浅析员工在企业价值利润链中的核心地位

【摘要】

随着市场营销观念的普及，企业越来越把客户需求作为企业生产经营活动的出发点，这种观念在为企业带来丰厚利益的同时，也造成了企业对员工地位的长期忽视。通过理论及案例分析，论证了员工在企业价值利润链中的核心地位，并就此提出了相应的员工管理对策。

【关键词】

企业价值利润链；人力成本；员工价值

一、企业价值利润链的主要构成

（一）企业价值利润链的定义

企业价值链这一概念是由著名的“竞争战略之父”、哈佛大学商学院教授迈克尔・波特提出的，他认为，企业的价值链是由基本活动和支持性活动组成，通过互不相同又相互关联的生产经营环节，最终成为无缝连接的一体化过程。哈佛大学教，授詹姆斯・赫斯克特、小厄尔・萨塞和莱恩・史科莱斯认为价值利润链业绩三要素包括：领导和管理、文化和价值、愿景和战略，今天员工的满意、忠诚和承诺极大地影响了明天顾客的满意、忠诚和承诺，并最终影响组织的利润和增长。这一系列关联的集合就是价值利润链。

本文作者很赞同迈克尔・波特、詹姆斯・赫斯克特等人有关企业价值利润链的观点，企业价值利润链是指由顾客、员工、合作者和投资者所参与和主导的一系列基本活动和辅助活动构成的相互关联的集合。同时笔者认为随着经济发展的趋势，员工的地位越来越重要，员工将会占据企业价值利润链中的核心地位。

（二）企业价值利润链的主要构成

企业价值利润链是由四部分组成的，它是以员工、客户、合作者、投资者建立的“价值等式”为基础，在这个循环里的，员工价值会带来满意、忠诚还有高生产率，高生产率会产生出客户价值、满意、忠诚、信任和承诺，满意的、忠诚的、信任的和坚定的客户是公司成长和获利的主要动力，也是投资者价值的重要决定因素。最后，成长和获利的果实被重新投资，为合作者（供应商、社团和其他）、员工、客户和投资者创造新的价值。

二、员工――企业价值利润链的核心

（一）科学技术的发展使客户至上的传统观念遭遇挑战

传统的客户至上观念是指树立以消费者为中心的观念，想客户之所想，急客户之所急，满足客户之所需，把客户放在第一位的思想。这种市场营销观念要求企业营销管理贯彻“客户至上”的原则，从而实现企业目标。然而，随着行业专业化和精细化生产的发展，行业的门槛越来越高。产品的越来越高的科技含量以及客户的非专业性决定了在从产品的设计、生产到服务中，客户起到的导向作用正在减弱。企业经营水平的提高并不是越来越贴近终端客户，相反却有着越来越远离终端客户的趋势，最终就会动摇传统企业以客户为中心的经营理念。

以智能手机行业为例，占据行业第一长达15年的诺基亚公司高度重视客户，按照生活形态区分使用族群，为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球一百多国都有团队，随时掌握目标客层的变化。然而，随着一场由iPhone发起的智能手机革命，通过员工自身对时代的把握，对智能手机的认识，从而使用户的使用习惯在短时间内发生巨变。这种状况在越来越多的产业中不断蔓延，当面对新兴技术，企业需要做的是更多的生产新产品，将客户模糊的需求清晰化和实体化，而客户至上的观点也将面临越来越多的挑战。

（二）员工在价值利润链传导机制上的主导地位逐渐显现

1.员工是价值利润链传导机制的起点

当组织遭遇变革，无论是内部变革还是外部变革，都将会对企业现有的价值链传导机制加入新的变量，这便于我们价值利润传导链的逻辑顺序进行研究。新变革的出现，首先会在企业内部产生影响和反应，在企业内部，高层员工开始制定新环境下的制度和规章，并适度调整企业文化和长短期经营战略。随后，由中层员工进行规章落实和文化传达，变革的影响就此到达一线员工，与此同时，从设计到生产领域，相应的员工对产品和服务进行更新，就此，由员工通过产品和开始向外部利益相关者诸如客户和上游生产供应商传递公司变革成果。由此看出，员工成为企业价值利润链传导机制的起点。

