订单新法提速大冶摩托

在经济不景气背景下，大冶摩托的订单却逆市上扬，而这应该得益于其所实行的“敏捷交付模式”。

2008年对摩托车行业来说，上半年最令人头疼的莫过于涨价问题，下半年莫过于美国次贷危机引发的购买力下降。摩托车行业一度雪上加霜，产业发展暂时转向新的低谷。

身处摩托车行业的大冶摩托也免不了受宏观环境的影响，但是这种影响却是积极的，2008年1到11月订单同比增长81％，这家企业为何能够逆市上扬，其秘诀在何处?

“抢抓订单，我有五招”

在2009年年初广东召开的全省抢抓出口订单工作会议上，江门大冶摩托车技术有限公司董事长陶冶向与会代表介绍了他总结的“订单五法”，表露“豪江”正积极应对金融危机。据了解，在早前召开的省抢抓出口订单工作会议上，副省长万庆良对陶冶总结的方法表示了赞同并建议推广。

创造订单即走出去，多参加展会尤其是综合类展会甚至跨行业展会，会发现产品或许可以销往另外一类市场。2007年，大冶摩托研发出一款小型越野赛车，针对发达城市消费者作为近距离代步工具使用，一直无法打进欧美市场。去年初，大冶摩托参加了美国一个著名的大型国际运动休闲产品展，该款车大受欢迎，许多商纷纷要求，该车就以运动休闲产品的身份顺利进入美国市场。

联合订单即通过及时的信息交流、大量的参观互访，有效利用自身或其它企业的闲置资源，以OEM(贴牌代工)甚至临时合作的形式联合接订单或联合分包订单。今年年初，大冶摩托签订了一份埃及出口的大订单，需要为该单专门规划一条车架焊接线，大冶摩托却没有盲目投入，而是首先在具备近似条件的冲压、焊接厂中寻找那些设备使用不饱满的企业进行互补合作。如今金融危机环境下，在各城市寻找闲置设备，人员的企业更加容易些，应该把接订单的胆子再放大一些，自己吃不了的拿来大家一起吃。

优化订单就是将订单中的亏损或微利产品剥离出来交给其他企业代工，把全部的研发骨干，优良设备集中到优势产品上来，不惜一切代价，将优势产品的市场占有率和订单数量做到近乎垄断的地步，然后再通过产品更新换代的手法将利润重新找回来。

加速订单即缩减采购，制造，储运等所有环节中浪费时间的地方。陶冶介绍说，客户第一张订单还没交货，不可能下第二张订单。一般的企业是把这个订单从开始下单到买到客户手里面，需要用十天来。而现在大冶摩托已经把制造时间缩短为五天，给客户摆在货架的时间多出了五天。陶冶感慨地说：“我比你多卖了五天，你说我好不好，这就是ERP的魅力。”加速中间制造环节，以及中间的交货，总之，客户下单，大冶用最快的速度交给用户，提升了效率，同时也增加了订单量，产品在市场中的竞争力就有一个拓展。

延展订单即把与主销产品相关的配件或附属产品纳入经营范围。大冶摩托在产品设计时将易损件尽量设计得和市场上其他厂家产品通用，往往许多厂家不重视售后市场，买不到原厂产品只好用大冶摩托的产品代替。去年仅这一项的销售额就占公司零部件销售额的15％。

“订单五法”背后的敏捷交付模式

大冶摩托的“订单五法”得益于敏捷交付模式。

大冶摩托CIO梁玉冰介绍说，受董事长陶冶“加速订单”的启发，企业尽快出货，让产品尽可能长时间地停留在客户最方便获取的仓库里、货架上，那就需要在接单、订单汇总，订单自动转计划，产线上的重复计划、发货计划等过程中，都要有一些快速，准确处理的能力，这就是一种敏捷的能力，对市场和客户需求快速反映，做出动作、效果准确。实际上是一种对市场和客户订单实现“敏捷交付”的能力。

大冶摩托车有70％是按照订单方式组织生产。订单方式组织生产的一个不确定因素是客户方需求的临时变动，要及时应对频繁的插单，改单。如果没有ERP系统，唯一的办法只能是通过手工管理的方式去跟踪客户订单的变更，并通知采购，生产计划作相应调整。但是，这种方式纠错过程偏长，经常是订单已经取消了，但与此相关的采购和生产还在进行，而客户需要的订单却没有生产和采购相关物料。对于某些关键物料，厂子只能凭经验安排生产和采购，经常出现停工待料的情况。

在摩托车行业来说，生产规模是决定市场竞争的关键因素。从产业竞争角度来看，意味着单位生产成本需要摊得更薄，渠道需要铺得更广、更深，品牌溢价更高。在生产技术相同、管理水平一致的条件下，更大规模的生产能力意味着更厚的利润空间。

但是仅仅有规模是不够的，大冶摩托是一个外向型的企业，外汇牌价每天都在变化，今天签的合同，明天美元贬值，利润空间就会被压缩。因此，大冶还必须跟时间赛跑。过去大冶交货期一般要8天以上，有些品种甚至1个月都交不了货。

而现在的大冶摩托做到了真正与时间赛跑，原来平均交货周期为8天，现在交货周期为5天。

一个企业的业务入口从市场开始，要直接面对市场，整个系统架构里边的第一个环节就是销售业务。据梁玉冰介绍，在2007年的时候，大冶的接单和很多的企业是一样的，通过传统的传真，电话来接单，从客户下单到回复需要两天的时间。现在的大冶不需要，通过经销商协同平台，我们可以把全国所有的经销商所下的订单传递到U9的销售订单里。

