徐守福:CIO要以价值为王

从曾经的技术员、总经理办文书管理员成长为知名的华泰集团CIO，在职业发展历程中，徐守福对自己的职业发展方向也曾遇到过迷茫和困惑。“1999年毕业后，我进入华泰集团，按照专业对口的原则被分到技术部做技术员。在做技术员期间，我对自己将来的职业生涯感到非常迷茫。”刚刚步入社会的徐守福对于自己未来的职业方向充满了困惑，“不知道什么样的职业才是自己真正想要的。”做技术，还是做管理？在这两个职业方向的选择上，徐守福思考了很久，最终他选择了管理。就在进入华泰集团大约半年的时候，徐守福正好赶上公司内部岗位竞争的机会，通过层层竞争，他成为总经理秘书。

在这一岗位上，徐守福开始大显身手。他先后创立了企业报编辑部、宣传科、企业文化中心和传媒信息部。谈起这段工作经历时，徐守福认为自己收获颇多，“近10年的宣传和企业文化管理工作，对于我后期从事管理信息化工作，无论是在沟通能力、协调能力、创新能力上，还是在思维方式、解决方案、价值提炼上，都打下了良好的根基。”

2007年，凭借着在公司做事敬业、专心、专注的风格，徐守福被领导委以重任――负责信息化工作，这是他人生职业生涯的第二次转折。“华泰集团信息化建设的起步较早，2000年之前量身打造的ERP由于缺乏合理的整体部署规划，随着集团的产业扩张和产业链延伸，信息孤岛越来越多，快速的业务发展与信息化管理不相适应，集团管控能力极其薄弱。在这种背景下，董事长将仅有两人的微机科交给我管理，希望我能够担起信息化重塑管理这一重任。”徐守福说，对于他而言，这是一个新的领域，也面临着新的挑战。

尽管挑战重重，但徐守福认为这是一次职业转型的机遇，带着对CIO的美好憧憬和对IT创新的好奇，他准备带领微机科走出“危机”，最终他爱上了IT职业，并最终协助企业走出了管理“危机”。

中国信息化周报：华泰集团是全球最大的高档新闻纸生产基地和全国最大的盐化工生产基地，在这样的一个大型集团企业中信息化发挥着怎样的作用？

徐守福：传统造纸技术普遍存在效率低、能耗高、污染重等现象。2001年以来，华泰集团在引进先进技术装备改造和提升传统产业的同时，注重信息资源的开发、创新和有效配置，将现代信息技术融入到生产、经营、服务及科研工作中，依托信息技术实现了产业的优化升级。

华泰集团属于传统制造业，正是由于引进先进的信息技术重构传统产业，才实现了传统制造的华丽转身，步入现代制造，成就新造纸、新化工，改变了人们对传统制造的偏见。信息技术不仅重塑了华泰集团管理的核心竞争力，也是华泰集团转型升级的加速器、跨越式发展的助推器，更是集团管理提升、效益提高的催化剂。信息化是巩固和支撑华泰集团未来发展战略的重要武器。

中国信息化周报：近年来，在华泰集团信息化建设中您主要负责哪些工作？

徐守福：近几年，我带领着团队主导建设了《华泰集团信息化集团管控项目》、《造纸生产与管理信息系统深度应用集成开发项目》、《基于UAP平台的一体化供应链系统集成开发项目》、《造纸DNA生产分析与应用自动化控制系统开发项目》等多个部级和省级重点两化深度融合项目。

为华泰集团建立了“4个集中、5个统一、6个深化、7个体系”集团化管理信息和决策支持系统，使华泰集团成为行业内第一家实现信息化深度应用和全面管控的企业，实现了全集团“业财一体化、产销集成化、客商协同化、决策智能化、运行平台化和管控数据化”六大目标，打造了“多组织交叉、多产业管控、多地域运营，产业链与供应链协同”的管理信息化创新模式，成为全国集团化企业信息化管控最佳实践、典型案例和样板企业。

中国信息化周报：作为造纸业信息化应用“标杆企业”，华泰集团的信息化建设取得了哪些突出成绩？

徐守福：2013年，华泰集团连续获得国家工业和信息化部首批部级两化深度融合示范企业、行业两化融合标杆企业，山东省计算机应用优秀成果二等奖、山东省两化融合“四个一百”工程、山东省智能化供应链管理中心、山东省信息技术推广应用项目等多项荣誉。

