运营部年终总结范文
时间：2023-03-12 18:51:26
运营部年终总结范文第1篇
会计主管年终总结范文1
今年的工作分两个方面：
〔一〕在计划财务部的工作，我在公司计划财务部综合室负责成本费用的核算。在此期间，做了如下工作：
1、认真审核原始凭证，编制记帐凭证。 认真执行《会计法》，加强财务基础工作，严格按照《中国联通专业核算办法(试行)》的要求，按新会计制度的要求组织核算，保证公司帐务的处理符合国家的有关法律、法规的规定，符合联通总部及省公司有关财务会计制度的要求。对所有成本费用按部门、项目进行归集分类，月底将共同费用进行分摊结转。
2、每月参与财务报表的编制，在年中审计及各专项审计中，积极配合审计师事务所及审计人员，对他们提出的问题进行解答。
3、今年，是我公司实行全面预算管理及绩效考核的第一年，为此，进行了大量的前期准备工作，年初按项目、部门对收入、成本制定并下达了相关预算。在以后的工作中，根据预算，严格控制各项成本、费用，为绩效考核小组提供及时、准确的财务数据。
4、四月，根据省公司有关文件精神，制定了各经营服务部支出专户管理的规定，完善了货币资金管理;六月，为了很好地执行省公司将顺德分公司纳入佛山分公司管理、考核的精神，及时制定了顺德分公司运营资金的管理流程。
5、树立很好的服务意识，对各经营服务部核算室提出的问题总是进行快速反应、解决。及时下拨各经营部每月的运营资金。日常工作中，注意对他们的工作提出些指导意见，为此，跟各经营服务部核算室建立了很好的工作关系。
6、正确计算营业税款及个人所得税，及时、足额地缴纳税款。对末有发票的费用，及时到税局开具发票、代扣代缴税款。加强与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。
〔二〕在核算室的工作，我在担任核算室主任。从会计核算人员转为基层管理者，我很快地调整好自己的心态与工作思路。在此期间，做了如下工作：
1、首先在短时间内熟悉了业务，然后制定、理顺了营业款结算、分销结算、备用金报销、发票管理等流程;加强对营业收入款项的有效监控，加快资金的回收;加强对营业厅及分销商执行公司营销政策、财务制度的监督。
2、每月编制资金预算，严把部门费用报销的审核关，有效地进行成本费用控制。定期对成本费用的构成作统计分析，向部门经理及各有关部门提供合理化建议。付出是为了更好地得到，让效益为王的理念贯于公司整个经营活动之中。
3、在人员偏紧的情况下，培训核算员充分地利用科学先进的工作方法，熟练地操作电脑，让他们从繁重的手工操作中解脱出来，很好地提高工作效率，做到核算工作事半功倍。并利用自己掌握的知识、技能，重新编制了有关核算表格，日常只要做好数据的准确录入，月底即自动生成汇总报表，解决了以往每到月底，即忙、乱的局面。
4、在紧张的工作之余，加强团队建设,打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。
5、作为基层管理者，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，首先要以身作则，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务。在人员偏紧的情况下，我负责了很大一部份具体工作，如运营资金的预算、佣金的计提、用户话费托收数据的传送、营业报表的汇总编制及会计核算等等。这得到了同伴很大程度的认同，对我开展工作也带来很大帮助。
6、深入经营一线，全面了解营业厅、各专业室及各分销商的运作，转变工作作风，树立服务意识，加强沟通与协作，对各方提出的问题及时给予解决。
会计主管年终总结范文2
2016年受XX支行委派我到XX从事会计主管工作，回顾一年来的工作，在上级行的大力支持和行领导的正确领导下，本人能奋力拼搏，务实创新，围绕全行中心工作，深化会计改革，狠抓基础建设，规范业务操作，强化监督职能，加强人员管理和培训，增强风险防范能力，圆满完成了全年各项工作任务。长青支行的会计工作有了全面提高，受到上级行和支行的肯定，现将本人一年来的工作总结如下：
一、会计工作质量
1、根据会计核算的统一要求，坚持每日、每周、每旬、每月、半年的检查工作，按照检查计划和上级行的检查要求，认真履行会计基础规范常规检查职责，做好内控自查，对支行的重要物品管理、印章管理、查库情况、录音电话管理、会计档案管理、单位账户资料、个人开销户资料、查询查复、挂失业务、网银业务、托收业务、假币收缴、各类资料打印情况、个人存款证明、询证函、单位资信证明、业务、理财业务、大额款项支付核实制度执行、反洗钱工作进行了全面的检查和梳理，对检查出的问题坚决予以整改，督促柜员养成良好的柜面操作习惯。
2、提高会计核算质量。现前台柜面共有柜员5名，其中柜员吉安东10月底刚刚上岗。在工作中我采取前期抽出老柜员帮新柜员进行专职辅导，后期业务较熟悉后，新柜员之间互相查看传票，这样不仅降低了差错率，同时也从他人的传票中学习到了新业务。在第四季度核算中有3名柜员差错为0，大提高了柜员的核算质量，保障支行业务的健康发展。
二、员工管理及培训
1、在10月份，XX支行对员工直行了一系列的调整对柜员的心理影响较大，情绪波动不稳定。针对这种情况，我及时与柜员逐个进行沟通，经过大家的共同努力，柜员已能熟练掌握所在岗位的技能，实现了业务的平稳过渡。
2、由于有几名柜员从业时间不长，他们的操作风险意识较淡薄，我利用班后时间举行业务培训，利用班前晨会和每周例会带领柜员采用领讲、讨论、提问等多种形式学习上级行行制定的各项会计结算制度，会计风险管理及相关操作流程要求，并重点学习《XX市行柜面操作风险管理工作指引》以及柜面操作风险题库等内容，对员工进行了操作风险防范的宣贯，使柜员的操作风险意识有了一个较大的提高。
3、在业务培训方面，我积极组织前台柜员开展业务知识学习，在内部举行业务练兵活动，积极调动大家的主观能动性，认真组织柜员进行新业务的演练，柜员能熟练的操作，使新的操作系统按时对外办理业务。其中4人取得了保险丛业资格证，1人取得了银行业丛业资格证，2人取得了反假资格证书。
三、反洗钱工作
1、加强反洗钱内控管理。从反洗钱内控制度建设、尽职调查、数据的上报质量、客户资料及交易记录保存、培训制度及宣传各个方面进行严格要求。
2、指定专人负责个人开户资料的保管整理工作，按时将个人批量开户风险等级评定单独专夹保管，作为反洗钱资料。做好临时身份证及即将到期身份证管理，编制临时身份证及即将到期身份证表格，及时联系客户，完善后续手续。
3、按时向支行反洗钱工作办公室报送2014年度客户洗钱风险等级划分报告和非现场监管分析报告，识别对公新客户57家，对私新客户3579户。
四、其他主要工作
1、补充制定海昌南路路支行前台业务柜员绩效考核实施细则
2、按时准确报送支行各项报表
3、配合会计部门进行各季度会计检查，及时上报整改报告
4、组织召开支行季度风险分析会议并上报风险分析报告
5、配合上级行行各管理部门进行检查
五、存在的问题
首先是管理水平有待进一步提高，要转换视角，以一个基层管理人员的角度看待问题和解决问题;再者业务水平需要进一步的提高，会计主管需要掌握更加全面更加细致的业务知识。
这些都需要我在以后的工作中多学、多问、多总结，认真加以改进和完善，按照上级行要求及委派会计主管的职权范围，严格履行岗位职责，努力做好分支行交办的各项工作任务。
六、下一步工作计划
1、进一步梳理、规范会计基础管理工作，为支行会计管理打下坚实基础。
2、按时做好会计主管日常检查工作，对于工作中存在的问题要做到早发现、早整改。
3、加强人员管理，继续加强柜员培训，结合上级行各项规章制度、操作流程等对柜员开展会计基础培训，进一步提高柜员的工作效率和业务素养，积极为大家创造一个良好的工作氛围。
运营部年终总结范文第2篇
【会计主管年终总结一】
本人在XX年的一年来，在公司领导和部门主管安排下，从事了会计主管、财务主管等财务相关工作，做为公司一名资深员工和老财务工作者，以饱满的热情投入到工作中，以立足本职服务公司为己任，爱岗敬业，忠于职守，团结同志，讲究和谐，为新员工做了好表率和模范带头作用。
1-10月本人主要从事会计主管一职，从事了日常的帐务处理、融资资料的收集、编制和财务数据的分析等系列工作，在深圳公司的税收筹划和缴纳上，本着不违犯国家财经政策和公司财务规章的情况下，想公司所想，合理避税，为公司节省税务支出，在费用控制上，本人也是严格履行职责，恪守诚信，在费用的控制上严格把关，把会计监督、控制工作到实处。
在对新员工的传帮代上，本人配合公司人才战略规划，以通过日常工作来培养和培训，锻炼和培训新员工的会计工作技能，并以身作则传授良好的工作作风、工作态度和职业道德，言传身教，以灵活机动的方式把会计工作技巧和经验以及成本费用的核算控制理念灌输给新员工，做好公司会计承前启后的工作。
11-12月是公司领导安排从事财务主管一职，主要负责内审工作，本人对深圳、广州、惠州的帐务处理和原始凭证进行了审核和检查，抽查了物业公司的明细收费情况，了解物业公司收费员的收费流程，对工作中发现在小问题也即时和相关人员进行了沟通建议，发现的一时难以解决的问题也在内审报告上对公司领导做了汇报，一定程度上防范了财务风险。
一直以来，做为一个财务工作者，对国家相关的财经、税收政策都很关注，对本行业出台的相关法规和准则也时常学习，努力提高自己的业务水平和专业素质，始终保持着为公司的利益负责对自己的职业生涯负责的态度，坚持原则，信守职责，积极工作，为保障公司实现经济效益的最大化，作出自己的贡献。
XX年即将过去，新的一年又将来到，本人要保持着良好的工作态度和积极性，为公司的蓬勃发展做出应有的贡献!
