关于燃料板块现金流量管控的思考——以某公司为例

摘要：现金是企业的血液，现金流是企业的生命线。现金流量对企业的生存和发展起着至关重要的作用，所以必须加强企业现金流量的管理。本文从加强企业现金流管控的必要入手，针对XX燃料板块现金流现状，对XX燃料板块现金流的管控进行了一些思考，对落实以现金流为核心的全面管理理念、逐步实现收支两条线的资金集中管理模式提出具体措施，以促进XX燃料板块实现现金良性循环，提高市场竞争力。

关键词：XX燃料；现金流；管控；思考

现金流是影响企业价值的直接因素，“现金为王”的理财观念，已经渗透到了企业运营的每个环节。在完全竞争的市场环境中，现金流管理是每一个企业管理的重点，现金流预算管理是全面预算管理的核心。企业要求得到生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流管理，加强现金流预算管控，为促进XX燃料事业发展提供良好的资金保障。

一、加强现金流管控的必要性

现金流是企业经营和发展的基础，加强现金流管控、合理规划和控制企业的现金流对企业有着极其重要的意义。企业不能只一味盯着销售收入和利润，还必须重点关注企业的现金流，因为企业只能用现金支付，而不是会计利润。利润良好却无视现金流的企业，可能会陷入支付不能的危机；而现金流良好利润情况不理想的企业，却无生存之虞。现金流管理的好坏，往往是决定企业成败的命门。建立完善的现金流管控体系，是确保企业生存与发展、提高企业市场竞争力的重要保障。

正如Dell公司董事长戴尔面对公司亏损时的反省之言：“我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。戴尔新的营运顺序不再是 “增长、增长、再增长、”取而代之的是“现金流、获利性、增长“，依次发展”。如今，现金流管控的重要性不只是体现在公司运营这个方面，更被提到了战略高度，无论是从企业的当期运营价值（COV）来看，还是从企业的未来成长价值（FGV）来看，现金流管控都会产生决定性影响。

二、XX燃料板块现金流现状及存在问题

在XX产业快速发展的新形势对XX燃料供应的需求大幅增长。XX燃料生产和产能建设需要投入大量的资金，而XX燃料板块内多数企业因人员多、负担重，大多积累有限，新增生产任务备料款、项目建设资金主要依赖贷款，资金来源渠道单一，目前现金流管理主要存在一下问题：

1.固定资产投资项目多，资金需求大、自有资金匮乏

经统计，XX燃料板块2012年新建、续建固定资产投资项目为50个，项目总投资总额较大，资金需求非常大，而大多企业自有资金有限，项目投资所需资金基本依靠银行贷款解决。

另一方面，由于战略任务需求的变化和对发展规划的调整，XX燃料原有产能已远不能满足产业对XX燃料的需求，特别是由于部分项目建设周期长，导致某些项目的建设非常紧张，在前期项目批复不完整情况下，提前启动建设，由于项目暂未取得批复，融资困难，占用了生产资金。

2.资产负债率居高不下，存在较大债务风险

XX燃料板块2011年末资产负债率平均为83.9%，2012年6月末为84.2%，均高于75%的红线，虽然负债中包括了内部往来、专项应付、递延收益、预提费用、预收产品款等负债，但仍然存在较大的债务压力和风险。

3.债权债务管理缺乏统筹管理机制，不利于资金流动

为摸清XX燃料板块内部债权债务管理现状，进一步规范板块内部交易行为，促进资金流动和有效运转，公司下发了《关于开展XX燃料版块内部债权债务清理工作的通知》文件，并按照工作计划，对XX燃料板块内部债权债务进行清理。

目前，XX燃料板块部分企业由于单方挂账、双方挂账金额不同、债务未按合同条款执行等问题，造成板块内三角债、相互占用资金，个别企业已严重影响资金周转从而增加银行贷款。内部债权债务的管理问题既增加资金成本，又降低资金使用效率，还制约了现金流量预算和执行和精准性。

（1）贷款结算时间较长，不利于资金及时回笼

目前，XX燃料板块的某产品为按季开具发票，从运输到实际到款约需4个月，企业垫付资金时间长，流动资金占用压力大；另一产品从运输到实际到款一般为30至40天，有时会2至3个月，且对年末位出厂的产品，只预付90%加工费，次年产品交付时补付10%，一方面当年垫付资金较大，另一方面生产量大于销售量，形成当期库存，资金占用增加。

