基于渠道的稳健性营运资金管理研究

金融危机的发生凸显了企业营运资金管理的重要性和紧迫性，营运资金管理受到了空前的关注。海信集团董事长周厚健曾表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”；海信电器现任总经理刘洪新也认为，“资金管理是经营管理第一位的工作”。海信电器在“技术立企、稳健经营”的思路下，执著于资金管理，实施了零库存管理模式、供应商管理库存、全员生产革新、资金集约管理等一系列管理策略，使企业在金融危机面前逆势增长。特别近五年，营业收入由2008年的134亿元增长至2012年的252.5亿元，增长率约为88%。但净利润却由2008年的2.1亿元增长至2012年的16.3亿元，增长近7倍，这其中，海信的基于渠道的营运资金管理策略功不可没。

一、海信电器营运资金管理绩效分析

（一）基于渠道的营运资金管理体系 对于营运资金管理研究主要有两种思路：一种是传统意义上的按要素分析，即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者构成的现金周转期，这种分析方法简单易懂，但却将预收账款、预付账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等项目排除在营运资金之外，不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是以王竹泉（2007）为核心的研究团队提出的基于渠道的分析，即将营运资金区分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和营销渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目，可以全面评价企业的营运资金管理绩效，也切合了财务、业务一体化的理念，以及供应链管理、分销渠道管理和客户关系管理的需要。本文主要采用基于渠道的营运资金管理思路分析，在此基础上，对营运资金各要素管理绩效指标进行分析。

（二）海信电器的稳健性营运资金管理绩效指标分析

（1）基于渠道营运资金管理绩效指标的分析。见表1、表2：

从表1、表2可以看出，海信电器基于渠道的营运资金周转期远优于行业平均水平，约是行业平均水平的2倍。近5年随着企业规模的扩张，企业营运资金占用逐年增长，在渠道上的分布为：采购和生产渠道营运资金占用均为负数，说明供应链和生产价值链在给企业融资，且其资金占用水平逐年下降，2012年采购、生产渠道营运资金占用分别为-45.5亿元、-22.49亿元，这也反映出企业供应链资金及生产资金的管理水平不断提升。但营销渠道营运资金占用水平逐年增加，侵蚀了采购和生产渠道带了负资金需求，查阅企业年报后，得知主要是每年12月份接近年底，面临春节前电视产品的旺销而储备存货，同时对国美、苏宁两大渠道的销售主要采用银行承兑汇票而非现销，导致应收票据较多，2012年年末达到86.8亿元，所以2012年度营销渠道的营运资金占用达到113.15亿元，营销渠道营运资金周转期达到152天。

（2）基于要素营运资金管理绩效指标的分析。见表3：

从表3、表4可以看出，海信电器存货占用水平逐年增加，但存货周转期大致稳定，说明企业存货增加是与收入规模相匹配的稳健增长，也是企业精益管理的体现。但应收款项占用及周转期均增长，说明随企业规模增大导致应收款项运转速度变慢，企业应加强应收款项的管理，学习海尔等企业逐步实施的现款现货政策，增加现销比例。应付款项资金占用逐年增加，应付账款周转期逐年变长，说明企业增加了信用赊购融资的力度，这也是企业在供应链中优势地位的体现。

二、海信电器公司营运资金管理经验做法

（一）建立完善的营运资金绩效管理考评体系 海信电器依托“全员生产革新”（简称TPI），建立了自上而下、层层分解、权责明确包括营运资金在内的财务目标管理体系。公司从上到下每一层次的细分指标都有明确的管理人员与之相对应，每一孙级细分指标的完成即向上推进子级细分指标的实施和完成，而子级细分指标完成又可促成父级细分指标的完成，以此类推，有力地保证了资金管理的有效性，使海信的经营方向更明确。

具体操作中，为了保证指标评价的公开和透明，TPI主管将各级营运资金管理绩效指标做成管理看板，而且清晰地标注了指标变动趋势和各指标具体负责人员，每月考核完成之后，开放TPI指标管理看板，让各负责人亲自查看其指标完成情况和相关考核办法，在亲身感受营运资金管理压力的同时，也对公司营运资金管理目标评价有了更清晰和明确的认识（王洪星，2007）。对子公司的营运资金管理上，资金使用效率的指标占到40%权重，子公司的应收账款超过销售收入的5%就要否决年薪，再借助于子公司的周讲评、集团的月讲评，通过这种近乎苛刻的营运资金管理办法，提高了资金使用效率，也确保了企业财务稳健发展。营运资金管理责任与绩效捆绑之后，海信电器并不是仅仅单纯依靠公司内部人员去单独完成，而是更多地开放空间、结合实际，放权让各负责人择机向外部相关专业机构咨询，利用外部专业力量和技术，帮助其自身更好地提高营运资金管理绩效。