【会计主管年终总结二】
一、今年的工作分两个方面：
〔一〕在计划财务部的工作，我在公司计划财务部综合室负责成本费用的核算。在此期间，做了如下工作：
1、认真审核原始凭证，编制记帐凭证。 认真执行《会计法》，加强财务基础工作，严格按照《中国联通专业核算办法(试行)》的要求，按新会计制度的要求组织核算，保证公司帐务的处理符合国家的有关法律、法规的规定，符合联通总部及省公司有关财务会计制度的要求。对所有成本费用按部门、项目进行归集分类，月底将共同费用进行分摊结转。
2、每月参与财务报表的编制，在年中审计及各专项审计中，积极配合审计师事务所及审计人员，对他们提出的问题进行解答。
3、今年，是我公司实行全面预算管理及绩效考核的第一年，为此，进行了大量的前期准备工作，年初按项目、部门对收入、成本制定并下达了相关预算。在以后的工作中，根据预算，严格控制各项成本、费用，为绩效考核小组提供及时、准确的财务数据。
4、四月，根据省公司有关文件精神，制定了各经营服务部支出专户管理的规定，完善了货币资金管理;六月，为了很好地执行省公司将顺德分公司纳入佛山分公司管理、考核的精神，及时制定了顺德分公司运营资金的管理流程。
5、树立很好的服务意识，对各经营服务部核算室提出的问题总是进行快速反应、解决。及时下拨各经营部每月的运营资金。日常工作中，注意对他们的工作提出些指导意见，为此，跟各经营服务部核算室建立了很好的工作关系。
6、正确计算营业税款及个人所得税，及时、足额地缴纳税款。对末有发票的费用，及时到税局开具发票、代扣代缴税款。加强与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。
〔二〕在核算室的工作，我在担任核算室主任。从会计核算人员转为基层管理者，我很快地调整好自己的心态与工作思路。在此期间，做了如下工作：
1、首先在短时间内熟悉了业务，然后制定、理顺了营业款结算、分销结算、备用金报销、发票管理等流程;加强对营业收入款项的有效监控，加快资金的回收;加强对营业厅及分销商执行公司营销政策、财务制度的监督。
2、每月编制资金预算，严把部门费用报销的审核关，有效地进行成本费用控制。定期对成本费用的构成作统计分析，向部门经理及各有关部门提供合理化建议。付出是为了更好地得到，让效益为王的理念贯于公司整个经营活动之中。
3、在人员偏紧的情况下，培训核算员充分地利用科学先进的工作方法，熟练地操作电脑，让他们从繁重的手工操作中解脱出来，很好地提高工作效率，做到核算工作事半功倍。并利用自己掌握的知识、技能，重新编制了有关核算表格，日常只要做好数据的准确录入，月底即自动生成汇总报表，解决了以往每到月底，即忙、乱的局面。
4、在紧张的工作之余，加强团队建设,打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，对下属充分做到察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长，充分发挥他们的主观能动性及工作积极性。提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。
5、作为基层管理者，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，首先要以身作则，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务。在人员偏紧的情况下，我负责了很大一部份具体工作，如运营资金的预算、佣金的计提、用户话费托收数据的传送、营业报表的汇总编制及会计核算等等。这得到了同伴很大程度的认同，对我开展工作也带来很大帮助。
6、深入经营一线，全面了解营业厅、各专业室及各分销商的运作，转变工作作风，树立服务意识，加强沟通与协作，对各方提出的问题及时给予解决。
二、员工管理及培训
1、在10月份，XX支行对员工直行了一系列的调整对柜员的心理影响较大，情绪波动不稳定。针对这种情况，我及时与柜员逐个进行沟通，经过大家的共同努力，柜员已能熟练掌握所在岗位的技能，实现了业务的平稳过渡。
2、由于有几名柜员从业时间不长，他们的操作风险意识较淡薄，我利用班后时间举行业务培训，利用班前晨会和每周例会带领柜员采用领讲、讨论、提问等多种形式学习上级行行制定的各项会计结算制度，会计风险管理及相关操作流程要求，并重点学习《XX市行柜面操作风险管理工作指引》以及柜面操作风险题库等内容，对员工进行了操作风险防范的宣贯，使柜员的操作风险意识有了一个较大的提高。
3、在业务培训方面，我积极组织前台柜员开展业务知识学习，在内部举行业务练兵活动，积极调动大家的主观能动性，认真组织柜员进行新业务的演练，柜员能熟练的操作，使新的操作系统按时对外办理业务。其中4人取得了保险丛业资格证，1人取得了银行业丛业资格证，2人取得了反假资格证书。
三、反洗钱工作
1、加强反洗钱内控管理。从反洗钱内控制度建设、尽职调查、数据的上报质量、客户资料及交易记录保存、培训制度及宣传各个方面进行严格要求。
2、指定专人负责个人开户资料的保管整理工作，按时将个人批量开户风险等级评定单独专夹保管，作为反洗钱资料。做好临时身份证及即将到期身份证管理，编制临时身份证及即将到期身份证表格，及时联系客户，完善后续手续。
3、按时向支行反洗钱工作办公室报送20XX年度客户洗钱风险等级划分报告和非现场监管分析报告，识别对公新客户57家，对私新客户3579户。
四、其他主要工作
1、补充制定海昌南路路支行前台业务柜员绩效考核实施细则
2、按时准确报送支行各项报表
3、配合会计部门进行各季度会计检查，及时上报整改报告
4、组织召开支行季度风险分析会议并上报风险分析报告
5、配合上级行行各管理部门进行检查
五、存在的问题
首先是管理水平有待进一步提高，要转换视角，以一个基层管理人员的角度看待问题和解决问题;再者业务水平需要进一步的提高，会计主管需要掌握更加全面更加细致的业务知识。
这些都需要我在以后的工作中多学、多问、多总结，认真加以改进和完善，按照上级行要求及委派会计主管的职权范围，严格履行岗位职责，努力做好分支行交办的各项工作任务。
六、下一步工作计划
1、进一步梳理、规范会计基础管理工作，为支行会计管理打下坚实基础。
2、按时做好会计主管日常检查工作，对于工作中存在的问题要做到早发现、早整改。
3、加强人员管理，继续加强柜员培训，结合上级行各项规章制度、操作流程等对柜员开展会计基础培训，进一步提高柜员的工作效率和业务素养，积极为大家创造一个良好的工作氛围。
运营部年终总结范文第3篇
关键字：勘测设计单位 财务管理 现状 对策
一、引言
近年来，勘测设计单位逐步由事业性质改制成为科技型企业。在竞争激烈的市场经济体制下，勘测设计单位要不断的发展和壮大必须充分重视财务管理在企业管理中的核心作用。追溯经济发展的历史，财务管理在社会经济生活中所充当的角色随着经济的发展而变得越来越重要。财务管理做为组织企业财务活动，处理企业财务关系的经济管理活动，对企业的生存和发展起着重要作用。勘测设计行业不同于一般的行业，它在工程前期阶段为投资项目提供服务，所提供的产品是一次性且单独的；它是以智力活动为中心，产品质量的优劣取决于信息、知识、经验的集成和创新，因此勘测设计行业作为技术和知识密集型行业，在财务管理领域具有较强的特殊性。本文在分析目前勘测设计单位财务管理现状的基础上，就如何提升财务管理水平提出一些建议。
二、目前勘测设计单位的财务管理现状分析
