学校后规模时期的组织机构变革

摘要：学校组织机构变革与学校规模扩张并未达成有机协调。后规模时期的学校组织机构建设尚存在着层级关系复杂、科层色彩较重等问题。为使组织机构朝着自然的、开放的、侧重于专业性的组织发展，学校可以首先通过组织层级的扁平化途径实现组织结构的变革，不妨在“年级工作部制”和“主任工作室制”等方式上作出有益的探索。

关键词：学校规模 组织机构 年级工作部制 主任工作室制

城镇化的发展，使得城镇学校快速扩张、超负荷运行。“超大班额”、“超大规模”在许多地方已成为教育重要的甚至是主导的存在形态。大规模学校的出现，已造成城镇教育的资源短缺、质量下降、区域教育责权不对称等问题[1]。虽然智者建言，随着新型城镇化高潮即将到来，不能再走学校大规模的老路，但既成事实的大规模学校如何避免质量下降且应争取质量提升的问题不容回避。在解答这一问题的诸多因素中，如何处理后规模时期学校的组织机构变革，是带有源头性质的问题。

一、学校后规模时期组织机构存在的主要问题

相对于学校规模的快速扩张和课程改革的有序推进来说，学校组织变革的步伐较为缓慢，不少学校即使处在后规模时期的学校组织变革中还局限在修修补补上，如改变原有机构的名称或新增一些机构等，实质性的变革相对不足，致使学校管理的这一源头要件仍较虚弱。

1.层级关系复杂

学校组织机构设计一般包括部门设计、层级设计、关联设计、流程设计、制度设计和人员匹配等多个方面，而部门及其关联设计的滞后则是目前大规模学校存在的主要问题之一。当然，随着校长办学自（如自主“组阁”权）的逐渐获得、课程改革（如学生特色化多元化发展）的逐步推进、社会对教育参与度（如社区居民参与学校民主管理）的逐渐加大、基于网络的开放教育（如知名学校向薄弱学校提供资源）迅速发展等，一些学校尤其是大规模学校也都在对传统的处室等进行形式上的增删和职能上的调整，且大都体现出“大处着想、小处着手、循序渐进、稳妥实施”的要旨[2]，但从多数大规模学校重点机构的设计状态来看，仍显虚弱。学校规模的扩大旋即带来组织层级的增多，如出现了小规模时期所没有的年级组及年级组的“实体化”（成了正式行政机构），传统处室所拥有的职权等受到冲击和挑战。在年级组与处室关系的设计中，出现了从属式（年级组接受处室领导）、平行式（年级组与处室关系平行）、交叉式（相关副校长兼任年级组主任，处室干部兼任年级组副主任）等方式。这些设计的效度如何，固然因为受制于学校历史和现实文化氛围的影响而难作定论，但有一个较为普遍的事实可以基本肯定，即多层级、多交叉所必然带来的关系模糊，必然会妨碍组织运转效能。因此，后规模时期的学校在着意于校干主观“情意”教育（追随发展愿景、悦纳角色意识、善于团结协作、把握执行艺术等）的同时，尚需继续思忖部门及其关联设计的问题。

2.科层色彩较重

绝对否定“工厂模式”、“官僚行政化”在学校组织中存在的合理性，过分夸大“专业取向”管理在学校组织中的作用，都是有悖于实际的。但确实应该认识到，现实学校组织和工厂组织、社会行政组织在本质上的差异，即教育工作本质上是一项更需要热情、更需要创新、更需要奉献的专业性工作[3]，为达成教育根本目标，确需把追求较少的科层化和较少的机械性组织作为追求的组织理想。即使是摊子大、班级多、人员多的学校，也不可能例外。从上述大规模学校年级组与处室关系的设计上看，无论是年级组接受处室的领导，还是年级组与处室成平行关系，抑或是其他方式，实质上还都存在着带有明显行政色彩的处室和年级组，且从整体上看，不管谁是命令和被命令、谁是管理和被管理、谁是规范和被规范、谁是检查和被检查，科层性质显然浓厚。仅从相关人员匹配来看，就形成了校长及副校长、处室主任及副主任、年级主任及副主任等多重行政关系，加之可能存在的人员惰性影响，明显会造成决策主体的繁多、信息传达的失畅、执行落实的推诿。尤其是从目前不少大规模学校所采用的“交叉式”科层形式来看，由于是相关副校长兼任年级组主任，处室干部兼任年级组副主任，所处的行政职位和担负的部门职能互相冲突，最终造成处室与年级组责任主体紊乱，组织运转失调。

