信任关乎企业兴衰

一个冬天的夜晚，一架佛罗里达航空公司的飞机停在华盛顿机场的停机坪上准备起飞。当时的情况很糟糕，尽管机场的应急小组尽最大努力为飞机除冰，但还是可以看到机翼上挂着的冰柱。副飞行员不断地向飞行员说明这个情况，遗憾的是正飞行员对他的副手缺乏信任，对其善意的提示不以为然，而副飞行员又不愿明确地指正上级的错误判断。这是飞机黑匣子记录的最后几句话。

经营现代企业并不比驾驶一架现代飞机的要求低。随着经济全球化，很多公司的组织结构发生了变化：组织结构扁平化，不再采用传统的职能化的组织结构，而是以业务流程来对组织进行划分；团队合作十分普遍，除了企业的核心业务，其他部分都以合同的形式外包给供应商或者合伙人；权利关系不再适用，以信任为基础的关系成为唯一的选择。信任关系到航班上人员的生死，也同样决定企业的兴衰。

信任创造绩效

信任反映的是组织中人与人的关系。换句话说，信任是一种人际关系，而不是指人本身，虽然组织中的人决定了这个组织是非凡还是普通，但人际关系比人更重要，因为关系的质量意味着组织的成败。

美国一家名叫诺斯壮百货公司（Nordstrom）的零售商对此深有体会。福特公司的前任主席、诺斯壮公司的忠实客户——当奴?彼得逊（Donald Petersen）写道，“诺斯壮公司有个信条：你作出的决定必须是建立在信任的客户和员工基础上的。”

那么，这家公司到底是用什么方法使它的员工愿意为客户提供杰出的、令公司远近闻名的服务的呢？答案是，员工信任自己的公司，相信公司会为他们着想。

更加重要的是，员工认同公司在客户服务方面的理念和价值观。这些可能看起来太近乎理想主义，但越来越多的企业发现，如果能够达到这样一种境界，就可为企业带来很多收益。

星巴克从一家仅有6家店铺的小咖啡馆，仅用了10年时间成长为有1300家分店、25万名员工的大企业。公司的首席执行官霍华德?舒尔兹说：“如果有一件事是值得星巴克骄傲的，那么它就是我们与员工之间建立的信任和信心。”

在快餐行业中，员工和管理者的关系普遍很差，因为他们一般都采用“胡萝卜”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。星巴克打破了常规，他们将管理者和员工的关系建立在信任而不是权利之上，取得了成功。

信任并不是一纸空文。如果一家公司管理的目的只是为了满足股东，并且像对待流水线一样对待员工，公司的成本一定居高不下。很积极地裁员的高层，在短期内可以抬高股票价格，但长期来看，只会降低士气，牺牲的是员工的创造力、企业家精神、员工对企业的强烈认同感，这些都难以将企业推进到更高的境界。

英国一份报告指出，只有15%的英国公众相信跨国公司是诚实和公正的，而只有25%的人相信报纸的新闻。我们看到：不仅信任是商业的关键，但现在商业却最不被信任，所以，企业经营者十分想了解如何建立信任。

如何建立信任

信任的取得不能一蹴而就，它需要时间来培养。马莎公司是世界上最擅长与供应商发展高信任关系的公司之一，当我问该公司的部门主管约翰?斯坦利如何马莎公司成为一个高信任度的组织时，他回答，“最关键的是时间。我们花了100多年的时间建立信任和信誉。最重要的是我们把维持和培养信任的关系作为一项事业来做。”

其次，还要选择合适的人。从一个潜在的员工那里发现他是否具备你想要的能力，一个很有用的方法是从技术能力、人际能力及价值观这三个方面进行考察。

发现技术能力最容易。他们中的一些人可能有正式的证书，或者你可以让他们谈谈过去的工作经历。人际能力可以是团队合作能力、决策能力、创造性、灵活性等。有技巧的面试人员可以通过提问来发现这些技能。最有可信度的方法是设计一些实际的活动来让应聘者表现他们的能力。

就像一首歌中唱到的一样：“你所做的并不重要，重要的是你怎么做。”如果你想建立高信任度的组织，就必须了解组织的核心价值是什么，并且挑选对这一核心价值真正认同的人来组织。唯一的方法是设计一个系统的甄选过程来排除表面现象，对他们真正的价值观有深层次的了解。

之后，就要充分相信他们。1990年，半导体生产商蒙娜利斯克记忆公司处在破产边缘，总裁艾尔文?费德曼对员工说，“我们已经没有富余的钱来负担赤字了。现在要么一起解决问题，要么就只有另谋出路了。”

费德曼对员工的技术没太大把握，但他相信他们对公司的忠诚度，特别是在面临风险与不确定性的情况下。他要求经理们制定计划，并说信任他们可以实施这一计划，他将每个人的购买权限上升十倍，并告诉他们可以直接执行。结果，四周后蒙娜利斯克记忆公司盈利66万美元，运货量增长40%，从此再也没有低过这一水平。

每位首席执行官、团队领导、员工都需要注意的一个观点是：在工作中，使信任变得非常重要的力量同样可以摧毁信任。在克林顿政府执政的前三年里，为了从经济的衰退中挣扎出来，美国大公司纷纷裁员，AT&T、IBM各自裁减了12万员工，而通用汽车裁员10万人，波音减员6万人，西尔斯裁员5万人。从短期的生存角度来看，这种做法可能是对的，虽然证据一点也不充分，但十分确定的是，裁员导致企业在很大程度上失掉了信任。

永不满足

技术和知识在这个日新月异的世界中很快会过时。人们只有不断地学习，才能保持有能力的状态。

首先，你要有好奇心。爱因斯坦对“如果能在光速下运动会是什么样的”很好奇，因此他发明了相对论。达尔文对地球上存在那么多物种感到好奇，因此他创造了进化论。

好奇心同样也创造了最成功的商人。索尼的创始人盛田昭夫和井深大对电子产品能变成有多小感到好奇，随身听就诞生了。3M的斯宾塞?西尔沃（Spencer Silver）对他新发明的胶水黏性不好而感到好奇，3M的亚瑟?法兰（Arthur Fry）对他在使用祷告书的时候遇到的麻烦而好奇，每当他打开祷告书时，他用来做书签的纸总会掉出来。当斯宾塞?西尔沃和亚瑟?法兰相遇时，即时贴出现了。

其次，企业中存在好的机制也同样重要。最好的绩效评估体系不仅只着重于给予员工反馈，还会为他们设定新的目标——这也是促进学习的一种机制。员工要书面写出他们的个人学习目标和关于如何实现这一目标的系统性的计划。

高信任度的组织有永远不满足于现状的企业文化，他们总想找到更好的方法。即使他们在某个领域做到了第一，仍不会罢休。他们的观点是没有最好，只有更好，总是想方设法打破自己创造的纪录。

第一直通电话银行并不满足于他们可以每个月发展15万个客户的纪录——他们还想增加这个数字。每个沃尔玛的店铺将每天的业绩与去年的同一天相比较，这样做的目标，当然是为了一年比一年做得更好。摩托罗拉放弃了一些业务，例如，电话和车载收音机，并不是因为这些业务无利可图，而是他们想强迫自己寻找更优质的业务。3M规定公司的每个部门必须保证只有30%的销售量来自于前四年内推出的同类产品。

高信任度的组织知道学习对于信任和生存是何其重要。3M、索尼、沃尔玛在其公司的核心理念体系中都很认同学习和不断进步。这表明在环境很不利的情况下，他们也会不断地花费时间和金钱去培训和发展员工。事实上，他们会很用心地去节约时间，因为他们相信这是将事情做得更好的方法。