关于企业层面内部控制的探讨

摘要:企业内部控制包括企业层面的控制和业务层面的控制，本文主要阐述企业层面中组织架构方面的控制。并详细探讨组织架构设计环节及组织架构运行环节的控制。

关键词:组织架构组织架构设计组织架构运行关键控制点

组织架构，是指企业按照国家的有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本企业的实际，明确股东大会，董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

一、企业在组织架构设计和运行方面存在的问题

(一)现在很多企业治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，这样可能导致企业经营失败，难以实现发展战略

具体表现为：一是，股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东会来行使自己的权利;二是，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；三是，对于控股股东相关的信息是否根据规定即使完整地披露；四是，企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东有同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相同的权利；五是，同事会是否独立于经理层和股东大会，董事会及其审计委员会是否有适当的数量的独立董事存在且能有效的发挥作用；六是，董事对于自身的权利和责任是否有明确的认识，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽职的履行职责；七是董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；八是监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；九是。监事会是否能够规范而有效的运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；十是，对经理层的权利是否存在必要的监督和约束机制。

(二)内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下

具体表现为：一是。企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；二是，企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；三是。企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时做出调整；四是，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提高履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；六是企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；七是，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；八是，企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。

二、下面我们讨论组织架构在设计环节需要控制的关键点和控制措施

组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分类，形成制衡。企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织架构，保证企业稳定、高效的经行经营活动。

企业组织架构及其运行，总是在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的知道下进行的，组织架构设计必须要考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其搜处的阶段不同，也会对组织架构的结构形式提出相应的要求。

(一)企业各级的职责

董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件，议事规则和工作程序等应当根据国家的有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权和监督权应当相互分类，形成制衡。

(二)组织架构设计需要考虑的因素

企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业的性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或职责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

1、企业性质和发展战略

在组织架构与发展战略的相互关系上，一方面，发展战略的制定必须考虑企业组织架构的现实；另一方面，一旦发展战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应发展战略要求的组织架构，能够为发展战略的实施，从而为组织目标的实现提供必要的前提。

发展战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的否则战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而引起各职务与部门在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系做到相应的调整。

2、文化理念和外部环境

企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合，企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业在设计组织架构是应当考虑企业本身的文化理念对其的影响，设计合适的组织架构

外部环境对企业架构的影响可以反映在三个不同层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以外部环境的发展变化必然会对企业组织架构的设计产生重要的影响。

(三)组织架构设计的要求

1、重大问题的集体决策或联签制度

企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何人不得单独进行决策或者擅自改变计提决策意见。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

2、避免业务重复或职能重叠

业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降，设计组织架构应避免出现这样的问题，以提高资源的利用效率和工作效率，企业将管理层次保持在合理水平。

3、明确岗位职责

企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定各具体职位的名称、职责和工作要求等，编制岗位说明书，明确各岗位的权限和相互关系。企业应当制度组织结构图，业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。

4、不相容职务分离

企业在确定职权和岗位分工过程中，企业应当按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。

5、不相容职务分

离基于的假设是两个人无意识同犯一个错误的可能性很小，而一个人舞弊的可能性要大于两个人，而且两个人共同舞弊的成本也高于一个人舞弊，可以有效的降低舞弊的风险。组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。

三、组织架构运行环节的关键控制点及控制措施

(一)全面梳理治理层结构和内部机构

企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。

在梳理治理结构的过程中，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进。

在梳理内部机构设置过程中，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。

(二)及时全面评估组织架构

企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。企业组织架构调整应充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批

参考文献:

[1]审计，中国注册会计师协会 2010

[2]企业内部控制配套指引财政部 2010，4月