医院全成本精细化管理的探索

摘要：成本管理水平直接影响着医院在医疗市场上的竞争力量和发展前景。医院成本管理改革不仅是医院自身实现发展的必然选择，更是全面推进医改的重要措施。目前医院的成本管理普遍存在成本信息质量偏低、成本管理流程混乱和成本管理制度落后等问题。为了提高其成本管理水平，医院应当建立信息化平台，理清成本管理流程，并建立完善的成本管理制度，从而实现全成本精细化管理。

关键词：医院 成本管理 精细化管理

为了促进医疗卫生事业的发展，使其更好地适应市场经济发展的需求，我国医疗卫生体制的改革不断推进，财政部也先后印发了各种文件制度，以落实各项医改措施。2010年，新医院财务制度正式，该制度自2011年起在试点城市执行，并于2012年开始在全国范围内执行。新医院财务制度旨在规范医院的各种财务行为及各项经济活动，提高其资金的使用效率和效果。其中的第五章专门针对医院的成本管理做了相关规定，体现了成本管理改革在整个医改中的重要性。随着各项医改措施逐渐落实，医院将开始面临一定程度的市场竞争，成本将成为竞争的一大关键要素。而成本管理水平也将成为医院在医疗市场上赢得发展的关键要素之一。然而，就医院目前的成本管理来看，还存在很多不足之处有待改进。由此可见，医院成本管理改革不仅是其实现自身发展的必然选择，更是全面推进医改的重要措施。为此，本文首先分析了医院成本管理中普遍存在的问题，并在此基础上结合新医院财务制度提出了实现医院全成本精细化管理的措施，以期为相关医院开展成本管理改革提供参考。

一、医院成本管理中存在的问题

（一）成本信息质量偏低

根据新医院财务制度，成本核算要求医院将其从事的各项业务活动所耗费的资源按照特定成本核算对象来完成归集和分配，从而计算出准确的总成本和单位成本。而后续的成本分析过程和成本控制措施都是在核算出来的成本信息基础 之上开展的。医院涉及的药品和医疗设施众多，除了一些日常的门诊业务之外，还有许多程序复杂的医疗程序，其成本核算是一项非常繁重的工作。对规模较大的医院来说更是如此，大医院下面分的科室更多，所从事的医疗业务活动也就更多且更复杂，因而其成本核算所涉及的环节更多，工作量更大。成本核算是一项对精细度要求很高的内部管理活动，任何一个环节出现问题都会造成成本信息不准确。目前医院的信息化程度不高，其中建立了信息化系统平台的医院也只运行了较少的模块，平台的升级工作也没有及时进行。在缺乏高水平信息系统支持的情况下，医院繁杂的成本核算工作无法达到准确、及时和全面，导致成本信息质量普遍偏低。

（二）成本管理流程比较混乱

长期以来，医院作为非盈利组织，国家财政资金的支持力度比较大，其主要目标定位于服务社会，对于成本的关注度很低。大部分医院均没有建立与成本管理相配套的机构和设施，在工作人员及其职责分工方面也没有相应的安排。在这样一种内部环境下所实施的成本管理，工作人员职责不明确，成本核算、分析及控制的随意性比较大，整个成本管理流程显得十分混乱。发现问题不知道向谁反映，更不知道如何追查以及如何解决。久而久之，相关工作人员对待成本管理工作的态度逐渐懈怠，失去了工作积极性，只图完成任务，根本达不到新医院财务制度及其他相关文件中所要求的成本管理全面性、成本信息真实性和成本分析准确性。成本管理流程的混乱直接导致医院成本意识薄弱，成本管理失效，不仅影响医院自身在医疗市场上的发展前景和竞争力量，而且还阻碍了医改的全面开展。

（三）成本管理制度相对落后

新医院财务制度在全国范围内推行还不到两年，很多医院的成本管理改革才刚刚起步，落后的成本管理理念在一些医院仍然占领着主导地位。相关制度规定十分粗略，不论是机构设置还是人员安排，都没有做出合理而详细的规定。一个笼统的制度便构成了成本管理制度的所有内容，根本无法适应成本管理全面性和准确性的要求。对于成本管理中的重要环节，没有明确的负责人，相关人员在开展具体工作时也没有详细的工作指引。成本如何分摊，各项开支如何管理，以及发现问题如何应对，都没有明确的制度规定。对于一个庞大的医院内部体系来说，个人的职责分工以及操作规范很大程度上要依赖相关制度规定，仅靠口耳相传无法达到较高的工作质量要求。制度的落后使得相关工作人员在从事医院的成本管理工作时无据可依，整个成本管理体系成了一盘散沙。