勘测设计单位的改企建制是产权制度的一项根本变革，其目的是建立产权清晰、权责明确、政企分开的现代企业制度，现代财务管理制度作为与之相配套的制度其建立亦成为必然。通过改革，大部分企业改变了过去只重生产管理和技术研究，不重会计核算和财务管理的现象，财会人员的地位及其业务水平都有了相应的提高，财务管理在企业管理中的作用得到了进一步的体现。但是同国外的大型勘测设计单位相比，我国勘测设计单位尚未建立完整的现代企业财务管理制度，企业财务管理还存在如下问题：大部分的勘测设计单位把利润最大化作为企业财务管理的目标，使财务管理局限于成本的核算和管理以追逐利润，而忽视了企业未来的可持续发展，阻碍企业价值最大化的实现；财务管理的重点仍停留在记账、算账、报账等日常工作，过多强调服务职能，忽视了财务管理的战略导向职能；企业领导者对财务管理的核心作用亦缺乏足够的重视，混淆了财务管理与会计核算的区别，没有建立一套健全的财务管理机制。缺乏对会计资料的加工处理和工程项目的财务分析，而且对项目的筹资、投资以及收益分配等财务管理的环节也不够重视；长期以来勘测设计单位注重对日常资金的管理，但是在资金管理方面未建立起成本观念，难以做到多渠道筹集资金，而且缺乏缩短资金周转时间和提供资金利用率的手段；企业缺乏高素质的财务管理人才等等。
三、提高财务管理水平的对策建议
现代财务管理制度要求财务人员运用网络技术和信息集成方法，对企业的投资、筹资、资金运营和收益分配等重大财务活动进行科学的分析、预测和考核，实现企业物流、资金流、人才流的高度统一以及财务活动的实时管理。针对目前勘测设计单位在财务管理上存在的弊端或者缺陷，我们应当着重抓好如下四个方面的工作。
（一）树立企业价值最大化的财务管理目标，转变财务管理观念，积极参与企业的管理，最大限度地发挥财务管理的作用
财务管理的总体目标是实现企业价值的最大化，它是勘测设计单位财务管理工作的努力方向，同时也是评价设计单位的财务政策是否正确的有效标准。我们应当在总体目标的指引下，根据勘测设计单位发展战略目标的要求，提出切实可行的财务战略目标，并正确处理与企业战略管理、企业绩效评价等方面的关系。积极转变财务管理观念，不能只把财务工作的职能停留在记账算账上，必须从财务会计向管理会计转变，财务工作的重心必须从过去的事前借款记账、事中算账催账、事后填表报账、年终决算封账等具体繁琐的会计实务逐步转到事前预测规划、事中监督控制、事后归档入账、年终总结提高的管理决策上来，把搞活经营管理作为财务工作的重点:：预测经济前景，依据财务有关信息对企业经营管理工作的发展趋势、状况、进行预测，对成本支出依据历史支出数字结合年度计划，制定费用支出限额指标，下达到有关部门以指导经济管理活动；参与经营决策，积极参与生产经营，为生产经营提供财务信息等等；强化会计监督，严肃财经纪律，设计单位应以提高效益为目标，以财务活动为内容，以规章制度为准绳，对己经或即将发生的经济业务的合理性、合法性、真实性进行专人检查，适时控制，以监督经济活动。
（二）加强项目的成本管理，促使勘测设计单位的成本优化
勘测设计单位不同于一般的生产销售企业，其产品是以项目为单元提供的，主要包括图纸资料和文件等。由于技术含量比较高，其生产经营活动主要围绕工程项目进行，因此，成本的控制和管理也不同于一般的企业。成本费用的管理作为财务管理的核心，控制成本费用的支出对增强勘测设计产品的竞争能力，提高设计单位的经济效益具有十分重要意义。
项目部是勘测设计单位的成本核算中心，项目的设计成本是其主要成本，一般包括人力资源成本和非人工成本。其中，人力资源成本是设计人员和设计管理人员的工资、奖金和津贴等，非人工成本则包括各种材料费、文印费、检测费、折旧费和差旅费等。由于勘测设计产品技术含量比较高，属于技术密集型产品，人力资源成本是产品成本的主要构成部分，非人工成本的比重则较少且相对固定。因此，控制人力资源成本是降低项目设计成本的有效途径。人力资源作为勘测设计单位的重要资源，在为单位创造经济效益的经营过程中占据着举足轻重的地位，那么，如何调动人力资源的积极性却又尽量降低人力资源的成本是单位迫切需要解决的问题。结合我们在日常生产经营过程中的工作经验，我们认为通过合理调配工程技术人员数量，提高勘测设计工作效率，提高勘测设计质量，减少窝工、误工、返工损失和缩短项目周期等手段可以较好地实现项目成本的控制。此外，我们尚需加强项目的责任成本管理，通过全过程、全体员工和全时性的全方位成本管理理念，遵循“计划－实施－检查－改进”的周而复始的动态循环成本管理过程来实现项目成本的管理，促使勘测设计单位的成本优化。
（三）加强货币资金的管理，关注应收账款的妥善处理
勘测设计单位是知识密集型的单位，人才投资和设计投资需要大量的资金投入，两项投资资金的保证要求我们在财务管理上必须重视货币资金的管理。资金的筹集需要设计单位建立良好的融资渠道，协调好与银行的关系；在资金使用方面设计单位要有主有次，在抓住重点的同时照顾一般，如对一些重大的开支，要结合设计单位的总体规划制订用款计划，对一般性正常性开支可采取定额指标分解的办法，最大限度地盘活各种沉淀资金，提高资金的利用率。目前，设计单位的资金收入途径主要有三个：一是工程项目委托时收取的定金及一些预收款项，但随着市场经济的发展，这种资金收入己逐步减少；二是按合同或按进度的设计工程结算款；三是设计单位开展多种经营，通过各种渠道取得的资金收入。财务部门应组织力量牢牢抓住设计收入和各种其它收入。但是由于勘测设计市场竞争激烈，设计单位一般采用赊销的方式承揽业务，导致应收工程款项的大量存在，阻碍设计单位的进一步发展，甚至危及设计单位的生存。因此，对于应收账款的管理是加强设计单位资金管理的一项重要内容。
在激烈的市场竞争中，工程款的拖欠是勘测设计企业参与市场竞争所不可避免的，勘测设计单位应具有强烈的风险意识，加强对应收拖欠工程款的科学管理，尽量把企业的风险降低到最低限度，以加速资金周转，提高收益质量。因此，我们可以通过采取下列措施来加强对应收账款的管理：加强设计单位的自身管理，完善应收账款的管理制度，如可采用现金折扣的方式收回账款等；把应收帐款周转率作为经营部门的重要的考核指标，将其与生产经营部门每一个人的经济利益挂钩，建立有效的利益驱动机制，以改善经营部门只抓找工程任务而忽视收款的被动局面。
（四）加强财务管理的基础建设
财务管理的基本功能之一就是利用会计核算资料，结合企业的生产经营特点进行财务分析，为经营管理层的决策提供依据。财务人员是发挥财务管理核心作用的主体，财务人员素质的高低直接影响财务管理的质量和效率。设计单位财务人员，尤其是高层财务管理人员应根据本行业的特点全面提高自身业务水平，掌握勘测设计企业的生产管理流程和成本结构，作好成本控制和节源增效。财务人员还需熟悉国际通行的会计准则，具备电算化操作和网络化管理技能，树立网络财务、知识资本和国际化的新型理财观念并且增强管理意识，主动参与企业经营决策，有效地将财务和业务融合起来；此外，财务人员还应加强自身职业道德修养和接受财务方面的继续教育和培训。
随着信息时代的到来，加强财务管理的信息化建设已经迫不及待，我们应当将单一的核算型财务会计系统转变为综合型的管理信息系统。通过构造财务管理信息化的IT环境，将传统财务管理中存在的财务部、业务部、管理层等之间的信息孤岛予以消除。通过建立集中式财务管理模式，提高财务数据处理的适时性，减少中间环节，使高层管理人员与基层操作人员具有直接对话的渠道，便于高层管理人员根据财务的变化状况迅速做出决策。在此平台下，通过高效的会计信息管理，将勘测设计单位生产情况与财务状况及时、客观地反映出来，深入分析找出经营管理中的薄弱环节，提出改进措施，防范风险以提高勘测设计单位的经济效益。
四、结论
在企业管理工作中，勘测设计单位的财务管理应贯穿企业管理全过程。它不是以财务部门管理为中心，而是需要单位的各部门参与其中，各司其职，各尽其力，为企业实现整体战略目标和可持续发展服务，以实现勘测设计单位的企业价值最大化。由于目前勘测设计单位在财务管理过程中存在种种问题，我们认为要提升勘测设计单位的财务管理水平，必须要做到：树立企业价值最大化的财务管理目标，转换财务管理观念，积极参与企业的管理，最大限度地发挥财务管理的作用；通过加强项目的成本管理，促使勘测设计单位的成本优化；适当处理应收账款，加强对货币资金的有效管理，最后强化财务管理的基础建设。
[参考文献]
[1]胡金荣．谈谈勘测设计单位的财务管理[J]．经济论坛，2006，(6)．
