谈如何科学化管理工作分配

摘要：在现代的企业管理中，领导对员工的工作分配问题，一直都被认为是比较棘手的事情，很难做到让每个人都觉得公平合理。员工经常对分配给自己的工作量进行抱怨，所以这就要求领导换个角度和方法处理这个问题，由员工被动分活，变成员工主动“抢”活。

关键词：工作分配 抢活 工作量

1 “抢活”平台出现的起因

在工作中，我们可能经常会有这样的思考：我们的领导都懂得管理吗？或许答案是肯定的，那么再问大家，所有的领导都会管理吗？这个答案恐怕就不是那么明确。在现代社会中，我们所有人，包括我们的领导都面临着科学化管理的挑战，每个人对于新的管理模式都是一个学习的过程，这个过程可能会很漫长，但如果可以很好的研究并充分利用，发挥它的优势，那将会对领导本身的管理水平是一个质的提高。

搭建一种工作管理平台，帮助解决领导们在工作中各种管理上的困扰，这是现在很多领导都正在努力实现的。其中，“工作分配”这个一直让领导和员工都很头疼的问题，也是可以通过这样一个平台来解决。搭建这样的平台是一个慢慢探索的过程，可能起初不尽完美，但确实可以帮助领导避免某些不必要的麻烦，帮助领导更妥善的完成对工作的分配任务。

相信每个人都会有这种感受，当领导委派任务时，如果像发号施令一样对自己进行要求，心里一定会非常不舒服，且又不能毫无顾忌的表达出这种不满情绪。长此以往，员工在心里会产生逆反情绪，对工作热情度下降，消极情绪逐渐加重。由此看来，领导这样的处理方式虽然显示了其领导本身的权威和能力，但却没有到考虑员工的感受，对一个部门或者一个工作团队来说，都是非常不可取的做法，所以这就需要领导重新考虑自己的工作方式和态度，如果在工作分配的事情上可以换个操作的方向，让每个员工对自己的工作分配由被动，变为主动，量力而行，在自己能力范围内对已的任务进行抢活，把权力交给自己，这样，一定程度上可以避免因“被”领导分配工作而导致的一系列问题。

2 “抢活”平台的功能设计

首先，需要做好前期的工作细分工作。领导在平台中对所要分配的工作进行工作细分时，各个工作之间不要存在交集，工作细分要很到位，凡是可以分开的工作就一定要分开，因为不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。

其次，就是比较核心的工作——工作量的计算。计算工作量，比如是一个用delphi方法来计算规模的项目，delphi计算出的结果是100人日，那么该项目得分即基本可以定为100，再由骨干人员对各个任务的权重进行分配，可以给较复杂的工作增加权重系数，然后就可以根据项目的总分，对各个具体任务进行细化得分，这样项目组人员在进行抢活时，根据任务得分可以了解到自己所要抢活任务的难易程度，以根据自己的能力和工作量饱和度，进行合理和适度的抢活。

对任务的细分和每项任务的得分计算完成后，即可将所有数据导入抢活平台，通知所有人员可以对现在处于“争抢中”的任务进行抢活。当然，一个任务肯定会有多个人员进行争抢，这就需要领导对抢活的每个人员已有的工作量和具备的能力有清晰的判断。用整个部门全部的工作量，除以总人数，得出人均工作量，这样分配工作时领导就可以根据人均工作量对各个人员进行工作分配，对已经工作量饱和的人员尽量不要再进行分配，所以，需要领导在每个任务抢活完成后，将最新的任务分配和截止目前每个人的积分情况公布给大家，让大家清楚的了解到自己现在的工作量大小，以此来判断是否要在接下来的任务中继续争抢。

在抢活平台中为了更清楚的让所有人都能随时了解自己的最新情况，可以增加查询个人积分的功能，这样既可以使员工随时获取自己工作量的最新信息，也可以使领导比较直观对目前部门整体工作量分布有整体的了解，为领导和员工对今后各自的工作安排上都提供了一个非常清晰明了的工作平台。

3 分活，指定，抢活

抢活平台中，工作的最终分配可以有指定，分活和抢活三种情况，下面将分别加以说明：

3.1 分活：在不同的项目中，可能有些工作是重复的，所以抢活平台可以设计成，如果有功能已存在，且已进行人员分配，则再有重复工作时，会将该工作名标红，这样领导在分配工作时，可以尽量将同样的工作分配给同一个人，这样避免将同一个功能分配给多个人员，同一个人员来验证可以对功能更熟悉，这样验证的会更准确、到位。

3.2 指定：如果有功能没有人进行抢活，则需要领导对该功能进行人员指定。指定时，领导可以结合各个人员现有的工作量进行分配，尽量分配给比部门平均工作量少的人员，也可以根据人员的工作经验进行指定，比如可以指定给前期进行过相关工作的人员。

3.3 对于抢活、指定，分活，领导需要进行相应的任务积分调整。比如抢活的人员，因为是个人主动申请的工作分配，所以可以在原有任务积分上乘以相应系数，比如系数为1.1；对于分活的工作，则可以不进行加减分，保持原积分即可；当然，对于指定的工作，则可以将积分乘以0.9，这样可以鼓励大家尽量积极主动的进行抢活。

4 工作“打包”

在平台上创建要分配的工作内容时，还有一种形式，就是工作“打包”。“打包”，顾名思义，就是将多个有关联关系的工作任务像打包裹一样集中放在一个工作包中，这样，比如领导手中一共有10个任务，那么按照其关联性可能会打成2-3个包，部门的所有员工根据各自擅长的工作技能进行人员组合，形成多个小组，然后每个小组根据“打包”的工作内容进行争抢，如果同一包有多个小组进行争抢，那么就需要领导根据工作任务和小组中的人员特点进行分配，得到任务的小组即可以再进一步在小组内部进行人员分工的细化。