二、医院全成本精细化管理的探索

（一）建立信息化平台，实现全成本精细核算

为了提高成本信息的质量，使其更加及时、准确，医院需要进行全成本精细化的核算。对于成本核算工作繁杂的医院来说，成本核算实现精细化，离不开信息化技术。建立一个高效而精准的信息系统是医院实施全面成本核算的必要前提。在建立信息系统的过程中，首先要根据医院的实际情况，划分院级和科级两个层次的划算体系，并根据业务活动对象的不同，按照医疗、行政等类别来确定成本核算单元，必要时还可以细化到各医疗小组或工作团队。为了切实做到核算的精细化，医院还可以将各成本项目分成诸多小类，进行更细致的分门别类核算。从药品计价、医疗收费到登记入账等全过程都要实行封闭式的管理，做好职责分工和岗位分离。针对各业务活动的特点开发不同的信息模块，并安排恰当的人员予以执行。相关物品的采购、入库及出库等流程应当做好衔接，避免出现管理漏洞。在信息系统开始运行的初期，要注意搜集各部门反映的问题，及时作出调整，以确保数据传输、加工、保存及维护等功能得到较好的发挥。当然，随着医院内外部环境的变化，还要注意信息系统的升级，各种成本计算公式和系数的定义要及时予以更新，以适应新的核算要求。在完善的信息系统下，医院的成本核算水平会得到显著的提升，从而为后续的成本分析和成本控制提供高质量的成本信息。

（二）理清成本管理流程，实现全成本精细管控

在建立信息化成本核算系统的同时，理清整个成本管理的流程，才能够实现全成本精细化管控。要改变成本管理流程混乱的现状，医院要从其内部经济管理的总体层面出发，结合成本管理的目标以及各个工作环节的特点，设计符合医院实际情况的成本管理工作流程。在正式进入成本管理流程之前，医院需要设计一些基础性的前期流程。首先，针对药品、医疗耗材、医疗设备等物资建立相应的物资管理系统。然后，根据不同的医师类别给每位医师设置相应的权限，比如可以使用的物资类别、数量及比例等。在这些前期流程的基础上，合理安排成本核算人员通过操作不同的信息模块调用医师实际使用的物资情况等信息，对各成本核算对象进行成本的归集和分配。成本分析人员则可以调用成本核算人员生成的成本信息，对照医院设定的目标成本或者标准成本等采用趋势分析、结构分析等专门方法对成本差异进行全面而细致的分析，找出成本变动的规律。最后，成本控制人员再根据成本分析人员生成的成本差异大小及成本变动规律等信息，结合医院其他重要信息，挖掘成本变动的深层次原因，进而寻找减少浪费、降低成本的方法。

（三）完善成本管理制度，实现全成本精细管理

建立一套完善的成本管理制度是医院成本管理走向规范化的必经之路。医院成本管理的改革，其内部制度必须先行改革。只有制度符合了改革的要求，才能够逐渐以新的成本管理观念代替旧的成本管理观念，以全新的成本管理模式代替陈旧的成本管理模式，使医院真正实现全成本精细管理。首先，应当深入了解新医院财务制度中对成本管理的相关规定，并在此基础上建立医院内部的成本管理总制度，对医院成本管理各环节的职责分工和人员安排做出原则性的规定。然后，选出成本管理过程中的重点和难点环节，建立更加细致的制度规范，明确规定负责人的职责和权限，制定详细的工作指引。对于成本如何分摊，各项开支如何管理，以及发现问题如何应对等都要做出明确的规定，必要时应当列举典型案例加以说明，以便为相关工作人员提供更加详细的参考，使成本管理工作更加细致。对于重大医疗设备的使用及管理也应当建立专门的制度办法，规范相应的成本管理活动。总之，成本管理制度的建立不经要做到全面，还要做到有重点，对于重点环节则要做到尽可能的细致。一旦建立了相对完善的制度，医院的成本核算、分析及控制就能够逐步走向规范化和精细化，进而实现医院全成本精细管理。

三、结束语

高质量的成本信息是成本管理的前提基础，成本信息质量普遍偏低严重阻碍了后续的成本分析和成本控制工作的开展，大大降低了医院的成本管理水平。除此之外，目前很多医院的成本管理流程混乱，缺乏符合改革要求的成本管理制度。为了使成本信息更加及时、准确，医院需要进行全成本精细化的核算。要改变成本管理流程混乱的现状，需要从其内部经济管理的总体层面出发，结合成本管理的目标以及各个工作环节的特点，设计符合医院实际情况的成本管理工作流程。而建立一套完善的成本管理制度则是医院成本管理走向规范化的必经之路。因此，为了提高其成本管理水平，医院应当建立信息化平台，理清成本管理流程，并建立完善的成本管理制度，从而实现全成本精细化管理，促进医院及医疗事业的全面发展。

参考文献：

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[2]陈雄美.新医院财务制度下的医院成本控制[J].中国外资，2014；03