2.员工是企业价值利润链传导机制的核心

在日常运作中，企业的任何一个环节的运转都离不开员工的参与，各个职能的运行也取决于员工的质量和态度。同时，员工是企业价值利润链传导机制的核心。将企业的价值利润链与参与主体细分，可以看到，企业的价值利润链运作可以分为以下步骤：（1）产品设计员工基于自己的专业知识和对未来产品趋势的把握，将产品理念和工艺设计应用到产品设计中，设计出实用且优质的产品；（2）采购部门员工按照产品设计方案，按照规定的原材料和机器设备标准对供应商进行选择；（3）广告部门员工将产品和企业的价值理念加工提炼，并对产品进行基本定调，经过外化后形成企业的产品推广广告宣传；（4）一线销售人员以其丰富的经验、专业的素养和热情的态度，并尽可能吸引到目标客户的关注和购买；（5）一线的销售和售后人员通过完善的售后服务机制，尽可能发展本企业的忠诚客户，完成对产品的口碑宣传；（6）由员工和客户在传达机制中所发挥的巨大作用，使利益相关方对企业价值产生主观评估吸引更多的客户和更有竞争力的供应商。

在上述这六个环节中，我们可以看到，员工参与了企业运作的所有环节，是从企业价值接收到传达的关键主体。而我们传统意义上作为核心的客户仅仅在后两个环节中发挥了协助作用。由此可以看出，员工是企业价值利润链传导机制的核心。

三、员工管理策略

（一）进一步认识员工管理及其目标

人力资源作为无形资产，其成本和价值已经可以在会计上进行有效计量。员工管理需要投入巨大的人力物力，但相应的，合理有效的员工管理也将会给企业带来巨大的收益。国外有人调查显示：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力将发挥到80%90%。由此我们可以看到，如果能够对员工进行有效的管理和激励，那么我们将有可能在不增加企业现有的资源和效率的情况下对人力资源收益进行数倍的放大。

（二）采取措施改善员工管理

1.员工招聘和录用

对于企业而言，招聘是员工管理的起点。一个态度端正潜力巨大的员工，不仅会节约大大节约企业的培训成本，在员工招聘录用环节，要从以下几方面着手：（1）由工作设计和工作说明书确定所需岗位及应聘者的必备素养。（2）定位目标劳动力市场。（3）编制招聘考核方法，全面测试应聘者的能力、潜力和态度，择优录

取并培训。（4）采取适当方式通知未被录用人员，并将其变为潜在员工或客户，以降低有可能对公司声誉产生的影响。

2.员工管理

如何稳定员工流动率，并且对招聘员工进行有效激励，使其符合企业的用工要求，将成为企业员工管理的重要目标。根据员工的能力以及员工的战略协同性将在职员工划分为以下四类，如图所示：兼具较高战略协同性和较高能力的员工是最能为企业创造价值的员工，我们称之为“创造者”。而对于能力不出众而战略协同性高的“乐留者”和能力虽高但战略协同性不强的“流动者”，企业要制定不同的策略，激发员工的潜力，留住有才能的人。对于能力和战略协同性指标都很低的“稳留者”，企业要进行适当的取舍。

图1在职员工价值创造潜力和意愿分类图

从对员工的不同分类以及相对的应对策略我们可以看出，企业要重视对员工的管理，并要根据不同类型员工的特点制定不同的管理策略：（1）企业文化建立：在企业内部建立相应的企业文化和工作作风，并将企业文化传达给每个员工。（2）管理艺术运用：鼓励管理者倾听、学习、服务、沟通，加强员工和公司之间的信任。（3）员工的多重激励机制：根据双因素理论，奖惩并用，对员工实行差别待遇。（4）挖掘员工潜力：依照马斯洛的需求层次理论，通过员工薪酬、员工福利等手段，满足员工不同层次的需要，以提高员工的积极性和满意度。

四、结语

员工作为企业价值利润链的核心，其重要性被长期低估。在科学技术高速发展的今天，一个企业的成长和壮大越来越离不开组织的血液――员工。因此，我们应该把员工价值放在企业管理一个前所未有的重要位置加以重视。中国的员工在企业中长期处于被动地位，这不仅扼杀了员工的创造力，降低了员工的满意度和忠诚度，也通过企业的价值利润链使客户价值和企业的长远发展蒙受影响。因此，在员工价值亟待重新定位的今天，如何改变传统用人观念，同时将西方管理思想和我国实际相结合，通过管理艺术和管理技巧的运用，来达到员工价值、客户价值与公司价值的均衡，实现公司与利益相关方的共赢。

参考文献：

[1]迈克尔・波特著.陈晓悦译.竞争优势[M].华夏出版社，1997

[2]詹姆斯・赫斯克特，小厄尔・萨塞，莱恩・史科莱斯格著.刘晓燕，蒋甜甜，廉晓红等译.价值利润链[M].机械工业出版社，2005：1120

[3]世界著名企业研究组.世界著名企业管理模式[M].珠海出版社，2002：139173

[4]谌新民，武志鸿.员工潜能激励[M].广东经济出版社，2002：205250