目前，华泰集团有5个项目列入省经信委重点项目，3个项目列入工信部重点备案项目，被工业和信息化部评为“样本企业”，两化融合发展水平评估在全省轻工业排名第一位。

中国信息化周报：您带领团队用信息化夯实了华泰经营管理的基石，作为华泰集团的信息化工作的负责人，请您讲一下华泰集团的信息化工作经验。

徐守福：华泰集团围绕着供应链创新，创新打造了全集团“同一平台新概念”一体化闭环供应链管控体系，打造了完整的资金链、采购链、物资链、销售链、生产制造链五大闭环链条。

借助于用友NC系统和UAP平台，华泰集团将信息技术与管理进行融合创新，打通了企业业务流程，建成“O”型ERP，堵住了管理漏洞，杜绝数据落地造成的损失，降低企业运营成本，提高运营效率，为企业带来整体效益的最大化，直接和间接地创造1.2亿元价值。

中国信息化周报：在华泰集团任职CIO期间，您运用独特的经验完成了集团全面信息化的管控，完成了现代化制造与现代化管理的深度融合，请谈一下您在实施集团管控过程中的CIO工作感受？

徐守福：回顾5年多信息化历程，我最大的收获和体会就是作为CIO要有“三个转变”：一是要转变思想观念，敢于打破常规，即变保守观念为创新观念，把不可能变成可能；二是要转变管理方式，强化三大职能，即变技术观念为管理观念，强化基础管理、规范管理、监督管理，为高层分忧解难、把关理财；三是要转变发展理念，打造盈利模式，即变成本观念为利润观念，把花钱的部门变成挣钱的公司，从伸手向公司要钱转向为公司创造利润。

中国信息化周报：基于多年的集团化制造企业信息化工作经验，您认为对于集团化制造企业而言，当前及未来的信息化建设面临着哪些挑战？

徐守福：对于制造业企业来说，特别是集团化制造企业，面临着三大挑战：

一是资源掌控方面的挑战，如制造资源、原料资源、资金资源、客商资源等大量资源，如何实现对这些庞大及多样资源的高效科学配置与利用是个重要问题。

二是产业扩张方面的挑战，包括产业纵向延伸、横向拓展、产业复制、跨行业扩张等，如何彻底解决多组织、多行业、跨地域，信息分散、失真且严重滞后也是一个难题。

三是管控能力方面的挑战――特别是内控体系、预算体系、战略支撑体系、人力资源体系等，如何快速提升对庞大组织的管控与制度化、专业化经营管理能力也是一个难题。

中国信息化周报：集团化制造企业应该如何应对这些挑战？

徐守福：面对产能过剩、经济危机、全球化竞争等问题和现状，集团化、多产业化、跨地域、并购重组扩张是制造业企业最主要的特点，也是制造企业发展的必经之路；而制造业企业面对资源掌控、产业扩张和管控能力三个方面的挑战，要加快信息化建设，加强两化深度融合，这是制造业企业的必由之路。

中国信息化周报：华泰集团未来信息化建设有哪些规划？

徐守福：未来三至五年，华泰集团依托“黄蓝”两大战略，按照“稳定提升林浆纸优势产业，拉长化工产业链条，大力发展三产服务和新兴低碳产业”的发展思路，一是依托东营土地、盐矿资源优势，打造高档印刷基地和世界级双百万吨化工基地；二是加快产业转型升级和战略重构，大力发展现代物流、餐饮、地产、金融、文化、贸易等服务业；三是创新发展机械加工制造、生物科技、清洁能源等战略新兴产业。形成多产业链条、多产业集群，资源共享、优势互补、齐头并进的产业发展新格局。

为了配合集团战略目标的实现，“大数据、云计算、平台化、移动化”是华泰集团下一阶段IT规划建设的重点方向。下一步，公司将陆续启动上下游产业链协同集成开发项目、企业商业智能云计算分析中心项目、传统制造业电子商务推广应用项目等。

同时进一步加强信息化创新和深度应用，加快工业转型升级，推进两化深度融合，努力构建“企业内部经营管理平台、内外统一门户平台、数据智能分析平台、全程化电子商务平台、二次开发平台以及行业应用集成平台”6个一体化平台，全力打造工业化、信息化、智能化、集成化“深度融合”示范企业。