[2]朱霖．浅谈铁路勘察设计企业财务管理[J]．铁道运输与经济，2006，(8)．
[3]孔桂芳．新时期加强勘测设计企业成本管理的对策[J]．财会研究，2006，(9)．
[4]邱丽萍，陶锋，左小明．财务管理――勘察设计企业管理的核心[J]．当代经济，2004，(5)．
[5]李东．浅谈勘察设计单位成本费用控制[J]．广西会计，1999，(2)．
[6]杨念祖．对勘察设计企业拖欠工程款的思考[J]．中国勘察设计，2002，(8)．
运营部年终总结范文第4篇
【关键词】铁路企业 全面预算管理 预算编制 责任化
预算管理是企业对未来一段时期内经营管理的既定规划，是企业各项计划、控制、协调工作的重要依据，对提高企业管理水平有着重要意义。在发达国家众多成功企业中，已经深入推行了全面预算管理，这也是企业建立现代企业制度的必由之路，能够从根本上增强企业的市场竞争力。为此，在我国铁路企业也要适应社会主义市场经济的发展需求，推行全面预算管理，也有利于铁路保持健康的可持续发展。为此，笔者针对铁路企业如何推进全面预算管理这一问题展开分析与探讨，总结如下：
一、建立健全预算管理的组织机构
铁路企业全面预算管理的组织机构应包括预算管理委员会和预算编制部两部分。预算管理委员会主要负责确定编制年度预算的方针政策以及目标利润，审议并批准年度全面预算执行方案，审议并批准全面预算的调整方案，检查全面预算的执行情况，年终总结考核年度全面预算的执行情况，分析评价各部门在完成年度全面预算过程中的成绩和不足，落实奖惩机制。预算管理委员会是全面预算管理的最高权力机构。预算管理委员会的直接领导下，成立预算编制部。预算编制部负责编制年度全面预算草案、提供调整预案，监督年度全面预算的执行进度，协调生产部门和经营部门等有关全面预算管理的日常工作，是企业全面预算管理的常设机构。应该在负责经营管理工作的领导的组织下，以财务部门为核心，所有生产经营部门共同参与组建该机构。
二、提高预算的可针对性
一般而言，企业全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算三大类。其一，经营预算：指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其二，投资预算：投资预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。其三，财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。铁路企业的全面预算应包括上述内容的各个方面。一般来说，经营预算是其重点和难点。但铁路企业还应根据经营战略和经营管理的具体情况确定不同时期的预算核心内容。
如果企业制定了发展战略，要求在一定时期内扩大销售量，提高市场占有率，那么全面预算就要将销售预算作为核心内容。在全面预算管理中，以销售量为导向和主线，使企业的全部经营活动紧紧围绕销售业务有序开展，同时还要使其他预算既要服从于企业经营战略，又要服务于销售预算。
如果企业制定了成本领先战略，那么企业的全面预算要以控制成本为核心，力求做到利用最小的成本支出，获取最大的经济效益，使低成本成为企业参与市场竞争的有力优势。在全面预算管理中，要将成本支出预算作为核心内容，使成本支出控制成为全面预算管理导向和主线，企业各项经营活动和其他预算均必须服务于成本支出预算。
如果企业制定了向外扩张战略，受投资计划和运营资金紧缺的影响，使得现金流转成为了企业管理的核心内容，所以企业的预算管理要以现金预算为导向和主线。在全面预算管理中，企业要围绕现金流量开展经营管理活动，提高企业资金周转率，避免企业因资金链断裂而带来巨大的经营风险。
近年来，铁路实施大规模的投资建设，客货运输规模迅速扩大，市场占有率改变了多年来持续下滑的局面，开始止跌回升。在这种情况下，铁路企业应以经济效益为中心，追求收支平衡，综合运用不同战略，根据不同阶段的具体特点确定全面预算管理的主线。
三、提高预算编制的质量
在预算管理的不断发展过程中，人们积累了丰富的预算管理经验，其中表现最明显的是预算方法的不断完善，已经形成了丰富多彩的一个预算管理方法体系。而使用较多的有固定预算，弹性预算和零基预算等几种方法。在编制利润预算时，要根据上级或董事会确定的盈亏目标、市场需求、运输能力等实际情况，确定出切实可行的目标利润，作为企业的奋斗目标。
收入预算要以市场调研为前提，通过定量与定性分析，科学预测铁路客运量、货运量、货运周转量等信息，在充分考虑平均运程及其他因素的基础上，对企业未来一年内的收入总额进行预计，将其作为编制收入预算的重要依据。在利润预算中，收入预算是重要组成部分，应当遵循以收定支、收支弹性的原则进行编制，使收入预算成为铁路企业全面预算的重点，其他预算以收入预算为基准进行编制。
运输工程量预算的编制要以收入预算中的客货周转量、客货运量为依据，对未来一年内铁路企业需要的车辆数量、车辆公里数、总重吨公里、机车千机公里等数据信息进行科学预测，从而确定运输工作量。
成本支出总额要根据预计的收入总额进行确定，遵循先重点、后一般的原则编制成本支出预算，合理安排企业的运输支出，并围绕运输支出编制折旧预算、工资预算、大修预算、费用预算。在控制企业成本支出总量的前提下，不断优化运输支出结构，确保运输支出预算更为合理化、科学化。
四、推行预算管理责任化
为增强铁路企业各职能部门的责任感，应当全面落实预算管理责任制，通过明确各部门在执行预算中的责任，从而提高预算执行效率，为部门考核提供依据。铁路企业要编制责任预算，构建责任预算管理体系，使全面预算与责任预算均成为企业经营管理活动的合理规划。全面预算是对企业经济活动的客体进行编制，是企业经济活动的总体指导，责任预算是对企业经营活动的主体进行编制，是企业各个责任单位从事经济活动的总体指导。在责任预算中，明确了各个部门的奋斗目标，该目标是否能够实现完全取决于各部门对预算的执行情况。为了约束各部门执行责任预算，企业还应当健全考核激励机制，调动起员工参与预算管理的积极性。考核激励机制既要重视物质层面的激励，又要重视精神层面的激励，既要确定近期激励目标，又要确定远期激励目标。
五、预算调整
在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，必定影响预算的执行。要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整显得非常必要。只有下列情况发生时，方能对业已制定的预算指标进行调整：一是重大非正常事件发生；二是不可抗力的事件；三是运输组织进行重大调整；四是预算期内客、货运输市场发生重大变化；五是国家相关政策发生重大变化；六是其他不可预见的事项。
如若发生上述情况，预算管理部门要科学分析这些情况对预算执行的影响程度，结合企业经营管理目标提出预算调整申请，详细说明预算调整的理由，并执行预算调整的初步方案，对比调整前后的预算指标，上报至企业最高权力机构。企业最高权力机构在收到预算调整方案后，组织有关部门分析该方案的可行性，掌握预算调整对目标利润的影响程度。预算调整的审批程序要严谨、严肃、严格，确保预算始终拥有较强的约束力。
六、结束语
作为改革开放的前沿，广东境内的广深铁路股份有限公司、广梅汕铁路有限责任公司等企业率先在铁路行业推行全面预算管理，并取得较好的效果。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识、预算体系不够科学、没有有效的激励配套措施、缺乏规范操作等。可以说，这一方法的实施还很不成熟。有鉴于此，本文就铁路企业如何推行全面预算管理展开探讨，希望能够引起业内人士的关注与重视。
参考文献
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[2]裴丽群.铁路站段推行资金预算管理初探[J].铁道运输与经济，2006，28（12）：50-52.
