母子公司财务管控体系的有效构建

中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）06-000-02

摘 要 在母子公司体制中，由于存在着管理层次多，投资链条长等问题，在无形当中增加了管理资金，大大提高了财务风险和管理风险，所以如何有效的提高投资整合力度，随时监管财务管理工作，统合财务资源配置，是最大化的提高企业集团总体效益的一个有力手段。本文主要对母子公司财务管控体系的有效构建进行了探讨。

关键词 母子公司 财务管控体系 构建

在以财务数据指标为准则判定母子公司管控成功与否为标志，以财务管控为关键的母子公司管控体制中，母子公司要想做到长期性的发展，就需要母子公司之间建设出一个合理的督查制度和完善的会计管理标准，确立出和公司整体战略发展目标相符合的财务管理战略。由母子公司一体化整合运作资金集中、财务信息化、财务预算、财税等资源配置。以市场化的现代企业管理制度为中心规范化的处理企业面临的各种不同问题。这样才可以更好的提高内控管理、降低财务风险，从根本上提高企业的竞争力，提升集团经营品质，从而使得母子公司可以长期稳定的发展。

一、母子公司财务管控的主要内容

在以财务数据指标作为母子公司管控成功与否为重要准则、为核心关键的母子公司管理体系中，财务管控就不得不引起我们的重视。

为了实现公司整体的资本升值，母公司会不断的收购一些个人企业作为自己的子公司或者投入资金建设自己的子公司，这时如何能够使得母公司在基于资本纽带的基础上更好的管理控制子公司就成了一个核心问题。基于这个问题，使财务掌握下面几条权益是母公司集权管理的根基：（1）对子公司的资金投入和利润的分配母公司拥有最后的决定权。（2）子公司必须严格执行母公司所统一制定的会计政策和会计管理制度。（3）母公司对子公司财务要有一个合理的规范标准，也就是指除了重要的财务决策事宜外其它事项的财务规范权力，包括基本的费用支出标准、资金的调动等。同时母公司也要具有对子公司完整的考核和审计权等。（4）财务总监委派权的制定。

二、集团公司财务管理模式的选择

当前国内企业集团财务管理形式虽然很多，但是总结起来主要是由混合制财务管理模式、集权制财务管理模式、分权制财务管理模式三种基本模式构成。企业集团一般根据自己的财务关系所关联的内容，选用适合自己企业本身的财务管理模式。

企业不可以完全使用分权制财务管理形式或者集权制财务管理形式来构造集团公司的财务关系。如果总公司过度插手子公司的财务事宜，把所有的财务管理权力都控制在自己手里，用管理一个大企业的方法来管理母子公司，首先极大束缚了子公司的创新和灵活性。大小事都要上报，使得子公司缺乏自主性，认为自己只是总公司的一个依附，没有了自我发展的激情，同时在面度变化莫测的市场环境没有应变性，不能够彻底放开自己的手脚，总是觉得时刻在总公司的控制中，很大程度的影响了子公司的生产经营自。反之，如果总公司过度的分权，就会很容易引起总公司对子公司管理失控的问题，会产生子公司过度追求自身利益，不服从总公司统一安排的融资或者投资活动，损害了整体公司的利益，会严重的影响总公司综合功能和整体优势的正常发挥。

所以，财务管理应该在考虑集团公司是否对各个子公司起到了关键作用、是否和主业有密切的合作关系以及控股的多少的基础上制定出侧重点和深度有所差异的财务管理制度

三、集团总公司和子公司之间的财务体制结构设计

1. 财务控制结构构造的主要内容

一个合理的财务控制结构主要有以下内容：（1）拥有一个可以协调和掌控自己企业活动的强大母子公司财务控制机制，（2）对子公司采取合理有效财务监督制度，是一个非常必要的财务控制手段。（3）制定有效的限制财务职能的组织机构和可靠的相关财务职能组织体系。

