绩效管理对员工士气低落的影响与探讨

[摘要] 某教育软件公司产品未能按预期时间推向市场，员工对其市场前景把握不明，从而导致员工士气低落、缺少活力，甚至出现了公司的骨干员工陆续离职的现象，公司的人力资源部经理企图通过绩效管理来解决这一问题。本文将探讨出现这一现象的根本原因及相应的对策。

[关键词] 绩效管理 激励 员工士气

一、公司员工士气低落的原因分析

1.对公司现状进行SWOT分析

2.公司员工士气低落的主要原因

公司目前出现员工士气低落、工作效率下降、人员流失的主要原因：

(1)战略定位不清晰。在创立之初对于自身的定位不是非常清晰，对于未来的发展没有一个明确的战略规划，企业常常徘徊期间。其实公司的主营业务是什么？公司目标客户是谁？公司如何切入市场进行运作？公司的优势是什么、劣势是什么？公司整体战略不清，员工更感觉迷茫，这是处于创业初期的K公司所面临的最为严重的问题。

(2)内部管理不规范。“国有国法、家有家规”，公司也应该有一套自己的规章制度，这是公司的行事准则，而K公司目前的规章制度已经建立了一些，但是不够健全。老总不应该纵容D君随意破坏公司的管理制度，如果老总认为D君是公司发展的关键人物，就应该对D君这类人加强管理培训，以便帮助其提高管理意识、树立个人威信，同时更让公司规范运作。

(3)执行力度不到位。虽然技术部主管D君掌握着公司的核心技术，是老总比较宠爱的干将，但是D君经常违反公司的规章制度，而老总对其破坏组织纪律的行为却视而不见，这对公司其他员工而言就是最大的不公，而这恰恰是公司员工极为关注的内部公平。根据斯金纳提出的强化理论，对于公司认可的行为要及时给予积极的正强化，对于公司不希望出现的行为要及时给予负强化、削弱这种行为，然而老总对D君的破坏公司制度的行为却没有给予及时的负强化。老总的管理在公平、公正的前提下，应该统一中层主管的团队管理意识，强化执行力度，公司制度一旦制定，大家无一例外的都要坚持执行。公司“有法不依”不如无“法”，因此需要加大公司规章制度的监督执行力度。

(4)激励机制不健全。根据赫兹伯格的双因素理论，该公司人力资源部所提供的“吧台”、“健身俱乐部活动套票”、“组织卡拉OK娱乐活动”、“各种类型的室内室外聚会活动”等均属于保健因素，提供这些条件不会使员工的干劲增加、激情提升、士气上涨。因为员工看不到什么前景、自己的工作更得不到认可，得不到尊重，没有成就感，所以起不到激励的作用。

(5)人员任用不科学。根据2004年底北京大学的一份调研报告的结论“目前员工离职的主要原因80%是其直接主管的问题”，对于K公司目前离职的5名员工都是技术部门的研发骨干人员，其离职的原因很可能是技术部主管D君的管理方式、方法的问题。根据归因理论，从员工角度而言，其离职更多的属于外归因，从公司角度而言，员工离职更多从内归因来进行分析。所以公司目前需要强化内部管理、发挥D君的技术专长，而不要由于他一个人的管理方式、方法和行为而影响了公司大部分员工的情绪。

二、绩效管理无法解决员工士气低落的问题

综上分析，通过对员工士气低落、效率下降的5个原因的分析，我们可以知道绩效管理是无法解决公司员工士气低落的问题。

1.绩效管理推行的前提条件

绩效管理是一项辅助管理工具，不是万能的，所以该公司人力资源部在目前的状况单纯把宝押在绩效管理上恐怕不是一个明智的选择，仅通过绩效管理来解决目前所面临的问题很难，或者说根本不可能。尤其是推行绩效管理，需要公司老总高度重视、各位中层主管身体力行、全体员工积极参与。况且，公司经营时必须遵循“业务为本、管理为末”的思想，不要本末倒置，管理是为了促进公司业绩的提升。

2.目前推行绩效管理的时机

目前推行绩效管理，不是一个很好的时机，因为产品将于11月底12月初上市，公司的管理层、市场人员、研发人员等大部分员工的精力都集中在产品的研发和上市方面，公司在这个阶段追求的是市场、是业绩，大家不会全心参与公司的绩效管理，尤其像技术部主管D君，将会成为推动绩效管理的一个很大的绊脚石。所以我认为等产品上市运作一段时间以后，情况基本正常，再开始着手推动绩效管理，通过绩效管理来进一步提升公司的管理水平、促进员工的成长发展，进而推动公司业务增长，效果可能会更好。

三、解决对策

1.明确战略定位

公司成立之初，对产品研发、生产、上市预测不够准确，在执行过程中缺乏监控力度，导致产品上市推迟半年，而这些信息恰恰是新成立公司的员工所最关注的焦点。所以公司必须及时对战略定位进行分析、总结、反思，找出每一个环节发生问题的真实原因、立即采取切实可行的调整策略，尽快缩短产品延期上市的时间，即使老总自己心里明白这种前景可能并不明朗，但是在员工面前一定要表现出信心十足、对产品非常乐观，并且老总应该及时站出来向员工解释并给大家鼓劲。这样即可避免给竞争对手以可乘之机，又可给员工以信心。

2.建立激励机制

公司人力资源部应该结合马斯洛的需求层次理论，充分考虑年轻员工现阶段的真正需求，进而更多的采取双因素理论中相应的激励因素的措施来增加员工的成就感、责任感。建立一套切实有效的激励机制，使员工的业绩与奖励挂钩，具体奖励可以包括工资奖金等物质形式的激励，更应该包括诸如开展竞赛、设立以人名命名的开发奖等各种精神激励，这样，根据“20-80”原则，只要留住了20%的最核心的研发骨干人才，则一切问题便可迎刃而解。

3.促进规范管理

其实公司应该仔细分析员工离职的真正原因，如果真的是技术部主管D君的问题，而D君又掌握着公司的核心技术，却是公司发展的关键人才，公司应该考虑D君是否适合做管理工作，从能力和意愿两个方面来分析，如果D君适合从事管理工作，我们就要对他加以培训，强化管理意识、提升管理水平；如果D君不适合从事管理工作，公司就应考率为D君设立一个诸如总工程师或高级技术顾问或技术总监的职位，而另寻找一名认同公司发展目标和文化、真正具有管理意识与管理能力的人来担任技术部主管，这样方可避免骨干研发人才继续流失，进而使这些人留下来真正发挥他们的才能、为公司创造价值。

4.加强市场营销策划能力

公司需要深入市场调查，仔细分析我们的目标客户群体定位，进而明确客户的真实需求，强化研发人员的开发目标。同时需要针对不同细分市场制定不同的营销渠道，尤其是初中版软件，更要做好需求、研发、包装、上市，因为初中版软件面向的消费群体，1年～3年后将自动成为我们高中版软件的主要客户。这样才能在激烈的市场竞争中取得立足之地，进而做强做大。

综上分析，我们知道绩效管理是不能解决员工士气低落的问题。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

参考文献：

[1]弗雷德里克・赫茨伯格与伯纳德・莫斯纳、巴巴拉・斯奈德曼合著:《工作的激励因素》，1959

[2]H・詹姆斯・哈林顿，克纳斯・C・罗马斯合著，于增彪等译:《绩效改进的武器》，2004

[3]迈克尔・A・希特，R・杜安・爱尔兰，罗伯特・E・霍斯基森合著:《战略管理：竞争与全球化》