浅析EVA在国有企业业绩评价中的应用

摘要：随着我国国有企业改革进程的加速推进，如何使国有企业业绩考核从利润为主的考核上升到以价值管理为核心的考核，在国有企业全面实施运用EVA价值管理，是当前理论界和各级国有资产监督管理机构所面临的重大理论和实践课题。本文首先阐述了有关EVA国内外研究现状，对EVA的相关文献进行了综合的梳理与总结。通过介绍当前EVA在国有企业业绩评价现状，分析其存在的问题，并提出一些相关具有针对性的建设性意见，希望能够使EVA方法管理体系在国有企业的研究与完善中起到一定的参考作用。

【关键词】：EVA；国有企业；业绩考核

Abstract: along with the state-owned enterprise reform the accelerating of, how to make the state-owned enterprise performance evaluation from the profits of the assessment mainly rose to value management as the core of the assessment, the full implementation of the state-owned enterprise in using EVA value management, is the current theoretical and all levels of the state-owned assets supervision and administration institution faced the important theoretical and practical issues. This article elaborates the EVA research situation, the relevant documents to EVA comprehensive comb and summarized. Through the introduction of the current EVA in state-owned enterprises, the current situation of the performance evaluation, this paper analyzes the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions related with pertinence, hope to be able to make EVA method in the state-owned enterprise management system of research and perfect plays a role in the reference.

【 key words 】 : EVA; State-owned enterprises; Performance evaluation

中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：

1 引言

EVA是由美国Stern&Stewart咨询公司首先提出的。EVA的出现，立刻引起了理论界和实务界的极大关注。《财富》杂志称其为当今世界最为炙手可热的财务理念，是现代管理公司的一场真正的革命。EVA不仅可以应用于评价企业的经营业绩和管理水平，而且还被引入企业价值的评估领域，用于企业价值评估。20世纪90年代末EVA价值管理体系被引入中国，随着我国市场经济的不断深化，EVA对于我国国有企业经营业绩的评价起到了极大的推动及完善作用，同时，给我国国有企业使用EVA管理体系也提出了巨大的考验与挑战。

2 国内外研究现状

2.1国外研究综述

EVA(Economic Value Added)是经济增加值的英文名称的缩写，其理论基础是源于诺贝尔经济学奖得主芝加哥大学的米勒(Merton Millerher)和麻省理工学院的莫迪利安尼(Franco Modigliani)发表的企业价值研究理论中有关于公司价值的模型。而具体提出经济增加值概念的是美国财务分析师乔・登斯和本耐特・斯图尔特。20世纪90年代初，美国思腾斯特(Stern Steward)财务管理咨询公司率先将该评价方法引入价值评估领域，并将其发展成为一种全新的管理评价体系。

美国管理学之父彼得・德鲁克(1999)在《哈佛商业评论》上指出EVA作为一种度量全要素生产率的关键指针反映了管理价值的全部方面。2001年，思腾斯特公司高级副总裁A・I・埃巴将EVA描述为“现代公司管理的一场革命"；Anted等(1998)在其论文《剩余收益最大化的渐进最优性》中提出用作业基础成本制度来支持经济增加值；乔尔・斯特恩(Joel M．Stern)和G・贝内特・斯图尔特(Bennett Stewart)(1998)将EVA理论加以完善，形成一个便于管理人员用来指导公司的资源分配的体系。Ronald(2000)围绕EVA业绩评价指标体系的实际应用，研究了如何才能让EVA在应用中真正发挥作用。A1 Ehrbar(1998)全面阐述了EVA的理论价值，将EVA体系阐释为“Four M’S”(4M)，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)、理念体(Mindset)。

2.2国内研究综述

EVA理论于20世纪90年代末被引入中国，当时国内对EVA体系的研究还不是很多，大部分是对EVA整体框架的介绍。其中影响最为广泛的是清华大学杜胜利(1999)的《基于价值的管理一经济增加值》一文，该文对经济增加值的概念进行了综合的介绍，论述了EVA产生背景、EVA计算方法、EVA使用价值、应用EVA体系时应对我国会计报表中应做出的几项调整。

王炜、陈强和杨宠怀(2005)，认为EVA具有便于计算考核价值实效以及和企业价值相关的双重优点。王燕妮和王波(2004)将EVA与传统管理者评价方法进行比较分析，发现EVA并非无所不能。段爱玲(2003)认为EVA对企业价值的长期评估较为准确，对管理层收购的定价也具有一定的借鉴意义。黄瑞芬、宋晓萌(2006)选择21家家电上市公司2000-2004年度五年的相关财务资料，实证说明现阶段EVA在解释中国上市公司企业价值方面的优越性尚没有体现出来。刘云国、陈国菲(2007)研究探索了EVA在企业价值管理体系中的应用，表明国有企业EVA价值管理研究相关性及其自身的可靠性在经营业绩评价中具有重要地位。李奇(2008)研究提出在企业的价值管理体系中，业绩评价、管理体系、激励制度和理念体系共同构成了EVA价值管理体系的内涵。