（二）结合供应商管理库存与精益管理，提升采购渠道营运资金管理水平 基于供应链集成和优化的资金管理是营运资金管理绩效提升的又一核心驱动因素。为了突破之前库存管理模式下的低效率、高成本、高不确定性等问题，2004年海信电器审时度势地在公司推行供应商管理库存（简称VMI），推进与供应链上游供应商的战略性合作共赢。一方面，海信电器与供应商共享自身需求信息；另一方面，向其核心供应商提供位于海信制造工厂内的仓库的管理权和使用权，在为供应商提供便捷的同时，保证自身生产能迅速获得元器件的补充，进而保证准时生产（简称JIT）交货。如此，海信电器有效地减少了原材料、其他物料等库存量，降低了存货不确定性风险和库存管理成本、运输成本等运营成本，提高存货周转效率，加快了资金周转，也消除了“牛鞭效应”影响，最终促进储备资金管理取得了重大突破。

具体来看，海信电器将原材料和相关辅助物料主要分为寄售类物料、自有物料和供应商直接送往生产线的物料（简称JIT物料）三大类（王洪星，2007）。通常，海信电器的采购经理在月度生产计划制定审核通过之后，以电子邮件等形式将其生产作业计划发给合作供应商，相关供应商以此制定自身的备料生产计划；同时，采购经理还会及时将海信电器每日生产计划会上确定的近期具体生产计划共享给供应商，从而促进供应企业及时生产备料，保证海信生产线的实时需求。随着供应商管理库存与精益管理的结合推行，海信电器的自有物料大幅减少，取而代之的是更具成本和效率优势的寄售类物料，从而大大减少了原材料和其他相关物料上的营运资金占用，极大地提升了采购渠道的营运资金管理绩效。同时，通过其创造的“循环招标比价”新模式，成功实施了供应链模式再造，使海信电器的材料成本在同行业中达到了较低水平，也实现了效益的节节攀升。

（三）推行精益生产，提升企业生产渠道营运资金管理水平 在原材料价格上涨、人工工资等成本上升、行业竞争日趋白热化的经营环境下，过去那种靠资金投入、规模扩大的粗放型增长模式已经成为家电企业健康发展的桎梏，而精于技术与管理相结合的精益生产（简称LP）理念逐渐为家电企业所关注。海信电器早在2003年起就大力推行“精益生产”，引入将短线、多线、快线等生产形式有效结合的柔性化生产方式，快速应对市场的需求变化；实现多品种混流生产，取消无效链缩短生产线，最大可能地减少缓存线上的在产品、自制半成品等暂存。

具体来看，第一，根据精益生产理论，海信电器对车间生产力按优化的生产工艺流程进行重新布局，例如，将手插线移至整机生产线，目的是便于将手插线生产的基板直接送入整机装配线，从而消除了之前手插线流程导致的临时库存，从而在很大程度上降低了生产资金占用。第二，引入看板管理方式，开展“拉动式”生产运作系统，在产品生产之前，生产、装配线相关负责人将所需的原材料、部件写入看板，采购、仓储中心据此配货，实现领料和生产的无缝、及时对接。第三，为了解决部分故障机器的入库问题，海信还引入“生产异常看板”，当异常出现时，生产线负责人将具体情况写入看板，相关维修部门涉入解决，从而保证机器修复的及时性和有效性，从而减少了不合格成品的资金占用。第四，海信电器积极实施“制造系统工艺优化项目”、“产品DFM改善项目”等，实现产品设计优化、制造简化和物流工艺提升的一体化管理，在和大程度上降低了设计、制造和物流等工序间的无效库存，提高了生产资金周转绩效。

（四）形成合理库存与高效物流配送，提升企业营销渠道营运资金管理水平 海信电器很早就推行零库存管理模式，通过实施特定的库存控制策略，最大化地降低库存资金占用。其早期做法为：海信市场部门的信息统计人员通过日销量统计体系，对于各个分公司、各个下辖网点、各个仓库的机器型号、各型号的机器数量进行准确盘查、层层上报、每日统计。通过库存周报、费用分析周报及时了解公司经营动向。这一时期，海信“零库存管理”的核心在于，通过对各型号产品日销量的及时、准确统计，掌握市场需求的第一手资料，并以此尽快地进行生产决策的制定，使营销周期尽可能的缩短，有效地将库存降到最优水平。同时，为了保证销售渠道环节各项工作的有效落实，海信电器对各分公司相关负责人设计了相对苛刻的绩效考评指标，基于对利润率和营运资金周转绩效的提升，其绩效考评指标不仅仅包括销售量、销售收入等利润导向的指标，还涉及了资金周转率、应付账款回款率、存货周转效率等资金周转绩效导向的指标（被称为“健康指标”）。

近年来，海信电器进一步丰富和拓展了其“零库存管理”的内涵，形成了其独特的营运资金占用和周转管理体系。建立了一套完善的数字化管理模式，被称为市场经济条件下的“计划管理”。特别在网络时代，跨区经营借助于数字管理给企业插上了成功的翅膀。海信的跨区分销借助于其建立的B2B、B2C电子商务平台，与分销商的信息化进行对接整合，对并对分销渠道进行分类，实行不同程度的信息共享；基于网上银行结算平台，全球各地的营销资金收入可以更快地汇集到海信总部。这种营运资金管理模式下，各分销渠道相关企业围绕客户订单，形成及时采购、生产和配送，从而避免资金在跨区分销等环节出现损失。