从全国1000多个经销商通过网络登录到大冶的协同平台，后勤人员审核，在所有订单没有问题的情况下提交，确认这个时候已经完成了一个简单的接单动作。就是通过这样几个简单的动作执行，U9系统出来所要生产的东西，采购的东西，最终给出整车的生产需求。

这里面有一个完全自动的动作就是通过快速的示范，不到几分钟就可以把生产计划分布到每一条线上去。自制半成品怎么样考虑呢?通过生产计划来决定第一级的自制半成品的生产和第二级的自制半成品。所有的产能都会在U9系统里设置好，每一台车，每一个自制半成品，产能是多少，60秒下线一台车。上级产品和下级产品的约束在系统里考虑好。通过这样一个简单的动作在系统里面设置好，下一步就是简单执行整体方案，不到一个小时就做完MPS，MRP的执行。

“面对越来越激烈的市场竞争，大冶摩托如果没有一个很好ERP系统，提高效率根本无法生存。”陶冶如是说。

受“创造订单”，“延展订单”的启发，大冶摩托除了卖原来产品目录中的摩托车和发动机，还可以卖其他零部件，可以通过参加大型国际运动休闲产品展将产品改装成休闲用品热卖等方式，原来比较单一的整车市场延展到整车，零部件、休闲类，甚至以后可能的豪华类等衍生产品市场。对多种产品、产品的多阶BOM，按照BOM的标准成本计算、产品的多种版本等等管理，也是可以在U9等信息系统中实现的。市场延伸模式在系统里的实现，为大冶摩托带来了更

多的市场机会。

订单新法，效率驱动是关键

在当前的宏观经济形式下，特别是进入2009年，中国的企业出现了重大的变化，那优势企业和弱势企业的分离，强者更强，市场在向这些企业集中。弱势企业，竞争力弱的企业有的已经在这一次危机中倒下。弱者正在被淘汰，原来的优势企业和弱势企业区别不是那么清晰，经过这一次危机两种企业的分离更为突出。

江门市副市长陈佳林认为，伴随着中国经济这几年的高速发展，许多企业家越来越感受到自己的产品与国外同行在质量，创新上存在差距，这表面上看起来不相关的三个方面其实是相互影响，密切相连的。简单讲就是不到位必会出现质量问题。基础产品的质量不能稳定，创新就更会是难题。一套合理、完善的管理模式，是支持企业支持发展的基础条件。

用友软件董事长王文京认为，要素驱动在经济快速增长的背景下，很多企业主要是投入，扩张，靠资本的投入，怎么样扩规模这样一种方式拉动增长。但是现在因为进入新的发展阶段纯粹靠规模拉动增长，拉动效益的环境已经改变了。

靠效率驱动应该说是两个方面，一方面企业自身整体的经营发展观念和模式上有一个转变，不是靠原来粗狂的扩张，就能够实现很好的成长。第二个就是要建立起一个能够实现高效经营运作的体系，流程。实现这套体系和流程的话，其中一个支撑就是信息系统的支撑。

王文京认为，要素驱动转为提升效率，企业经营运作的体系，管理的体系就要升级，升级就涉及到信息系统，除此之外还有人员的素质提升。原来要资本，多买地，但是现在改变了，体系和能力建设更为核心，成为新的发展阶段。

陶冶对效率驱动回答得更直接：“原来从五十六个人的计划管理变成一个人了，简便、简化、快捷、省钱”。ERP其实就是开源节流，开源就是不断的找客户，节流就是从里面省，多省一分钱叫纯利润，赚一毛钱不容易，但省一毛钱却容易得多，所以ERP真正解决了省的问题。“原来做一个产品需要十块钱成本，现在用五块钱了，这个叫ERP，不能帮你带来多少客户，但是它能帮你省很多东西。”

2003年1月，大冶摩托引进国内一家历史较早的ERP厂商的产品，主要实施库存管理、采购管理，销售管理，总帐等模块，基本满足当时企业管理的需要。不过，时隔两年，原有的ERP疲态渐显：供应商寄存库及实际耗用结算的管理让库存人员和财物核算人员焦头烂额，经常出现采购的材料生产不要，生产要的又没有采购，准确准时到货率只有30％多。

2007年9月，在大冶摩托内发起了一次围绕精益生产模式以及信息化建设的业务重组。在原有系统的基础上对流程进行优化，IT部门重新定义规则。与此同时，大冶摩托吸取了一家合资企业的模式建立了仿电子商务的销售协同平台，采用了产品展示和购物车的方式。并实现了与300家经销商系统的衔接。这次重组主要在于精益生产和优化流程，以达到建立扁平管理模式的目的。此时，大冶摩托已经将生产周期缩短到了4天 将原有装配工厂的1200人，裁员500人，只保留了700人，但是大冶摩托的管理效率大大提高了，企业的效益有明显提升。

2008年，大冶摩托的高层内部开始考虑改变将销售终端延伸到消费终端，走向专卖店的模式。为此，大冶摩托决心用用友ERP产品――UFIDAU9来实现这一愿景。在50天内完成从确定项目方案、到二次开发设计，直至正式上线运行稳定这一过程，快速全面实现内部信息完全对接，从供应商和经销商登录平台，进行主体业务的协同，直接将需求导入系统；实现从下单、计划、采购、生产、供货、检验、完工、发货、应收、应付、售后的完整业务与财务一体化，实现了客户需求的快速响应和JIT生产模式。