运营部年终总结范文第5篇
一、突出中心，强化宣传
一是开展了民主政治建设宣传活动；二是加大了“惠民工程”宣传力度。三是开展以“一手抓抗震救灾，一手抓加快发展”为主题抗震援助宣传活动。在龙泉新闻栏目中开辟专栏，推出了46集援建大型系列报道，派出记者长期驻守抗震救灾一线，实地采访报道我区援建情况，实现当天新闻当天报道，抗震救灾期间，龙泉广播电视台改每天一档新闻为每日四档，滚动播出抗震救灾的新闻消息、专题共计2110余条（次），送省、市、台新闻15条，共250分钟,派记者200余人次；四是开展以“文明城市共建共享”为主题的创全国文明城市宣传活动；五是开展以“改革开放30周年，龙泉经典照片征集评选”为主题的重大纪念宣传活动。
二、创新形式，提高节目质量
一是彰显本土特色，做精对农节目，集中反映以农村本土新人新事、地域风情内容的电视节目等。二是台报网“三位一体”，全方位搭建党委政府与群众沟通的重要平台。在10年，广播＜阳光政务服务热线＞和＜百姓热线＞节目与＜龙泉开发＞期刊和网站联办，分别推出＜龙泉便民直通车＞、＜网络直通车＞两个栏目共同打造了台报网“三位一体”服务城乡群众的传媒新格局。全年＜阳光政务热线＞直播节目共有283个单位上线。播出节目234期，接听热线电话2618个；＜百姓热线＞直播节目播出277期，共接听热线电话1072个，落实并解决群众反映问题3690个，热线回复率100%，群众满意率100%。三是开通了龙泉公共信息频道，进一步增强媒体的社会服务功能。我局于年底开通公众信息频道，全天24小时滚动播出以政务信息和城乡居民就业咨询、技能培训等为重点的服务市民信息。2010年，在成都市创优节目评选活动中，我局获市级优秀奖4个，提名奖5个，位居区（市）县前茅。以上取得的成绩都与我们妇女同志的努力是分不开的，各个岗位都有我们妇女同志的参与，分布在办公室、新闻部、总编室、制作室、专题部、直播部、保卫科、文艺部等。特别是办公室的廖主任、李鲜，后勤工作搞得好。制作室主任任先英，加班加点制作专题片、新闻等节目。新闻部的袁晋、钟旭、高婷、范兴儒她们不分节假日到外采访、播音。在去年5.12特大地震中，直播部魏瑜失去了9名亲人，仍然坚守在自己的工作岗位上，化悲痛为力量。好人好事举不胜举。
三、抢抓发展机遇，事业建设创新高
2010年，我区广电产业通过强化企业文化形象，推行“星级化服务”，完善企业经营管理体制和队伍的综合素质能力，广电产业新业务逐步从固定、单一的服务方式向交互、多功能的服务方式转变，公司运营步入规范化轨道。一是实施新时期“村村通”工程，全面建设城乡一体的广播电视公共信息服务体乡。二是开通了113个建制村（社区）宽带，三是率先在全省尝试网络异地互动、全球同步视频直播西河公推直选党委书记大会实况，扩大了群众的知情权和监督权。四是完成了工农村等5个村级有线广播建设工程，近6000户村民听到了广播节目。五是进一步推进山区数字电视入户工程。六是在2010年北京举办奥运会、残奥会期间确保了安全播出、传输正常运行，实现了“零插播”，未发生任何安全事故。2010年，公司完成了总收入3450万元，超目标任务150万，新增有线电视户数15060户，其中城镇9645户，农村4149户，MMDS1266户，新增宽带户数4060户。完成付费节目收入270万元，转换数字电视7025户，新增双向互动电视用户3210户。公司在10年中，荣获广播电视“村村通”工作先进集体和区级“青年文明号”，总公司“综合奖”、“付费节目营销奖”、“技术进步奖”、“财务管理奖”等多个奖项。
以上成绩都与局党组和公司班子的领导分不开，也与我们妇女的努力分不开。现公司女领导就占了一半多，公司31名女同志分布在办公室、市场部、客户部、计财部、营业厅、技术部、铁通经营部、三个营业点等各个重要岗位。公司办公室的辜静林，市场部的陈霞、孙娟，客户部的邓珂、林宗燕、技术部的邓玉霞、网建部的黄翔、张利姣，营业厅的陈文莉、计财部的汪梅，同安营业部的曾菊芳等等。她们都在各自的岗位上默默无闻地工作，发挥妇女光和热。在这里不再一一列举，一句话我们妇女确实顶起了半边天。在今天这次会上还要一一表彰先进。
四、领导重视，活动丰富
在“三八”节、母亲节、“六一”儿童节，“九九重阳节”等节日中，开展了丰富多彩的文艺体育活动，比如：蓝球、拔河、背球、跳蝇、乒乓球比赛等等，并对获奖者进行了表彰。即丰富了大家业余生活，又增进了友谊。局党组还为每个女职工、母亲、儿童分别发了慰问金表示慰问。
五、对口帮扶，处处落实
一是开展慈善一日捐活动，全体职工捐款11200元。二是从2007年5月开始，区广电局全体干部职工到柏合镇元包村认亲结对帮扶,坚持每半月为12户困难户送一次猪肉。为柏合镇捐送了30000元帮扶资金。三是1月中旬，区广电局党组成员及全体党员工、青、妇、老协等慰问帮扶村元包村老党员，为他们送去了5300大米，肉、油、资金等，妇女另捐款2350元给村办。四是5.12特大地震后，妇女们为灾区人民共捐款2000元现金，团员青年捐款4047元。五是加大劳动力转移工作。积极配合有关部门帮助下岗职工再就业，完成了94名劳动力转移工作，还超额完成了任务。以上事例举不胜举，到年底各种捐款达到10万元。
六、强化素质、注重实效
女同志们积极参加局（台）公司组织的计财、新闻、电视、宽带网络的业务技术培训活动。通过学习,提高了新闻工作人员的采编质量，提高了网络公司员工的财务、电视、宽带、营销策略、服务礼仪等综合工作能力，在各自工作岗位上均取得了优良成绩。并且我们还配合区妇联组织4名妇女到桃花仙子现场宣传《妇女权益保障法》和“五五”普法的宣传教育，宣传面达到了100%。同时宣传了互动数字电视转换、付费节目、广电宽带等业务。:
总的说来，2010年,在姐妹们的共同努力下，圆满地完成了区妇联下达的各项目标任务，以及各类报表、信息、半年总结、年终总结、典型材料的上报工作任务。但是还存在不足之处，有的妇女同志，工作停滞不前，没有创造性的开展各项工作。希望在新的一年中，加强学习，努力工作，切实改进工作作风，增强服务意识，向先进的同志学习，为广电事业的快速发展做出我们应有的贡献。
七、2009年的工作思路
（一）切实加强妇委会组织自身素质的提高与学习，提高参与构建和谐社会的积极性。
（二）加强妇女思想政治学习，提高妇女综合素质能力，积极争创省级“巾帼文明示范岗”，创建学习型的机关。每个家庭学习10本书籍；每个人要牢记20字方针，即：“尊老爱幼，男女平等，夫妻和睦，勤俭持家，邻里团结”。
（三）配合工会、共青团搞好一年一度的“三八节”，“母亲节”，国庆节等节日的庆祝活动，一年组织一次文体活动。
（四）积极配合单位搞好春节期间送温暖活动，“1+1”扶贫济困工作，人人争做好事1—2件。
（五）要加强与龙泉镇姊妹对的联系，搞好各种活动。
（六）推进“万名妇女就业计划”，服务产业新发展。继续做好下岗职工劳动力转移工作。
（七）围绕“建设和谐龙泉”，积极做好维权工作，促进维权工作社会化。
（八）积极做好计划生育工作，关心下一代成长教育工作。
运营部年终总结范文第6篇
关键词:法国市场经济政府管理国有企业
法国等西欧资本主义市场经济中普遍存在以私人所有为主的多种所有制形式，其中包括国家所有制、合作社所有制和工会所有制。国家所有制企业的数量和资产比重虽然不大，但在国民经济运行中发挥着重要作用。西欧的国有企业大体分为两种类型：一种是国家独资经营的企业，一般称为公营企业或公共企业，相当于我们称谓的国营企业；另一种是国家参股或控股的混合股份公司，受到政府一定程度的控制和政策的影响。二次世界大战以后，西欧各国通过国家投资新建、购买私人企业和几次国有化政策建立国有企业，获得了较快经济增长；又通过与国有化相反的几次私有化政策进行结构调整，减轻政府的财政负担。尽管私人经济在西欧市场经济中具有主体地位，但在诸多经济领域，尤其在关系国家安全的战略性资源配置和福利与分配目标方面，国有经济仍然占有重要地位。法国等西欧各国及其历届政府对国有企业的管理方式各有特色和侧重，也有较为丰富的带有规律性的管理经验，具有一定的参考价值。