（五）成立资金结算中心与财务公司，提升企业理财渠道营运资金管理水平 为加速资金周转，提高资金使用效益，海信电器的控股母公司海信集团早在1997年就建立了资金结算中心，使包括海信电器在内的集团内各企业资金由分散运作，改成集团公司统借统还、统一调度，有效避免了资金使用上的浪费，优化了资源配置、盘活了存量资本。在同等规模下，对银行信贷需求减少了，财务费用降低了，甚至结合富余资金理财，还产生了负的财务费用（罗福凯等，2006）。大数据时代，结算中心与各企业间的海量数据交换，还成为集团对各所属企业日常业务分析与财务管控的重要手段，通过资金流去分析背后的业务流、信息流，有效地监控了各子公司的经营管理行为，为企业稳健财务的实施提供了重要手段。2008年财务公司的成立，更为海信提供了一个综合金融服务平台，进一步提高了其营运资金管理绩效、筹融资管理效果和资本运作水平。

三、公司营运资金管理加强措施

（一）改进货币资金的利用效率，提升资金使用效益 企业的货币资金主要是为了满易性需要、投机性需要和预防性需要，现金收支管理的四大原则是：力争使现金流入与流出同步，使用现金浮流量，加速收款，推迟应付账款的支付（周旭，2007）。海信电器的货币资金从 2008 年末的6.8亿元到2011年末的27.7亿元，再到2012 年末的15.5亿元的规模，而这些巨额资金基本上都是银行存款，其中绝大多数存放在海信集团财务公司，利率水平较低。虽然企业奉行稳健的财务政策，但也要追求资金的使用效率与效益。建议企业制定更加科学的资金预算，计算出最佳现金持有量，提高资金的使用效率。可喜的是，截至2012年末经董事会批准，企业购买信托产品9.8亿元，使货币资金由2011年的27.7亿元降至2012年的15.5亿元。

（二）在营销渠道推行供应商管理库存，降低成品资金占用 从企业财务报告数据可知，海信电器2012年末的存货达36.78亿元，其中产成品存货112万台/套，约为一个月的平均销量。受家电季度性销售的影响，元旦至春节前后是销售旺季，所以企业储备了较多存货，但也无形中增加了成品资金占用。建议借鉴供应商管理存货的思路，在营销渠道上大力推行经销商联网工程，与国美、苏宁等大经销商共享销售、库存信息，推行VMI管理模式，提升对终端市场需求的研判预测能力，减少产成品存货资金占用，共同提高本企业和经销商的库存管理绩效。

（三）加强应收款项管理，提升资金周转能力 由于海信电器对国美、苏宁等国内家电连锁商家的销售，主要采用银行承兑汇票结算方式，且规模和销售比重较大，导致应收票据增加。对其他部分集团内客户，采用应收账款赊销政策，由于销售回款都有一定的账期，导致整体应收账款收账期延长，应收账款占用加大，影响了应收账款的周转和获现能力。建议，进一步调整信用政策，加强应收票据、应收账款的管理，提高现销比例，采用应收账款保理等新举措，提升资金周转效率。

（四）加大国际营运资金管理创新，助力企业国际化战略实施 2012年，海信电器实现海外销售53.3亿元，占全部营收的23%。建议企业进入全球化市场后，应进一步完善国际化的营运资金管理策略。对于海外应收管理，应统一各单位的全球结算和商务政策，应选择风险较小的即期L/C、提前T/T或B/G结算方式。同时，统一设定有资质的全球L/C网络银行，防范不确定风险。此外，还可借鉴海尔的应收账款保理与出口信用保险结合的金融工具组合创新。海尔电器的彭家钧曾指出海尔的“大客户直销+应收保理+出口信用保险”是其应对金融危机和减少海外应收账款管理风险的创新模式，间接实现了现款现货，支持了海外业务拓展和战略的实施。特别是投保出口信用保险，一方面可确保收汇的安全性；另一方面随着国际结算方式的增多（除L/C外，还可采用T/T、DP、DA等），在一定程度上也可以增加出口成交几率；此外，出口信保还有利于企业信用等级的提升，使其在获得银行托收押汇、保理、贷款等金融支持方面受益，从而促进企业营运资金周转。

参考文献：

[1]王竹泉、逄咏梅、孙建强：《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》，《会计研究》2007年第2期。

[2]王洪星：《海信集团小仓库激活资金流》，《企业管理。2007年第5期。

[3]罗福凯、车艳华：《公司营运资本日常管理的改进――来自海信集团的管理实践和经验》，《财会通讯》2006年第7期。

[4]周旭：《刍议企业货币资金的内部控制》，《财政监督》2007年第22期。

[本文受国家自然科学基金项目“基于渠道管理的营运资金管理与中国上市公司营运资金管理调查”（编号：70772024）资助]