从衰退时期破茧

【前言】从衰退时期破茧由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。中国有句老话：“沧海横流，方显英雄本色”。中国人巧妙地组合出“危机”一词，诠释了一个哲学道理：危即是机。在赢家通吃的常态下，咸鱼翻身似乎是一个神话，但危机的到来却为后来者提供了一个后发的难得机遇。在这个时刻，市场极富挑战性，当先行的强者出现了“顿克...

如何帮助企业在低迷大环境下保持活力?什么样的财务战略能够使企业经营保持增长，并使这种增长呈稳定状态?本刊即将推出的活力评价体系引发了CFO的共鸣与探讨。

IMF预期，世界经济进入了“严重低迷”状态。最近，数据显示美国和欧洲经济出现了负增长，进一步佐证了IMF的预期。城门失火，殃及池鱼，中国亦无法独善其身。尽管专家学者对此次经济低迷的深度和持续时间意见不一，但是对中国企业而言，采取“鸵鸟政策”无疑是错误的选择，积极准备过冬的粮草才是明智之举。没有了喧嚣与吵闹，市场回归理性，这种态势下孕育的企业无疑会多一份厚重与理性。

危机到来谨防迷失

华尔街次贷危机引发的蝴蝶效应正持续扩散，发挥资金配置作用的银行先行倒下的事实直接打击了市场的信心。此前，美国财政部救助计划由注资银行改为直接向实体“输血”，从侧面显示了市场的信心已经降到了历史低点。摩根斯坦利亚洲区代表首席经济学家斯蒂芬罗奇11月15日就表示，当前世界经济陷入了二战以来最大的衰退。

但我们坚信，衰退的预期和前景仅为中国经济前景添加了一丝阴霾。

中国有句老话：“沧海横流，方显英雄本色”。中国人巧妙地组合出“危机”一词，诠释了一个哲学道理：危即是机。在赢家通吃的常态下，咸鱼翻身似乎是一个神话，但危机的到来却为后来者提供了一个后发的难得机遇。在这个时刻，市场极富挑战性，当先行的强者出现了“顿克尔克大撤退”，舞台便顺理成章成为后来强者的天下。

历史上伟大的公司大都经历过衰退的考验和磨炼，他们不会在经济衰退前放弃增长和发展的雄心壮志，过度的悲观于事无补，惟一能够改变事实的便是乐观前行。

顺应变化保持增长

客户即上帝。通常而言，企业发展的空间大小取决于客户的需求，客户是企业定位和决策的逻辑出发点。但是，企业还需要思考其他的利益相关因素，这些因素也会对企业经营结果产生重大影响，决定企业是否能保持活力，以及这种活力的持续时间。

在相当长时间内，中国企业的管理者可能都没有体验宏观危机的机会，但是，经历高峰与低谷是企业成熟的“必修课”，否则，你就无法体会“市场”的真谛。对于中国企业而言，制订有效的策略，应对经济低迷的大环境，将是一项崭新的挑战。

在平衡计分卡体系中，客户是企业价值增长的关键因素。外部环境的变化会影响到客户的消费偏好和能力，无疑也会影响到企业盈利的能力。这个时候，企业需要反思现有商业模式存在的死结，进而修正和完善盈利模式。更为关键的是，企业需要洞察存续动力来源的变化，也就是客户的变化，进一步研究客户或者潜在客户需求的动态趋势，并以此为基础，制订应对和调整的策略，为下一轮景气周期的到来打下坚实的基础。

适时改革以谋将来

企业要不断发展壮大，不仅要使自己的利润增长，而且要保持这种增长的稳定性。稳定性同样受到诸多因素影响，“内部交易成本”就是其中之一。企业组织规模不断扩张的过程，也是“内部交易成本”逐步放大的一个过程。文山会海，想必职场煎熬的人都曾体验过。企业内部部门与部门之间、员工与员工之间的沟通时间越来越长，会议也越来越多，这些都是内部交易成本放大的外部特征。

很多人都会明白一个浅显的道理：在调整战略或管理模式时，碎步前行的阻力会小一些，内部交易成本也会少一些。但瞬悬刀变的市场却容不得你碎步前行。例如：推行信息化管理可以大幅降低交易成本，而完善的内部流程无疑是推行信息化的前提条件。有数据显示，国外大公司45％运用了ERP，而中国仅为0.45％，很多企业甚至戏称使用ERP是“找死”。由此可见中国企业内部管理流程的脆弱程度。

那么，惟一的办法就是改革。在稳定的状态下，推行改革的难度可想而知，但现在，外部危机给企业提供了一个改革的契机。

财务战略决定活力

面对外部的危机和挑战，作为企业活力的“仪表盘”，财务部门责无旁贷。目前，财务的外延逐步扩展，概括起来无非是三方面的内容：一是保证生存的财务策略；二是资源合理配置策略；三是采取并购引领增长的财务战略。

其中，生存策略对中规中矩的财务人员而言，无疑最为得心应手。

比如：严格削减运营成本和确保现金流最大化。尽管企业现金流改善会因不同企业和行业而异，但我们总是可以总结出一些共性的解决方案，包括严格控制海外商务活动以及业务招待活动等。尽管这些对企业庞大的预算支出计划而言，可能只是杯水车薪，但它同时也是一种态度和信号，事关企业削减整体运营成本的决心和努力。

又比如：充分利用企业原先建立的采购网络缩减采购成本，利用积累的信用融资，严格控制销售尺度，都可能在关键时刻解燃眉之急。

不过，削减成本需要具有严格的把控尺度，减少运营支出的前提是不能损害企业未来的增长点，削弱未来的发展活力，或者使这种活力无法长时间持续下去。

如果说保证生存和合力配置资源都是财务策略的一部分，那么，并购作为企业扩张的重要途径，则可以归入财务战略的范畴。回顾漫长的世界经济发展史，每一轮经济危机或衰退，总是有大批企业因活力不再而陷入困境；相应地，也有一些企业开始出手收购便宜的资产或者股权，将之转化成自己的活力源泉，在下一轮景气周期到来的时候异军突起。巴菲特说：“别人贪婪的时候，我应该保持恐惧；别人恐惧的时候，我应该贪婪。”萧条时期的恰当并购行为，就是这句话最好的注释。当前市场为企业提供了千载难逢的并购机会，把握时机，就会有另一番天地。