浅谈施工企业的人才激励机制

摘要：企业要具有并保持持续的竞争优势，就必须把人才看作“第一资源”，做好人才激励机制的研究，营造人才成长环境，激发人才的聪明才智和无限创造力。

关键词：激励机制

0 引言

人才管理的核心问题是激励。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。

美国心理学家马斯洛的“需求层次理论”告诉我们，人类的需求总是按照一定的层次来发展的：生理―安全―社交―尊重―自我实现。当人完成自己胜任并具挑战性的工作，在工作中能够充分发挥自身潜能及实现自身价值时，就会产生强烈的满足感，并能成为其不断创造自身价值的持久的原动力。

作为建筑施工企业，有着分散和流动的行业特点，人才队伍面临着流失和不稳定的挑战。如果我们不采取相应有效的措施，就会在竞争激烈的市场上失去“人才”这一企业资源中最重要因素的优势。

1 施工企业人力资源面临的问题

1.1 施工企业性质分散、条件艰苦，“四海为家”，工程任务繁忙时还要加班加点赶工期，休假时间不能保证，对身心健康产生较大影响。

1.2 施工企业内部人员结构复杂，层次较多，造成了部分基层管理人员管理方式粗暴，方法相对简单，缺乏领导自身行为的激励，关怀的激励，在这种环境下工作没有激情和尊严，严重影响积极性的发挥。

1.3 企业固有的人情观念及裙带关系，削弱了内部晋升、聘用、竞争上岗等用人机制的公开、公平和公正性。因人设岗、能上不能下、能进不能出、能奖不能罚的现象依然存在。

1.4 公司现有的专业技术骨干人才，是企业的中坚力量，从文化到任职能力均与企业较匹配，磨合状态良好。但因为领导职位非常有限，经过漫长的磨练之后，只有少数技术员能够走上领导岗位，上升的空间很窄，职业发展受限。

从以上这些有代表性的现象来看，施工企业吸引和留住人才的优势薄弱，如果激励机制缺失，激励方法单调，所带来的后果就是优秀员工的流失和平庸员工的“沉淀”，因而建立高效的、多方位的激励机制迫在眉睫。

2 建立长期激励机制

长期激励包括物质激励和非物质激励。非物质激励可分为事业激励与情感激励。

物质激励主要是指薪酬激励。企业应完善岗位价值决定薪酬机制，推行薪酬与岗位价值挂钩。通过深化劳动用工和薪酬制度改革，坚持“以岗定薪，岗变薪变”的原则，进一步完善以岗位价值为导向的薪酬分配体系。完善薪酬绩效决定机制，实现个人绩效与单位效益和施工产值挂钩。通过建立和完善考核制度，依据单位效益和施工产值确定员工薪酬。建立和完善员工收入正常增长机制和支付保障机制。公司根据生产经营和效益状况，适时适度调整员工的收入水平，建立收入正常增长机制，保障员工的薪酬随企业发展而相应提高。加强员工收入支付保障机制建设，杜绝发生拖欠员工工资的现象。

事业激励主要定位于为员工提供职业发展的空间以及由此带来的自我实现。企业应通过各种方式向员工详细地阐述企业发展前景及达成目的的实施计划，并进行广泛深入的宣传，这样才能激发员工为完成这个远景目标而积极努力，增强主人翁责任感和强烈的事业心。在遇到某种社会危机和一些突发性事件的时候，能够凝心聚力，克难制胜，战胜危机，使日积月累形成的企业竞争力不被轻易击垮。

情感激励主要包括工作与生活的平衡、社会认可、企业文化认同等。在公司内部，努力营造尊重人才、重视人才、关心人才的氛围，创造良好的工作和生活环境，想他们所想，急他们所急，帮他们所需，把温暖播进员工心里。在工作中用人所长，对那些有能力、有个性、又有争议的人才，要把握主线，看业绩、重视群众评价，不纠缠细枝末节。严格落实公司的各项制度。年休假、探亲假该休时必须休，其它假期在满足生产经营的情况下要合理安排，这样会更具人性化，休整之后的工作效率也会更高。

物质激励与非物质激励要有机地结合起来，才能达到相互支撑、相互作用、激活驱动力的目的。

3 理顺薪酬分配关系

理顺项目之间的薪酬分配关系。对于经营规模、施工难度、效益水平相近的项目，项目间员工的薪酬分配水平应大体相当，以促进公司内部人员的有序合理流动。对于经济效益较好的项目，收入水平可适当高于公司项目平均水平，但应控制在适当合理范围之内，并经公司批准；对于收入水平过低的项目，公司也将给予指导调整的建议，合理保障职工权益。理顺项目关键岗位员工与一般岗位员工的薪酬分配关系。项目应在努力提高全体员工收入水平的同时，在薪酬分配政策上向专业管理人员、专业技术人员、高技能人员等关键岗位人员倾斜。理顺机关员工与项目部员工的薪酬分配关系。要保证薪酬分配政策向生产一线人员倾斜，项目部员工的收入增长水平要高于机关同类员工的收入增长水平。理顺固定工资与浮动工资之间的关系。合理调整和控制各种薪酬制度中固定工资与浮动工资之间的比例关系，加强对不同类型人员激励方式的研究，探索不同类型人员的薪酬结构，实现薪酬分配保障功能和激励功能的统一。

4 因人制宜，实行差异性激励

对一般员工需要注重从物质激励方面加以改善，尽可能地提高这类员工的薪酬水平，形成吸引优势，促使他们产生优越感，意识到企业对自己的尊重，从而产生积极性。其次，企业要极力改善他们的福利待遇，解决基本生活问题。

对企业竞争力具有较强影响力的专业技术骨干，企业应有意识地增强长期激励在薪酬中的效用。以客观量化的指标对专业技术人员进行等级评价认定，增强岗位考核实效，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。注重培训，帮助他们提高综合素质和专业技能，扩展在企业的发展空间。

对中高层管理人员，要给予其足够的权力，让其发挥最大的主观能动性，多创造沟通交流或参与重要决策的机会，工作的巨大成就感会激发其工作的积极性和对组织的向心力。

5 结束语

只有坚持科学发展观，在“以人为本”的文化氛围内再加上成功的激励方法，企业才能真正建立吸引人才，留住人才、激发人才、培养人才的机制，从而促使企业在激烈的经济市场和人才市场保持长久的竞争优势。

参考文献：

[1]劳动和社会保障部、国家就业培训指导中心编写.《企业人力资源管理人员》职业资格培训教程.

[2]丁向阳.《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》.

[3]胡八一.《一克拉文化―20家著名企业的用人之道》.

[4]胡八一.《人力资源规划实务》.