二、学校后规模时期组织机构变革的主要措施

结构是组织中最为直观和明显的要素，学校组织变革往往始于结构的变革。为了使学校组织朝着自然、开放，侧重于专业性的组织发展，进而减少层级关系，淡化科层色彩，明确层级边界，学校可以首先通过组织层级的扁平化途径实现组织结构的变革[4]。从大规模学校组织机构现存的主要问题看，组织如何“结构”仍是“旧问题”当中的“新问题”。做好部门设计及其关联设计，是当做的课题。一定意义上讲，稳妥的“修补”是合宜的，大胆的“重组”也值得尝试。

1.实施“年级工作部制”

学校在取得上级主管部门支持，全面统筹、审慎定夺的原则下，精简校长室成员（校长室由校长和一位副校长组成）；设立学校“大办公室”（相对于原“办公室”而言），负责学校重大事务、特别事务和日常事务的安排、协调、统筹、服务，配备“大办公室”主任和副主任若干（不设政教处、教务处、教科室、总务处）；设立年级工作部，强化年级部在教育、教学、教研、服务等方面的执行职能，配备年级部主任、副主任及年级干事若干。“大办公室”和年级部均对校长室直接负责。另外，根据大规模学校后勤管理社会化服务的现实需要，设立后勤服务中心，配备一定职数的管理人员，直接对校长或副校长负责。如此以来，学校行政组织机构整体看来好像仍由校长室、处室、年级等单元构成，但其层级关系、成员职数、权责所属等已有相对的“质”的变化，成员精简和职责明确为其主要特征，校长室和“大办公室”处在“上层”，年级部成为实质意义上的“中层”，实体地位更加突出，客观上或能更好地保障学校组织的高效运行[5]。

年级工作部制的设想，有其现实的“倒逼性”。首先是学校在大规模状态下，年级的实体作用不得不着力加强，无论是教育教学一般性事务的处理，还是师生管理上的思想产出及举措呈现，年级都是第一责任者和主要责任者，有人说现在的大规模学校“一个年级就等于一个学校”，即是这个道理。也正是在此种状态下，传统处室逐渐处在了“聋子的耳朵”的尴尬境地，职能作用日渐萎缩。其次是在假定传统处室职能可以强化而不至于萎缩的前提下，处室与年级共存且关系不清，势必使普遍意义上的学校决策层（校长室）、执行层（处室与年级）、技术层（教师）中，仍有处室与年级两个执行层，且这两个层次的职位职能关系难以理清。因此，年级部直接向校长室负责，显然可以使事关师生管理方面的信息渠道更为畅通，同时年级部主任参与校长的决策并亲自负责执行，还可以使运转效率大为提升。

2.实施“主任工作室制”

学校以传统处室为基础，依据现实状态及发展目标，废止原有处室名称，将其原属主要职能，分配给相关主任职员，成立以主任职员姓名为标识的工作室（如“××工作室”）。根据主任职员的具体工作能力和工作情趣等，合理划分其工作性质和工作职责，并以适当方式公之于众（如“××工作室”，或负责校务管理，如办理领导交办的事务、行政事务及相关接待、公共关系建设、文秘工作、档案管理、人事劳资管理、会议安排等；或负责课程教务，如课程规划与实施、校本课程开发、教学与考务管理、教学质量检测等；或负责学生指导，如道德指导、生活指导、保健指导、班主任培训、社团指导、招生与就业指导、军训与社会实践指导、家校联系等；或负责教师发展，如师德教育、教师培训、职业规划指导、妇女工作、计生工作等；或负责后勤服务，如校产管理、物业管理、师生生活服务、校园卫生管理、校园安全管理等）。当然，更重要的是，要明确这些工作室不再是学校的行政组织机构，而是相关行政组织和非行政组织的业务服务单位，学校行政组织机构简化为校长室和年级部，业务服务单位向年级部和校长室负责，接受年级部和校长室的领导和考核。

