职员培训的价值和效应

本文作者：罗 静 单位：西安石油大学

员工培训是指组织为满足开展业务及员工成长的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。员工培训对企业的发展具有至关重要的作用。但由于个别企业对员工培训的内在实质认识不清，培训过程中只重形式，使培训效果大打折扣。因此，有必要重新研究员工培训的内核价值和主要发展阶段，以对员工培训的基本规律有更加清楚的认识。

一、员工培训的内核价值

员工培训的目的是使员工不断更新知识，开拓技能，改进工作动机、态度和行为，推动员工的长期成长，建设学习型组织，从而持续提高组织绩效。企业通过培训使员工的知识、技能、态度，甚至行为发生定向改进，从而确保其能够按照预期的标准完成岗位工作。根据直接目标，员工培训可分为短期培训和开发两种。短期培训是指向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的知识、技能、价值观念、行为规范的过程，更多强调短期目标。开发则是指增加知识和提高员工的能力，以满足企业目前和将来工作要求的管理过程。开发更强调员工和企业长期发展的目标。从企业和员工两个层面看，培训的最终目的是要实现组织发展与个人发展的统一。根据员工培训的作用模型（见图1），员工培训具有三个核心价值，即知识提升、技能传授和态度引导。

1．知识提升。员工培训主要目的之一是改善员工的知识结构，学习是有机体与其生存的环境保持平衡的必要条件。21世纪最成功的企业是学习型企业。据初步统计，美国排名前25位的企业，已有20家按照学习型组织的模式改造自己的企业。《财富》杂志刊登的世界500强企业中，排名前100位的企业，已有40%建立了学习型组织。在欧洲各地的“白领”人群中，奉行一条潜在的“知识折旧率”，即10年不学习新知识，原有的知识就要折旧80%。因为每3年世界知识就要增加一倍，所以知识浪潮的到来，必然呼唤学习型组织的到来。

2．技能传授。技能传授是企业培训的核心，也是学历后教育的主要内容。技能传授的目的是使员工掌握相应岗位的工作技能和经验。技能培训是员工由社会人变为企业人的必然环节，也是企业进步与发展的前提。日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。”员工技能传授包括进入岗位培训和岗位持续发展培训。进入岗位培训中，岗位规范、专业技能和工作流程是培训的重点。岗位持续发展培训则侧重于上岗后的进步、提高，更高层次的技术升级和职务晋升等培训。岗位持续发展培训还包括专业知识、技术能力跟踪培训，即随着技术进步和科技发展，对员工进行高标准岗位规范适应未来岗位需要的培训。学习能力是现代人的第一竞争力。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才的竞争实际就是人的学习能力的竞争，谁具备了学习的能力，谁就能在当今和未来竞争日益激烈的市场中占据主动地位。

3．态度引导。思维——行动循环链表明：思维决定行为、行为决定习惯、习惯决定命运。培训最根本的目的就是要进行思想的改造和重塑，建立新的行为刺激引导模式，改变员工的工作态度和思维模式。是一个行为养成的过程。影响企业发展的思维行动模式主要存在于三个方面：价值观（value）、行为规范（norm）、惯例（patternofbehavior）。在这三个方面中，价值观根植于文化的底层，比较抽象，而行为规范和惯例则更容易被员工识别、执行和操作。所以，企业必须不断地对员工灌输企业价值观，培养共同的行为规范、学习习惯，要求员工自觉地按照惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围，增强工作满意度和成就感，为建立学习型组织，确保业务的有效开展打下基础。

二、员工培训的价值认识的三阶段

运用阿什里奇培训模式（AshridgeModel）对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。将员工培训价值的不同认识，划分为3个阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段（见图3）。

1．员工培训的离散阶段。员工培训的离散阶段的管理学背景是泰勒的科学管理学说，强调生产操作的标准化，提高生产过程的效率。因此，体现在员工培训方面则表现为对员工操作的培训。在此阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任态度，也不企望其回报。培训被作为是支出，而不是投资。具体特征如下：培训与组织目标无关联。以纯粹的基础知识为主。培训被看作是一种浮华或是在浪费时间。培训的运作是非系统性的。培训是功利性定向。培训是培训人员的事。培训职能只归培训部。

2．员工培训的整合阶段。随着培训与发展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。此阶段培训的宏观背景主要是新经济。关于“新经济”的涵义，存在很多争议，有的学者认为，科学地诠释“新经济”关键在于要抓住美国经济正在从传统经济——工业经济向一种新型经济——知识经济转变之中。因为，当前经济正在发生根本性变化和转型。美国的“新经济”已经开始表现出知识经济的典型特征，主要体现为信息技术革命对经济的巨大贡献和发展上的可持续性。也有学者认为，所谓“新经济”，实质上就是知识经济，而知识经济，是指区别于以前的以传统工业为支柱产业、以自然资源为主要依托的新型经济。这种新型经济以高技术产业为支柱，以智力资源为主要依托。此阶段，培训与发展的组织化程度大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。此阶段的具体表征是：培训开始与人力资源的需求相结合。培训与评价体系相联系，因而形成了系统性。既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性内容。由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了。部门经理作为评价者参与到培训与发展中去。班前班后培训，代替了脱产培训。通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可。培训计划更多地考虑了个人需要。

3．员工培训的聚焦阶段。阿什里奇模式认为，只有那些达到聚焦阶段的组织，其培训与发展效能的发挥才是最充分的。达到这一阶段的组织称为学习型组织。在这样的组织里，培训与发展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。此阶段的具体特征为：面对迅速变化的企业环境，培训和个人的不断学习与提高，被看成是组织生存的必要条件。培训与企业战略和个人目标相结合。注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程。专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。自行选择培训课程。除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的。采用新的培训方式和手段，如，开放和远距离培训，制定自我发展计划。更加重视评估培训与发展活动的效果。部门经理开始对培训承担主要责任。培训者的职能范围扩大。将学习作为一个连续的过程重新加以强调。允许失败并将其视为学习过程的一部分。

三、员工培训的外部显性效应

有效的员工培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。企业员工培训不仅会对员工的工作能力和知识结构产生影响，在培训过程中还会形成外部显性效应，即通过培训带来企业发展环境的改变，主要表现在如下几个方面。

1．员工培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。员工培训开展得越充分，企业对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行过一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

2．员工培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将企业文化融入培训，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，有利于增强企业的向心力和凝聚力。

3．员工培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。对美国大型制造业公司的分析表明，公司从培训中得到的回报率大约可达20%～30%。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时培训。调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。

4．员工培训帮助企业适应市场变化，增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。企业竞争实际上是人才的竞争。明智的企业家愈来愈清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5:5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。在激烈的市场竞争环境下，高素质的员工成为企业发展的第一要素，是企业竞争力的核心体现。员工培训是提升企业人力资本的重要手段，也是企业调动员工积极性、引导员工行为的有效方法。要使员工培训充分发挥效果，首先必须建筑在对员工培训内涵和价值的清醒认识之上，只有如此，才可能使员工培训工作健康顺利的开展。