在“抢包”过程中，需要保证每个员工都要有所参与的小组，每个小组都要有抢到的工作包。在这个过程中，为了各个小组形成一种竞争的模式，互相激励，领导需要制定一份工作完成的考核机制，比如工作完成率，准确度等一系列指标来对各小组进行考核，各个指标尽量要有权重，这样在任务结束时，就可以根据考核指标对各小组的完成情况进行总结，对表现好的小组可以进行适当的奖励

这样做的好处是，所有员工都能积极的参与到部门的工作中来，在各个小组的工作过程中，增进了团队意识，每个员工都积极的为所在小组的工作任务争取荣誉，大家都拧成一股绳，都希望能对本小组有重要的贡献，献计献策，这就像一支小型的足球队，只有每个位置的每个队员都做好自己的本职工作，且能相互间密切配合，整个球队才能取得到的成绩。正如《水浒传》中，为探明祝家庄虚实，宋江和吴用派了性情急躁的杨林，同胆大心细的石秀并行。“三合土”之所以比普通土结实，原因是土、砂、灰三者有机结合，发挥了各自的互补作用。

5 “抢活”平台的优势

优势一：领导直接进行工作分配时，可能出现一些问题，比如：领导可能未经仔细思考，只是根据个人的喜好，把工作直接交给一些自己比较放心的人，完全不考虑这件事到底由谁办比较妥当。当这个人对该项工作的性质，内容并不十分了解时，往往会导致工作完成并不尽如人意，而真正熟悉此项工作的人领导又无从了解，如果建立一个这样的抢活平台，可以构成领导和员工的一种沟通渠道，让领导对工作分配的管理更具科学性。领导只需将所要进行的工作及时的出去，面向所有员工进行抢活，这样每个人的机会都是均等的，可以给每个人以发挥的空间，也更能直接的让领导了解你的才能，使自己的长处得以展现，当然，在抢活的时候，也要适当将自己在这方面工作的优势加以说明，让自己赢得工作机会的可能性增大。

优势二：在一个部门或工作团队中，很可能出现员工工作量分配不平衡，有的人工作量不足，有的人工作量又过大。工作内容和自己掌握的技术知识不匹配等各种情况，但在抢活过程中这种情况就可以被很好的避免。因为有上述总的工作量计算，所以在已知人均工作量的情况下，领导在分配任务时就会有一个量化的标准，可以使所有员工的工作量在最大程度上达到一种平衡。

优势三：领导所分配的工作，一个萝卜一个坑，每项工作都有明确的对应人员，避免原来含糊的对工作进行指派时，可能出现多个人同时处理一项工作的问题。而且员工进行抢活时也很清晰知道自己所负责的工作内容，工作完成后，如果出现问题，领导可以及时在平台中找到对应的负责人，能对后续问题进行及时的跟进。明确了问题的责任人是谁，可以对员工的工作完成情况是一个监督，控制，当出现问题时，不存在相互推诿，找不到问题责任人的情况。

6 “抢活”平台存在的问题

问题一：在对已有的工作细分进行权重分配时，对工作难易的权重衡量是部门中的骨干人员根据自己的经验和掌握的技术知识进行判断的，可能并一定十分准确，所以员工在对已分配的工作内容有深入了解后，如果对权重分配存在质疑，可以向领导和骨干人员进行申诉，要求适当对工作量的权重进行调整，如果领导和骨干人员认可申诉，在审批通过后，即可在平台上对任务的权重和分数加以修改，重新计算各个任务的得分。

问题二：遇到比较难的工作时，可能会出现无人争抢的情况，这就需要领导采取必要的方式加以刺激，让员工愿意对工作进行争抢。虽然可以直接对此类任务根据领导的判断直接进行分活，但应尽量避免这种情况的出现，因为这又回到了以往的处理模式中，所以在出现无人争抢工作时，领导可以对此类工作增加权重，因为一般情况，这样的工作都是比较复杂，难以处理的，增加权重也是合情合理的。

问题三：因为在平台上抢活，可能不像以往是领导直接将工作任务口头传达给员工，员工可以面对面的对工作内容中不清楚的地方进行提问，这就需要领导在任务时，一定要清晰的写清这是一件什么样的事情，需要实现的结果是什么，达到什么样的目的，工作完成日期是什么时间，使员工虽然不能直接和领导进行交流讨论，但一样能清楚的了解到工作的每一个环节，这样有助于员工在抢活前确定自己是否有能力胜任此工作。这其中工作完成时间是一个务必要明确的事情，因为如果没有写清时间问题，员工会比较难安排自己的工作计划，尤其是当有多项工作并行时，这种问题就会更加明显，结果就是影响了员工自身的工作安排，也会给工作实现的最终效果带来影响。

7 结论

在如今的管理工作中，科学化、模型化的管理是一个必然的过程，更是一个逐步完善的过程，我们每一位领导都是这条未知路上的探索者。每一种工作方法的向前推进，都是一项成功的实践结果。“工作分配”，这个让领导和员工都困扰的问题，可能在一种新的工作模式下会变的更“你情我愿”，有效的工作分配能让整个团队的氛围变得轻松，更可以提高工作的业绩。任何改变都需要勇气，需要等待所有人的接受和认可，期待我们的领导们可以突破现有的旧模式，在工作中适时进行灵活的变通，带给我们一股新的管理模式的春风。

参考文献：

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