主任工作室制的设想，是对传统处室职权的“渐变”和“软着陆”。其目的仍在于突出大规模学校年级部的实体地位，同时精简学校行政组织机构层次，提升运转效率。此种调整，既不能理解为是对传统处室职权的简单削弱，也不能理解为是对现实年级职权的一般加强，而是对它们原有职能的重组、原有权利的重订。其中的关键点是，年级更侧重于“管理”，工作室更侧重于“服务”；年级更侧重于“实践”，工作室更侧重于“理论”；年级更侧重于“微观”，工作室更侧重于“宏观”。正视这些职能、职权侧重，做到不生发误解，是避免造成新的矛盾和掣肘的重心所在。而且，工作室的专业性和技术性特点，还决定着学校可以根据其现有或拟任“主任”的态度、风格、技能等，灵活安排其工作职责，以兑现“人尽其才”的选人用人法则。总之，年级和工作室都应找准自身的位置，规避心理、认知及行为上的偏颇和狭隘。

三、学校后规模时期组织机构变革的困难和举措

管理学家格林菲尔德认为：“改变组织的结构是很容易的，而要改变人们通过组织表达出来的深刻的认识和目的却是很难的。”可见，组织机构变革要得到广泛深入的支持也很困难。其中的原因，除人们的理论水平和理解能力外，还有他们的利益态度和利益习惯因素。如科层结构是长期客观存在的，一旦要作出某种改变，势必要涉及圈内成员的名义、待遇等问题，他们不愿轻易放弃既已拥有的操控权；组织内部成员往往习惯于在原有的机制上开展工作，变革总让他们感到焦虑，给变革带来了阻力；许多公立学校的机构和干部都是行政化配置，且对应主管部门的相关机构，有行政级别、行政职数的限制，如果改变可能在体制上程序上有一定的障碍和麻烦；目前学校管理事务日趋复杂繁琐，校内、校外、政府、民间等教育因素和非教育因素很多都要面对，有些看似多余的或闲置的部门实际上不可或缺，很难革新[2]。

由此看来，即使是处在后规模时期的学校，其组织机构虽然确需变革，也须考虑内外环境氛围，考虑自身的承受能力和风险担当，尤其要考虑变革数量（变革宽度）和变革程度（变革深度），以及应对能力[6]。为此我们需要做到：第一，主动思考学校组织机构与学校现实和未来发展不适应的因素，结合自身先进的管理理念和价值追求，明确组织变革目标和变革动向，未雨绸缪，以系统性、长久性的眼光，探索组织机构变革的套路与方式，尽量避免临时性、补丁式、照搬化的应急变革。第二，坚持人本化的原则和思路，加强学习型组织建设，在组织机构形式变革过程中，追求实质性的变革，把育好、选好、用好机构所需的人作为形式背后的真正内容，切实发挥人力资源在机构组织中的决定性作用。第三，顺应教育改革的新趋势，做好与主管部门的沟通和校内外舆论宣传，征得政府、社会公众及校内教师或政策或情感的支持，为校内组织机构变革营造适宜氛围。第四，大胆尝试外来有益经验和自身熟虑后的设想，将组织变革视为校本课题加以研究和实践，随时纠偏纠错，探索前行。

参考资料

[1] 2014年两会民进中央提案.城镇化进程中要合理调整学校规模.光明日报，2014-04-08.

[2] 张建斌，焦来宪，严文鑫.学校组织结构变革我们应该做些什么，基础教育参考，2013（10）.

[3] 范国睿.学校管理的理论与实务.上海：华东师范大学出版社，2003.

[4] 周坤亮.指向教师专业发展的学校组织变革.教育理论与实践，2013（19）.

[5] 朱彦体.提升中层执行力的组织结构改进及决策授权.教学与管理，2012（8）.

[6] 郭文辉.论学校变革的承受能力.基础教育研究，2012（11）.