构建集团母子公司财务控制系统

企业集团作为一种新型的经济组织形式，是以产权连接为主要纽带，并以产品、技术、经济和成套契约为多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。母公司是集团公司的核心，必须实力强大，具有投资中心的功能；子公司的资产全部或部分归母公司拥有，但经济上和法律上都相对母公司而独立。一方面就母公司而言，实现自己的发展战略和经营目标需要子公司的通力合作；另一方面双方又有不同的利益：作为委托人的集团公司，其目标是追求整个集团公司的价值最大化；作为人的子公司经营者，其目标是子公司价值和个人效用的最大化。因而，集团公司作为出资者，对于子公司经营者不仅要激励，还要予以监督与约束。出资者对经营者的监控有多种方法，包括人力资源监控、财务控制、知识信息资源监控及物质资源监控等，财务控制是其中的重要方法之一。集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合，它是集团公司财务控制系统的核心。集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

一、财务人员控制系统

提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式：

(一)委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。

(二)指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。

(三)监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自，母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实、可靠等责任。

二、财务制度控制系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。关于财务制度的基础构成，此处不再详细阐述，需要注意的是：集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四个层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标控制系统

为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：

(一)财务目标评价系统。财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产运营效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。

(二)资金控制系统。包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。

1、现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体，通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2、筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

3、投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。

(三)收益控制系统。集团公司收益是指集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。

1、统一会计政策。为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。

2、盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许的范围内，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程度上进行控制，其主要手段是选用适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。

四、财务信息控制系统

集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统，应当包括下列内容：

(一)财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。

(二)内部审计制度。集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告、及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。

(三)财务网络电算化。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。其优点主要体现在：1、记账凭证录入分别在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；2、各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；3、主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时、可靠的数据。

对于集团母子公司财务控制的完善，首先要构建财务控制系统，其次要保证控制系统能够良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金激励形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。