慈善捐赠与经营战略

在西方，创造和分配财富都大有学问，企业捐赠这种行为也经历了学界和业界的历代审视。

传统观念认为，企业应该在特定的法律法规环境下为股东创造最大的利润，“勤勉致富以获得救赎”的加尔文思潮是标准的企业行为。因此，19世纪的企业是不能够“行善”的，因为“慈善行为会侵蚀企业的资源、削减企业的利润”，会陷入“过度活跃”的状态之中。一个承担了社会责任、处于“过度活跃”状态的企业往往容易遭受股东的诉讼，为当时的法律所不允许。

20世纪30年代以后，企业的股权日益分散，企业所面对的利益相关者越来越多，慈善捐赠行为也发生了根本性变化。企业日益明确地认识到，倘若对严重的社会问题不闻不问，就会招至广泛的批评和制裁。1953年，美国新泽西州的最高法院认为，“过度活跃”条款是不合理的限制，并拒绝执行它，从而使该条款寿终正寝。在挣脱了法律条款的桎梏以后，20世纪60年代以后的企业在慈善捐赠方面进入全新阶段。不过，在制定和实施特定的捐赠计划时，当时企业的做法是“尽可能简单地做好事”，其中最简单的做法就是“开支票了事”。

但是好景不长，20世纪70年代初期的“滞胀”让美国企业开支票没有那么痛快了，企业的捐赠行为陷入了尖锐而且难以化解的矛盾之中：社会公众强烈要求企业承担更多的社会责任，而企业投资者要求管理者提供最大的短期利润回报。在此背景之下，“战略性慈善捐赠”模式应运而生，其核心特征是强调企业慈善捐赠行为与企业经营行为之间的联系，即行善可获回报，企业可以“通过行善而做得更好”。20世纪80年代以后，“战略性慈善捐赠”已经成为欧美国家企业主要的慈善行为模式。

在战略性慈善捐赠的行动模式上，两位管理学大腕给出了影响深远的答案。第一位是声名显赫的战略管理大师迈克尔・波特。波特曾经提出过著名的“竞争环境导向型慈善行为理论”，指出企业可以通过开展慈善性活动来改善其竞争环境(包括削减竞争障碍、赢得广泛支持)，进而促进企业长期繁荣发展。另外一位就是营销大师菲利普・科特勒，他的“公益型市场营销”慈善行为理论影响深远。他认为，成功的公益事业关联型营销活动能够帮助企业将慈善捐赠和商业利益联系在一起，二者可以互为影响，并相得益彰。在谈到企业应该如何开展慈善捐赠行动时，大师总结出了如下六项方案：(1)只选择支持少数的社会主题；(2)选择当地社区关心的主题；(3)选择可以与企业的使命、价值观、产品和服务协同配合的公益事业；(4)选择有能力支持经营目标的公益事业；(5)选择关键群体关心的主题；(6)选择能够得到长期支持的公益事业。

两位大师生动地讲述了几十家企业将慈善捐赠与企业的经营战略结合起来的故事。也许这些故事给人的印象是“边做善事边做秀”，但这些行动方案确实就是当今西方企业的现实选择。相反，如果你抱定“经商就是拼命赚钱、捐赠就是无偿奉献”的思维模式，把企业的经济目的与承担社会责任的要求隔绝开来，那么，你只会把自己逼入两难选择的绝境。用迈克尔・波特的话来说：“在一个充满了开放的、以知识为基础的竞争的世界里，这代表着一种越来越落伍的观点。”