中国信息化周报：2013年中国信息主管网调查结果显示，目前国内真正拥有CIO头衔的比例只有11%，半数以上参加调查者的职务是IT经理/信息中心主任，您如何看待这种现象？

徐守福：目前，我国的大多数CIO处于极为尴尬的境地，但其中不乏有一些真正成功的CIO。他们大多数还没有冠以CIO这一头衔，而是隐含式的存在于企业中，或者以财务部的名义存在，或者以企管部的名义存在，或者以总裁办的名义存在等等。我觉得名号不代表什么，不管CIO以哪种形式存在，都必须要持续创造价值，这样才能真正地体现自身价值。

中国信息化周报：数据表明，CIO通常只能在IT支出和提供技术专业服务方面拥有影响力，他们在介入企业核心业务方面还力不从心。在这种情况下，您如何认识CIO的价值？

徐守福：CIO的价值有时候是隐性的。比如CIO借助于信息化的手段堵住了一些管理漏洞和可能造成的损失，企业一把手往往看不到，漏洞涉及的管理部门往往拒绝承认。

而当漏洞真正造成经济损失时，企业往往又把眼睛盯在事件的责任人上，而不是考虑如何从根本上解决漏洞。CIO的价值，就是借助数据分析、流程分析等找出这些漏洞，并通过信息化的手段监测、制约、控制。

中国信息化周报：作为一名制造业企业的CIO，您有哪些切实的信息化工作感受？

徐守福：对于传统制造业来说，信息化本身或许不会直接产生效益，但它对企业管理效益、经济效益等影响是系统性的，也是不可估量的。

如何利用信息化与管理进行深度融合，并不断创新，推动企业现代制造、管理提升、效益提高、市场变革、商业变革，甚至产业重构，为企业的可持续发展提供源动力，是CIO们最本质、最有意义的工作。

中国信息化周报：作为一名CIO，您如何认识管理？

徐守福：信息化既不是技改项目，也不是软件工程，而是一种企业战略、思想，是科学的方法论。企业如何借助于信息化的技术和方法，把先进的管理思想植入到企业战略中，推动企业的商业变革和管理重塑，加快产业的战略重构和转型升级，这才是企业信息化真正要做的事。

中国信息化周报：您认为优秀的CIO应该具备哪些能力素质？

徐守福：我认为一个好的CIO，应该至少具备以下五种能力和素质：

战略规划能力，即能够制订出符合企业发展战略的IT战略规划并加以落地；需求把控能力，即分析和把控信息化需求并去伪存真，用最少的投资达到最佳的效果；业务穿透能力，即对管理有超强的理解能力，能够贯穿整个业务过程制订合理的解决方案；文化适应能力，即信息化只有且必须要融入到企业文化中，才能真正发挥它的作用和价值。

最后是基础技术能力，即CIO不一定是专业技术强人，但是要知道解决什么样的问题采用什么样的技术。

中国信息化周报：CIO如何能更好地推进自己的工作？

徐守福：一是围绕“人、财、物”，建立、完善企业基础管理制度和标准，巩固“企业管理基础核心”，并采用IT手段固化。人，即抓住人的岗位、职责梳理，角色和权限控制；财，即抓住财务、资金的系统集中管理，收支两条线管控模式建设，资金池、票据池的建立，资金支付计划、银企直联体系的搭建，银行账号、会计科目的统一控制；物，即对供应链的管控，包括物资存货、材料采购、产品销售、设备资产的管控，包括物料档案、资产档案、客商档案等规范与控制等等。

二是围绕“法、政、流”，建立、规范相关管理标准、有关政策、业务流程，建立“企业管理交通法则”，并借助IT系统落地。法，即项目实施的过程其实就相当于为企业修车、修路、布红绿灯、装摄像头，同时要制订“交通法”、边进行“交通检查”；政，即在系统中将企业的相关政策进行落地，如公司的信用政策，价格政策，招标策略、监督政策、考核政策等；法，即公司的法律法规、管理制度、验收标准、结算标准、编码体系、集中档案、科目设置原则等控制；流，即管理企业的业务流程、控制各项管理程序，如工作流、审批流、资金流、信息流、物流控制和协同。

三是围绕“数、表、图”，逐步完善“企业私有云平台”，做好数据分析、报表分析、图形分析，加强内部控制、风险防范、安全治理，为企业发展保驾护航。