一、
1.国有经济发挥政府主导作用和弥补市场缺陷的调节作用
根据欧洲经济共同体的定义，国有企业是“政府当局可以凭借它对企业的所有权、控股权或管理条例，对其施加直接或间接支配性影响的企业”。
以法国为例，法律规定国家独资经营的企业和参股与控股30～99％的混合公司都是国有企业。1990年有国家直接控制的大型公营企业58家，国家控股的大型混合股份公司50家；包括由这些企业派生的子公司在内的国有企业共2268家，在全国企业中其数量占24％，固定资产投资额占25%，职工占7.2%，工业产值占18%，利润占25%。
西欧各国国有经济作为实施国家资本主义的手段，在市场经济中发挥着政府主导的重要作用和弥补市场缺陷的调节作用：
(1)兴建基础设施，兴办公益事业。国家在基础部门和公益事业上投资，是为了明确的社会目标而实施总体的国民经济发展战略规划，为各类企业的发展创造有利条件，增强国民经济的整体竞争能力。
(2)为国家构筑基本的、较为合理的产业结构，减少地区间发展的不平衡。国有企业多投资于战略部门、高风险部门和投资大、周期长的部门。国家对经济落后地区投资建厂，以缩小地区差距。
(3)平抑周期性的经济波动。当私人投资不足，影响国民经济增长时，通过国有企业投资，以弥补、引导和刺激市场投资。
(4)扩大就业，在一定程度上维持社会稳定。
在西欧市场经济中，政府对国有企业行为的二重目标——社会目标和利润目标区别得比较清楚。国家既要控制重要部门和实施战略发展规划，又要尽量减轻财政负担和减少行政干预，就得根据各国实际情况决定必须占有的行业部门、需要直接控制的企业数量和实施控制的具体方式，以掌握“适度”和符合市场需求关系的“临界点”，在“适度”和“临界点”范围内可以更好地发挥超市场的行政力量的调节作用，并对国民经济运行更好地运用经济杠杆进行宏观间接调控。
垄断性公营企业侧重于控制国防工业和经济命脉（如能源、交通运输、邮政、通讯、航空和金融等），并积极发展公益事业（如供水、供电、环卫和市政等社会服务性的部门），优先满足社会目标，较少体现利润目标。由于这类企业经济效益偏低，政府财政负担过重，西欧各国在尽量减少垄断性公营企业的数量。法国政府在1993年以来重新调整产业结构，对58家公营企业集团中的21家（如罗纳-普朗克化学公司、雷诺汽车公司等）实行私有化，转化成混合股份公司；但仍然保留电力、煤气、煤炭、航空、邮政及电讯等领域的公营企业。1997年对国有铁路运输实施了部分私有化和重组。
竞争性领域中的国有企业主要是国家参股或控股的混合公司。这类企业自主经营，按照市场法则参加公平竞争，政府不干预企业管理，原则上对其亏损不予补贴。法国国有混合股份公司的行业分布仍然较宽，较多地在高新技术、制造业、石化、矿业等领域，在一定程度上体现了政府的产业政策导向，有的已发展成为跨国公司。
2.国有企业产权集中分级所有，国有资产经营责任明确
西欧国有企业产权的清晰程度来源于国家对国有资产明确的分级所有，并与该国的财政体制相一致。具体地说，国有资产的隶属关系与该国的预算体制直接挂钩。
法国的财政体制分为中央、省、市镇三级结构。依照法国的预算法和财政法，其预算体系与公共行政机构相适应，按照中央公共行政机构、地方公共行政机构和社会保险机构三种类别，分为中央（或国家）预算、地方预算（包括省和市镇预算）和国家社会预算（单列，其收支由专门的社会保险机构负责管理）。法国的中央预算由一般预算、附属预算和国库特别帐户构成。一般预算是中央预算的主体部分，其收入主要来自税收，其它为国有企业利润分红（上缴经济财政部的国库司）和国外收入等。凡涉及中央一级国有企业的投资计划、资本变动、股权安排、重大发行债券和股票的计划，都要报其财产隶属关系所在的经济财政部决策，重大问题还要由内阁会议决定。附属预算是专为政府经营的拥有财务自的非法人机构设立的法国特有的一种预算形式，中央一级公益服务性公营企业直属经济财政部的预算司。既要满足这些自给事业的财政需要，使其脱离政府部门和机关，实行经济独立核算，又不和一般预算完全断绝关系，以保证行政管理部门和立法机关能依靠一般预算来行使相当的控制。政府要求附属预算做到自行平衡，如有盈余便列入一般预算，如出现赤字则由一般预算给予补贴。
德国分为联邦、州、地方（市、县和乡镇）三级财政体制，中央一级公营企业的财产隶属关系在财政部。英国是两级（中央和地方）财政预算体制，国有企业是两级所有。西欧各国把中央一级国有资产所有者的职能集中放在制定和实施国家财政预算的财政部门，而不是综合经济管理部门或行业主管部门，是为了使之与政府的经济管理职能分开。综合经济管理部门的主要职责是宏观调控和反垄断，不宜管理国有资产。
与国有资产经营责任直接相关的是政府对国营企业领导的人事任命权。国营企业的领导人一般不允许由现职政府官员出任，而是来自企业界。在德国，国营企业领导人由各行业主管部长提名，征得财政部的同意，提交内阁会议讨论后任命。英国国营企业领导人的任免由行业主管大臣全权负责。法国国家控股90～100％的国有企业，其董事长和总经理由行业主管部长提名，经与经济财政部协商一致后，由内阁或总理以法令形式任命。对其中不称职者，政府有权予以撤换。但对子公司的领导人选不予干涉。国家控股50～90％的国有企业，政府仍可左右董事长的选举，实际上也是政府部门提名确定的。被委派的董事长和董事一经政府任命，便代表政府承担经营这部分国有资产的明确责任，政府各主管部门通过严格的监督系统评估其业绩，决定是否继续予以任命或是免职、甚至承担法律责任。董事会在作出重大决策时要同政府有关部门磋商。
3.政府对国有企业分类管理和签定契约
西欧各国分行业对国有企业按其垄断性和竞争性实行分类管理，并由法律予以规范。
法国把国有企业分成三类：一类是非法人的公用事业和从事工商活动、具有行政性质的公共事业机构，包括邮电局、国家印刷厂、存款银行以及与地方政府相联系的供水、住宅等管理机构，它们大多是从中央和地方政府行政机构中分离出来的。一类是工商性质的公共事业机构和公营企业，具有法人地位，如法兰西银行、煤矿、森林、电力、化工等支柱行业的企业。实际中上述公益性和垄断性公营企业，都以公法作为法律基础。政府采取直接管理和间接管理相结合，对其财务上的控制十分严格。在投资方面，政府通过设在经济财政部的“经济与社会发展基金组织”确定每年的投资额度，控制企业的借债规模。政府有权决定企业的投资计划、投资方向和提供资金的方式，包括发放贷款、提供补助金等，并通过优惠利率引导企业投资。对于垄断性公营企业的投资，一是控制项目，即划分项目投资额的管理权限，如对国营铁路公司规定投资额在1000万法郎以上的项目均要由经济财政部审批；二是控制投资收益率，如果企业投资的预期收益率大大高于资本利率，政府往往予以鼓励；如果低于或接近资本利率，政府的审查就特别严格；三是控制资金来源，垄断性企业投资的资金来源通常由国家拨款、企业发行债券和企业自有资金组成，政府规定企业的自有资金与投资总额的比例为20-30%。另一类是在竞争性行业的国有混合股份公司，按股份法即私法经营，政府管理一般仅限于对企业主要领导人的任命和对资产的流入与流出实行监督。
市场经济中以市场作为资源配置的基础，各国采用市场调节和计划调节这两种手段的方式和程度有所不同。法国使用两种手段相结合的双重调节机制，从1982年起对国有企业实行了法国特有的计划合同制，借以用间接管理取代直接行政管理，目的是通过政府对国有企业的指导与监督，确保国有企业的发展战略方针与国家总体目标协调一致。