2. 财权合理分配的搭建

依据母子公司之间存在着类型不尽相同的财权分配，所以对公司的财权进行了下面几种分配方式：（1）投资决策权。母公司拥有所有的对外投资权，子公司不可以享有这种权利，对内投资决策可以在总公司集权的根基上进行合理的分权。同时母公司在控股公司里面拥有最高的分权程度，要大于所有子公司的分权程度。子公司可以拥有简单再生产范畴内的技术改进权利和流动资金的投资决定权。限制扩大在生产内范畴内的固定资产投资额度，超出限额的投资项目需要经过母公司审批。也可以根据子公司的实际经营情况，资金的多少，给予适当的确定性内部投资权，在有效的时间内，子公司的投资总额只要没有超出总公司授权的比例，不管子公司投资项目的大小，金额，都可以进行任意支配，随意投资。反之如果超过比例项目，就需要经过母公司的审批方可投资，否则不允许擅自投资。（2）融资决策权。为了防止因融资不当对企业的生存造成影响，更好的把控整个集团的融资风险，就需要母子公司有一个正确的资本结构。这也就需要母公司能很好的掌控好下面的几条融资决策权：因投资重大项目，使得融资资金的资产负债率远远超过安全线从而引发了母公司股份比例变动的举债融资。在改制过程中子公司所触及到的融资问题；子公司在母公司集中重大融资权的时候仅被给予在资产负债率安全线以内的限额举债、税后利润留成、提存的折旧费及和自行决策的投资相配合的融资的决策权。例如技改借款、流动资金借款等；子公司自己策划的融资项目必须经过母公司的检查备案后，在母公司的监督下进行。（3）资产处置权。子公司的流动资金和剩余资产上报母公司备案后，便可以自主决定如何使用，但是如果子公司对自己的的无形资产、整套设备、核心设备、重要建筑物、对外长期投资等需要资金重组的时候，必须经过母公司的核查批准才可以对资产进行处置。子公司对重要资产的处置需要在母公司的监控下进行，子公司仅具有对资产的监管权。（4）资本运营权。子公司正常情况下不可以具备合并、分立、转让、改制、对外投资等运营权，一般这样的资本运行决定权由母公司掌握。同时为了适应集团发展对财务管理提出的新需求，集团公司财务部需要具备更高的资本运作管理权利。（5）资金管理权。子公司主要责任是制定资金内部管理方法、组织资金收支平衡、资金的日常监管、编制资金收支计划、进行资金收支业务的核查计算。而内部资金都应该由母公司统和管理。说的详细点，就是母公司将对子公司收入的资金、子公司超额支付的对外资金、子公司之间的资金调和、子公司开设的一些银行账号、集团内部资金结算等进行统一的审查办理。同时母公司可以在一定的资金限额内给予子公司一定的支付权利，用来保证子公司的自主性和日常琐碎开支等。 （6）成本费用管理权。母公司可以采用（下达预算―检查进度―考核结果）这一预算控制手段对分公司和各个分公司的下属单位实行间接管理。通过分析预算实施过程中产生的资金差异，找出差异原因。对不同的子公司分别制定出相对应其成本管理的督查方法，并制定统一检查时间。 （7）收益分配权。在集权管理的模式下，母公司应统和调动、支配全资子公司的剩余利润，但是母公司应该给子公司留下按比例的适当的利润，以保障子公司可以更好的长期发展下去。通过公司董事会制定出全资子公司的利润分配方案，然后方案直接上报母公司，经母公司审核批准后方可执行。对于有参股和控股权的子公司，同样也需要经过董事会制定利润的分配方式，而且方案制定好后，需经过股东会或者子公司的股东大会讨论通过。

三、结语

简单的说，收缩有度的财务管控体系是母子公司较为理想的财务管控体系，随着经营的日渐专业话和组织结构的日渐集权化，出现了相对比较集中的财务管理，使得可以最大化的平衡和使用资源。我们应通过使用IT途径和改善流程实现母子公司结构下的财务集中化管理。应把预算管理、战略、业务计划作为集团化财务管理的重要部分，同时也是实施和落实集团财务管理的重要措施。一个完善的报告分析和完整的财务分析不仅是企业管理中有效执行管理的重要方式，同时也是为集团高层领导作出决策方案提供了有力的信息依据。最后一个公司管理水平和运行机制是应该以财务管理费用的高低作为主要指标来衡量的。

参考文献

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