（2）现金流预算偏差较大，资金管控能力不强

公司现金流预算系统于2010年起正式上线运行，从总体来看现金流预算执行情况还有待提高，表现为：

①现金流量预算编制基础较为薄弱，预算数据准确性不高。

②现金流预算的执行和监督过程管理力度不够，缺乏对预算执行的考核措施。

三、XX燃料板块现金流管控的改进建议

围绕现金流为核心的全面预算管理理念，针对XX燃料板块现金流现状，为进一步统筹管理好XX燃料板块现金流，提出对XX燃料板块现金流管控的几点思考如下：

1.建立健全现金流预算管控组织体系

（1）燃料公司设立资金管理中心，归口财务资产部。

（2）成员单位全面预算管理委员会全面负责现金流预算的管理工作，下可设现金流预算管理委员会（办公室）。其职责为：审核本单位年度现金流预算和月度滚动现金流预算的编制；审核本单位现金流预算管控报表及分析报告；审批责任单位现金流预算的调整事项，提请燃料公司审批现金流预算重大调整事项；对责任单位现金流预算执行情况进行考评，并纳入年终经济责任制考核。

（3）责任单位为现金收支各环节，包括各车间、各部门，以及资金管理部门，各成员单位应根据本单位实际情况，按照不重不漏、权责明晰原则确定现金流预算责任单位。由资金管理部门负责本单位现金流预算的整体编制。

2.加强内源性融资，向管理要资金

从XX燃料板块内部环境来说，XX燃料生产及产能建设投入的大量资金和新增的银行贷款，已降低了整个板块的财务综合能力，这就要求XX燃料在未来的生产经营中必须坚持走内源性融资道路，向管理要资金。

（1）精益库存管理，减少资金占用。一是要做好销售预测，根据生产计划，确定合理库存水平。二是要严格控制存货规模和增长速度，在确保生产、提前备料备货的前提下注意保持资产合理的流动性，减少流动资金占用。

（2）开展主业成本国际对标工作，寻求成本下降空间。对标国际先进企业，寻找国内和国外成本差距，是提升XX燃料产业整体水平的一项重要工作，XX燃料公司已组织专门小组收集和分析国外XX燃料公司的相关资料，今后条件成熟可与相关公司进行管理交流和合作。

（3）增收节支、厉行节约，真正体现“过紧日子”思想。避免不必要的开支，是开源节流的重要手段。一是加强对水、电、气、暖等辅助生产费用的管理，对能源动力的计量装置进行全面普查，对已损、计量不准、无计量的部位，及时更换和安装，减少和杜绝跑、冒、滴、漏现象。二是开展全员成本合理化建议活动，将成本精益管理的理念贯彻落实到生产车间、工艺现象和班组中，实现全体成员控制，充分发挥每一位员工节约成本的积极性。三是减少管理费用开支，制定板块内统一化的差旅报销、业务招待办公费、公务用车等统一标准。

（4）严格项目管理，降低工程成本。严格项目管理，对先期项目要加快项目的前期工作，以尽快取得项目立项批复，杜绝先批后建违规现象的发生；重视项目建设的投资管理，对已批在建项目，要严格按照批复内容进行建设，严格控制工程造价。

3.加强债权债务管理，促进资金盘活动流动

针对XX燃料板块内部债权债务问题， 要求成员单位予以高度重视，加强合同管理和执行的严肃性，尽快清付逾期债务，对不能按期清付的，双方可协商延期付款的期限，并对占用资金加收资金占用费，相互配合协作，规范内部交易行为；制定和规范债权债务管理制度，划分内部相关经济业务部门在债权债务管理上的权责；组织落实好应收款项的清理、回收，盘活存量资金，对存在问题的应收款项按照会计政策计提坏账准备和进行处理；做好建立健全债权债务 管理台账、客户授信档案库等基础工作，定期对往来账款进行分析报告，减少信用风险，促进资金流动。

4.加强资金筹划管理，降低资金使用成本

一是要坚持集团化融资，保持良好的银企关系，降低融资成本；二是优化平台资金结算方式，研究更合理、快捷的资金收付机制，减化资金收付程序，进一步明确并严格执行产品交接程序，以求最大限度地降低资金使用成本。

5.分布实现收支两条的资金集中管理模式

公司现金流管控重点应主要围绕融资、收入、重大支出三个关键指标，对金融、重大专项支出实行分笔审核，对成本费用类支出实行总额控制。

第一阶段：完善信息化管控基础，实行先审后付管控方式

第二阶段：全面推行先审后付管控方式，为下一步实现收支两条线打下基础。

第三阶段：收支两条线，资金集中管理。

现金流是决定企业存亡的关键所在，面对日益激烈的市场竞争和复杂多变的生存环境，XX燃料产业也将会面临更多的市场和资金压力。加强对现金流的管控，通过采取各种措施不断提升现金流管控水平，合理控制经营风险，逐步实现收支两条线的资金高度集中管理，发挥资金的规模效益和协同效应，对XX燃料产业的发展具有现实意义。