政府与垄断性国有企业签订3～5年的计划合同，内容有三个方面：（1）企业的发展目标必须落实政府的政策目标；（2）企业具体的发展计划，包括发展战略、投资计划、财务计划，以及在研究与开发、外贸平衡、维持就业、加强培训、支持中小企业等方面应承担的义务；（3）政府作为国家股东对企业应该承担的财政支持和提供的预算资金。对于公用事业和一些垄断性企业（如铁路运输、邮电通讯）的政策性亏损，政府要按计划合同规定的数额予以补贴，超亏部分由企业用自有资金弥补或向银行贷款，政府不承担还款的责任。其合同程序：一是准备阶段，由企业提出发展计划；二是谈判和签署阶段，由工业研究部、经济财政部、国家计划总署、其它行业主管部的代表同企业代表一起分析和预测企业经营的外部条件及其变化，如经济增长、通货膨胀、市场前景、货币汇率等，协商双方义务，把企业的发展目标和计划同国家的发展目标和计划衔接起来，双方代表正式签约；三是实施阶段，合同期内由国家计划总署每年对计划合同的实施情况进行分析，向有关主管部门提出总结报告。
政府与竞争性国有企业签订2～5年的目标合同，只规定发展战略目标，很少列数字指标。企业在投资上有较大自，价格、工资均由企业自行决定。目标合同不具法律效力，政府对违约的企业只能采取撤销企业主要领导人职务的办法。
4.政府对国有企业严厉的监督与稽核——三重监督系统
与任命国有企业领导人相对称的是政府对企业采取严厉的监督和稽查措施。
法国对国有企业有三重监督系统：一是经济财政部的监督，向企业派驻国家监督员，经部长授权行使部长的部分权力，检查企业的经营活动和财务管理；二是行业主管部（工业研究部、运输部、邮电部、国防部、国家计划总署）的监督，向企业派出国家稽查员或特派员，专门对企业的技术和投资进行过程监护和事后监督；三是国家审计法院的监督，专有帐目法庭的财务稽查员检查企业的会计帐目，审核财务收支是否符合国家规定和进行效益评估。近年将前两种监督简化为对口监督，即经济财政部主要向金融企业派监督员，各行业主管部接管了对该行业的企业进行经营和财务监督，但重要财务问题仍要向经济财政部报告。这些政府派员列席企业董事会，有发言权，无表决权。另外，议会通过其有关部门审查国有企业的预决算和年终总结，可以针对特定问题设立专门调查或监督委员会，检查某些企业的生产经营状况。
德国对国有企业有三种监督方式：一是经济审计人的监督，详细检查每个国有企业的原始凭证、年度报告和年终决算，结果上报财政部。二是财政部直接委派审计人员对国有企业进行年度财务检查；三是联邦审计署专门稽查国有企业经营行为的合法性，并向国会提出稽核报告。英国政府由运输部、能源部和工业部派出常驻代表对国有企业的大部分活动进行经常性监督，审计部门派会计总监审计企业帐目，议会通过立法对国有企业进行监督与控制。可见政府对国有企业建立了严密的监督体系，董事长和总经理可以得到高工资的待遇，但是违法经营、或就要受到撤职或司法惩处。
5.国有企业内部治理结构——非官员化原则和“三方代表制”
按照英美法系，英国公司的领导体制实行单一委员会制，即只设董事会。国营企业的董事会既是最高权力机构，又是法人代表，实行董事会领导下的总经理负责制。按照欧洲大陆法系，德国公司的领导体制实行双层委员会制，即同时设立监事会和董事会。国营企业的监事会是最高权力机构，董事会是法人代表并以一个整体作为公司的执行委员会管理公司事务，在董事会内实行主管经理负责制。而法国公司可以自己选择采取哪一种形式，实际当中，法国采取单一委员会制的公司（包括公营企业）居大多数。而且各国的法律都规定了必须由企业最高权力机构任命经过官方资格认证的、与该公司没有利益关系的审计员，作为该公司人在公司内部实施强制性审计，并报告审计结果。
为使国有企业领导机构的决策具有合理性和有效性，必须使决策民主化和体现职工的监督。因此，80年代以来，西欧许多国家对国有企业的决策和监督体制进行了改革，建立体现现代企业制度（包括现代国有企业）特征的内部治理结构和制衡机制。
首先贯彻政企分开的原则。德国政府规定，国有企业最高经营管理人员及其下属不能来自政府机构，称为企业直接经营者的非政府官员化原则。法国法律规定，政府的部长或议员不得参加董事会，或政府官员一旦被任命为国有企业的董事长，便不再担任政府职务。国有企业的董事长和总经理虽然要由政府委派，但必须按其资历选自企业界，比如法国许多国有企业的领导人都具有毕业于法国高等行政学院和巴黎高等理工学院背景或是有工商管理硕士学位并在企业界有长期丰富实践经验的经营管理专家。法国法律规定两千人以上的国有企业或其它管理机构的董事会必须有享有充分表决权的职工代表，实行“三方代表制”原则，即政府委派的代表、职工代表（其中工会在小公司派出2名，在大公司派出4名）和企业经济关系代表(与企业经营活动直接相关的银行、律师事务所的代表、管理咨询顾问、科研机构的技术专家和非竞争性同业的上下游企业的董事或经理代表)各占1/3，组成董事会。职工董事可以获得附加工资，董事会可以向董事发放额外的特别服务报酬。德国国有企业的监事会由政府委派的代表和职代会（或工会）选派的代表组成，拥有两千人以下的公司，职工代表（其中少数可由工会指定）占1/3，两千人以上的公司须占1/2；同时要有一定数量的外聘监事即经济关系代表。公司董事会或监事会中只有股东代表已经是原始概念了。“三方代表制”按照企业的性质和规模从法律上做出的定量规范，形成比较完善的制衡机制和监督机制，并体现当代企业生产经营的社会化趋向。附图表示了政府对国营企业的三重监督和国营企业最高权力机构由三方代表组成的制衡机制，由此形成经营与监督一体化的良性循环。
6.国有企业的自治管理和职工参与制
西欧各国的国有企业普遍实行自治管理。各国的国有企业可以自行设置组织机构。在生产、销售和库存管理上，企业自行制定生产计划和销售计划；在财务管理上，竞争性国有企业有较大自；在人事管理上，企业有权签订个人合同，解雇或解职各级人员；在工资管理上，在行业协商的总的工资水平范围内，竞争性企业有权提高职工工资和决定奖金等内部分配方式。发展的趋势是国有企业将拥有更多的经营自。
西欧各国的法律对股份公司包括国有企业中职工的地位和作用都有明确的规定，职工不仅有参加民主管理、提出合理化建议的权力和选派代表参加董事会或监事会的权力，还有参与分享利润的权利。法国规定在拥有100名职工的企业中，须实行强制分享利润方案，即设立盈余股份基金，每年依据职工工资名单，将年度红利中一部分划入该项基金。在公司工作三个月以上的职工都有权按照其报酬，在法律规定的最大限额内分享这笔基金。公司还可以把盈余股份按全部支付的股票和债券形式分配给职工，为此公司可以有限制地利用其收入在证券交易时购买自有股份。在德国，公司可以通过有条件增加股本方式将新配股分配给公司职工并作为分享盈余的一种方式；可以通过获得自有股方式向职工分配股份；政府用减税的方法鼓励职工拥有股份。
二、
我国社会主义市场经济与西欧资本主义市场经济在所有制关系上有根本的不同。然而在经营管理方式上，根据我国国情借鉴发达国家政府管理国有企业的有益经验，有利于深化企业改革和改进企业管理。为此提出一些参考意见：
1.认真实施“抓大放小”的国有企业改革方针。在我国以公有制为主体、多种经济成分共同发展的格局中，根据国情具体规划出国有企业在数量和国有资产额度上应该占有的适当比例和在产业、部门、地区上的适当分布，既要集中力量保证一批大型国有企业在国防和经济命脉的垄断性和公益性行业部门的主导地位和发展规模，也要在竞争性领域对国家参股和控股的国有股份公司做好结构调整。分清不同类型国有企业的社会目标和利润目标，结合国家财政负担和预算能力，适度掌握和发挥各类国有企业的经济主导和产业引导的重要作用。要为多数中小国有企业的放开搞活和国有独资公司以外的其它公有制实现形式如股份制和股份合作制企业的发展创造良好的条件和广阔的空间。
2.理顺国有资产的产权关系，实行集中分级所有，明确资产经营责任。不能把国有资产分散到各个条块部门所有而弱化了政府对国有资产的保值增值和经营责任。要明确中央和地方政府统一归口的国有资产管理和运营部门行使国有资产所有权，使之与国家财政预算体制直接挂钩，才能有效行使对国有资产的经营责任；并与各行业主管部门共同代表政府行使对国有企业领导人的任免权和监督权。
