浅析项目管理人员如何高效控制进度管理

摘要: 在土建项目建设中，进度管理贯穿于项目管理的全部过程，管理人员只有合理的安排施工进度和计划，才能确保工程项目的顺利进行的如期竣工。下文作者主要分析进度管理在土建项目建设中的问题与法。

关键词:土建项目 进度计划管理问题

一、前 言

为了工程的顺利进行，就要求项目管理人员对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并将计划有效保质保量的付诸实施,。以达到工程工期的竣工,交付使用 ，工程进度的合理安排和控制是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

二、土建项目工程进度管理中存在的问题

2. 1. 项目施工进程中自约因素多,管理不到位

总结以往土建工程建设经验，工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多，比如工作人员自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、施工设计变更的影响、项目资金问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

2. 2.项目管理人员没有把握好进度、成本、质量之间的关系

一个项目建设的成败，工程进度与成本、质量之间的作用是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了,承包商一搬都会采取赶工措施,就要花费成本,但又不想花费太多的成本,那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工,接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环,最终的结果是进度越来越拖后,成本也越加越多。

三、土建项目建设中加强进度管理的对策

3. 1设定工程项目进度管理的标准

通常情况下，施工承包企业在目标工期的确立过程中一般会作出以下几种选择：

(1)在预期利润的基础标准下确定目标工期

在当今的市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳,以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动,直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润,但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生,从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见,施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中,施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

(2)通过费用工期标准来准确确定目标工期

很多工程因为进度过快,导致因为赶工增员或大量使用机械化设备，以求达到工程进程，这就造成了工程总费用的不合理支出，正常原则下施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上,由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加,其间接费却随着工期缩短而减少,这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化,相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。

(3) 管理人员以资源工期标准确定目标工期

土建工程项目进度管理过程中,施工企业的进度计划都是根据施工过程当中，实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件等具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误,从而保证企业不致因此陷入被动。

3. 2采取积极有效的措施

(1)建高效团队,实施科学管理

在殊多的项目组织中，如果存在成员工作效率低下，组织机构臃肿，并且团队意识淡薄,人员流动频繁，那行这个组织就不能充分发挥个人才能和潜力，更不能实现项目管理人员对施工现场实施有效的管理。所以在项目开始时就必须建立一支高效的项目团队―――包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队,在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度,规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。

(2)以进度计划为主,制定其他计划

进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

(3)制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价

这个计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。

四、结束语

作为一个工程负责人员，我们都必须做到按照科学的程序对工程的进度进行管理,这样才能保证进度控制目标的实现,为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。

参考文献:

[1]刘睿,张宇清,赵振宇:《建设项目中的工期延误影响因素研究[J]》.建筑经济, 2009.

[2]朱保建陈书利:《施工项目进度控制[J]》.山西建筑, 2009, (33)