权益等价物。通过实时计算投入资本，可实现EVA导向的动态管控。

（四）实施年度审计，开展EVA评价

公司每年成立4个责任制审计小组，实施预算目标的审计评价，建立考核激励与问题整改机制，预算指标考核结果反馈到预算总体目标、指标下达、预算控制、预算调整等环节，为预算管理的组织、编制、执行、考核提供依据。同时，根据考核结果和企业战略，实时调整项目公司（或子公司）投入资本和资本结构，促进企业优化资源配置。

公司通过适当运用EVA理念组织预算，通过制订、反馈机制，引导项目经理推行价值增值的项目管理模式，推动预算机制良性循环，一定程度解决了作业层面预算细化难及集团层面预算落地难的“两难”局面，取得了较好成效，特别是国际工程业务，近年发展势头良好，市场竞争能力显著增强，企业步入良性发展轨道。

四、实行EVA导向的预算管理模式应注意的问题

一是投入资本调整及资本成本确定应综合考虑企业战略、项目业务模式、实施难度、项目规模等因素，按照宜粗不宜细原则。此外，对项目公司、管理层级多及人员数量多的单位，应剔除企业负担、历史遗留等问题影响。

二是适当增加非财务预算指标，弥补EVA不足。主要是增加质量、安全和进度方面的指标，包括工程质量等级、单位工程合格率、安全事故率，工期、施工产值、开工面积、竣工面积、执行各项制度情况、思想工作方法与效果、项目管理中运用的现代管理方法和手段、建设单位及用户的评价、污染物排放量、节能降耗指标等13个指标，实现与财务指标互相补充。

【参考文献】

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