3 EVA在国有企业业绩评价的应用现状

EVA评价体系的运用随着我国经济的发展其重要性地位越加突出，尤其在国有企业经营业绩的评价中起着不可替代的作用，2011年国资EVA排行榜中中国石油排行榜首。在国有企业EVA价值创造排行榜中，中国石油（601857），中国石化（600028）以及中国神华（601088）依然稳居前三的位置，三家公司的EVA增长幅度都相当惊人，分别达到了37%、41%和28%。而相应的投资资本的增长率则远远小于这一水平，分别为19%、17%和8%。在钢铁行业整体不景气的大环境下，宝钢股份（600019）实现了39亿元的EVA价值创造，位居国有企业EVA价值创造榜第6位，实现这样的成绩实属难得。

4 国有企业EVA应用所存在的问题

4.1存在的主要问题

1．原有年薪制激励与以EVA为核心的薪酬体系的矛盾

推行EVA后，中高层经理的薪酬确定依据不再是单纯的利润指标，而是与其创造的增加值挂钩，这与原有年薪制度激励相矛盾。而且评价更为复杂，业绩难度增大，使得大部分中高层经理反对和抵制。

2．由于EVA设计固有的缺陷性，导致员工接受程度不高

EVA在提高员工积极性方面欠缺有效的办法，特别是薪酬激励更多倾向于公司管理层和业务骨干，普通员工难以体会EVA带来的好处，反而感觉受到越来越多的制约和管理，这使得EVA价值管理没有得到广泛的认同。

4.2实施中存在的问题

1．在实施过程中没有对财务数据进行相应的调整，淡化了经济增加值导向和评价作用。

2．对员工的培训不够充分，在公司内部没有形成共识。普通员工对经济增加值只有一个模糊不清的概念，对经济增加值在企业内部发挥作用缺乏清晰的了解。

3．推行过程中急于求成，没有处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡的问题。

5 进一步完善中国国有企业EVA价值管理体系的对策

众所周知，我国国有企业有着特殊的成长环境和经营机制，大多数国有企业具有企业和社会的双重属性，既要完成其经济功能，又要履行其社会功能，而且在自身发展过程中既要追求股东财富最大化，还要承担更多的社会责任。因此，考虑到国有企业经营现状以及外部法制环境，我国国有企业实施EVA的过程不必精确追求国外某些企业推行EVA的经验和结果，最重要的是确保价值管理理念理解到位，绩效到位，管理到位，并设计合理的EVA方案，循序渐进，才能达到目标管理与企业绩效的双向推动，从而真正实现国有资产的保值与增值。

1．设计并制定EVA业绩考核体系

(1)收集、整理和分析下属公司对现有考核方案的意见，开展对下属公司现有考核方案相关的专题讨论。

(2)设计下属公司经济增加值指标以及其他关键指标和权重。

(3)确定考核目标值确定原则、参数及模型。

(4)初步计算相关考核指针的具体目标值和设计指针计分区间。

(5)与集团及下属公司管理层就初步考核方案和与人事激励分配挂钩的原则进行深入讨论和沟通。

(6)根据集团及下属公司的回馈对初步方案进行修改，确定最终考核的方案和与从事激励分配挂钩的相关原则。

(7)对集团和下属公司相关人员进行培训。

2．设计与制定EVA激励体系

(1)研究分析现有人事激励分配方案的现状及缺陷，并与EVA激励方案进行差异化对比。

(2)结合企业实际，分析提出本企业EVA激励体系的内容和方式，并认真贯彻执行。

3．把EVA决策模型应用于企业管理

将EVA工具及模型应用于投资、并购管理及客户关系管理等企业管理进程，完善企业的内部管理和决策程序，进一步提升企业的价值。

4．EVA价值管理实施效果评价与改善

在EVA实施过程中，应及时进行跟踪监督与控制，建立相应的信息反馈调节机制，对实施效果进行分析、评价，及时总结经验，并修正相关EVA方案与实施具体办法，推动EVA体系的不断改进，达到最大程度提升企业价值的目的。

总之，国有企业业绩评价体系的完善是一个相对较长的发展过程，在我们对EVA进行改进的同时，既要充分发挥其现有的优点，又要理智面对其缺陷，以便有针对性地做出改进。同时我们应充分吸收西方业绩评价体系的思想，综合考虑我国国有企业的发展环境、运行机制、管理基础等因素。只有这样，才能真正建立起科学规范的国有企业绩效管理体系，不断的完善我国的国有企业业绩考核体系。

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