3.政府对国有企业的分类管理和建立契约关系。过去，政府与国有企业之间简单地采取利润承包的办法，忽视了国有资产运营的保值增值和国有企业的发展战略方针与国家总体目标的协调一致性。随着政府部门转换职能，应尽快实施政企分开和间接管理。尤其对垄断性与竞争性国有企业要依法分类管理，对垄断性和公益性国有独资企业应特殊立法，参考计划合同管理；对竞争性国有股份公司，应按照《公司法》搞好国有股权运作，参考目标合同管理，使之符合现代企业制度的要求，按照市场规则自主经营。
4.政府对国有企业健全和完善监督体制。政府对企业的资产、经营、财务、技术、投资和效益的监督要制定严格的监督制度和稽查办法，也要不断提高政府官员和稽查人员的素质。国有资产运营部门、行业主管部门与国家审计署的监督并行，过程监督与事后监督并重。要充分发挥各级人民代表大会对国有企业的审查和监督作用。国有企业的领导人以其艰苦的工作和重要的贡献，应该合法地得到不低于同行业经理工资水平的报酬，同时也要自觉意识到党纪国法的约束和来自政府、社会和职工的严格的监督。
5.健全国有企业内部治理结构，实行非官员化和“三方代表制”。应制定企业直接经营者的非官员化原则，建立一套任免国有企业领导人的规则、程序和制度。国有企业的董事长、董事和总经理及其下属人员应该来自企业界，而不得由现职政府官员兼任，因而必须努力培育专业化经理人才市场。现行《公司法》对有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司的监督机制阐述不够完善，对职工代表参加董事会或监事会没有定量规定，难以保证发挥职工代表对企业领导的监督作用；更没有考虑企业经济关系代表对决策科学化和民主化以及监督的作用。而“三方代表制”是现代国有企业中通过“三结合”建立内部制衡机制、实现经营与监督一体化的行之有效的办法。为此应该在国有企业制定职工参加民主管理、提出合理化建议、选派代表参加董事会或监事会、以及适当参与分享盈余的操作办法，增加职工对国有企业的凝聚力。
运营部年终总结范文第7篇
关键词:法国市场经济政府管理国有企业
法国等西欧资本主义市场经济中普遍存在以私人所有为主的多种所有制形式，其中包括国家所有制、合作社所有制和工会所有制。国家所有制企业的数量和资产比重虽然不大，但在国民经济运行中发挥着重要作用。西欧的国有企业大体分为两种类型：一种是国家独资经营的企业，一般称为公营企业或公共企业，相当于我们称谓的国营企业；另一种是国家参股或控股的混合股份公司，受到政府一定程度的控制和政策的影响。二次世界大战以后，西欧各国通过国家投资新建、购买私人企业和几次国有化政策建立国有企业，获得了较快经济增长；又通过与国有化相反的几次私有化政策进行结构调整，减轻政府的财政负担。尽管私人经济在西欧市场经济中具有主体地位，但在诸多经济领域，尤其在关系国家安全的战略性资源配置和福利与分配目标方面，国有经济仍然占有重要地位。法国等西欧各国及其历届政府对国有企业的管理方式各有特色和侧重，也有较为丰富的带有规律性的管理经验，具有一定的参考价值。
一、
1.国有经济发挥政府主导作用和弥补市场缺陷的调节作用
根据欧洲经济共同体的定义，国有企业是“政府当局可以凭借它对企业的所有权、控股权或管理条例，对其施加直接或间接支配性影响的企业”。
以法国为例，法律规定国家独资经营的企业和参股与控股30～99％的混合公司都是国有企业。1990年有国家直接控制的大型公营企业58家，国家控股的大型混合股份公司50家；包括由这些企业派生的子公司在内的国有企业共2268家，在全国企业中其数量占24％，固定资产投资额占25%，职工占7.2%，工业产值占18%，利润占25%。
西欧各国国有经济作为实施国家资本主义的手段，在市场经济中发挥着政府主导的重要作用和弥补市场缺陷的调节作用：
(1)兴建基础设施，兴办公益事业。国家在基础部门和公益事业上投资，是为了明确的社会目标而实施总体的国民经济发展战略规划，为各类企业的发展创造有利条件，增强国民经济的整体竞争能力。
(2)为国家构筑基本的、较为合理的产业结构，减少地区间发展的不平衡。国有企业多投资于战略部门、高风险部门和投资大、周期长的部门。国家对经济落后地区投资建厂，以缩小地区差距。
(3)平抑周期性的经济波动。当私人投资不足，影响国民经济增长时，通过国有企业投资，以弥补、引导和刺激市场投资。
(4)扩大就业，在一定程度上维持社会稳定。
在西欧市场经济中，政府对国有企业行为的二重目标——社会目标和利润目标区别得比较清楚。国家既要控制重要部门和实施战略发展规划，又要尽量减轻财政负担和减少行政干预，就得根据各国实际情况决定必须占有的行业部门、需要直接控制的企业数量和实施控制的具体方式，以掌握“适度”和符合市场需求关系的“临界点”，在“适度”和“临界点”范围内可以更好地发挥超市场的行政力量的调节作用，并对国民经济运行更好地运用经济杠杆进行宏观间接调控。
垄断性公营企业侧重于控制国防工业和经济命脉（如能源、交通运输、邮政、通讯、航空和金融等），并积极发展公益事业（如供水、供电、环卫和市政等社会服务性的部门），优先满足社会目标，较少体现利润目标。由于这类企业经济效益偏低，政府财政负担过重，西欧各国在尽量减少垄断性公营企业的数量。法国政府在1993年以来重新调整产业结构，对58家公营企业集团中的21家（如罗纳-普朗克化学公司、雷诺汽车公司等）实行私有化，转化成混合股份公司；但仍然保留电力、煤气、煤炭、航空、邮政及电讯等领域的公营企业。1997年对国有铁路运输实施了部分私有化和重组。
竞争性领域中的国有企业主要是国家参股或控股的混合公司。这类企业自主经营，按照市场法则参加公平竞争，政府不干预企业管理，原则上对其亏损不予补贴。法国国有混合股份公司的行业分布仍然较宽，较多地在高新技术、制造业、石化、矿业等领域，在一定程度上体现了政府的产业政策导向，有的已发展成为跨国公司。
2.国有企业产权集中分级所有，国有资产经营责任明确
西欧国有企业产权的清晰程度来源于国家对国有资产明确的分级所有，并与该国的财政体制相一致。具体地说，国有资产的隶属关系与该国的预算体制直接挂钩。
法国的财政体制分为中央、省、市镇三级结构。依照法国的预算法和财政法，其预算体系与公共行政机构相适应，按照中央公共行政机构、地方公共行政机构和社会保险机构三种类别，分为中央（或国家）预算、地方预算（包括省和市镇预算）和国家社会预算（单列，其收支由专门的社会保险机构负责管理）。法国的中央预算由一般预算、附属预算和国库特别帐户构成。一般预算是中央预算的主体部分，其收入主要来自税收，其它为国有企业利润分红（上缴经济财政部的国库司）和国外收入等。凡涉及中央一级国有企业的投资计划、资本变动、股权安排、重大发行债券和股票的计划，都要报其财产隶属关系所在的经济财政部决策，重大问题还要由内阁会议决定。附属预算是专为政府经营的拥有财务自的非法人机构设立的法国特有的一种预算形式，中央一级公益服务性公营企业直属经济财政部的预算司。既要满足这些自给事业的财政需要，使其脱离政府部门和机关，实行经济独立核算，又不和一般预算完全断绝关系，以保证行政管理部门和立法机关能依靠一般预算来行使相当的控制。政府要求附属预算做到自行平衡，如有盈余便列入一般预算，如出现赤字则由一般预算给予补贴。
德国分为联邦、州、地方（市、县和乡镇）三级财政体制，中央一级公营企业的财产隶属关系在财政部。英国是两级（中央和地方）财政预算体制，国有企业是两级所有。西欧各国把中央一级国有资产所有者的职能集中放在制定和实施国家财政预算的财政部门，而不是综合经济管理部门或行业主管部门，是为了使之与政府的经济管理职能分开。综合经济管理部门的主要职责是宏观调控和反垄断，不宜管理国有资产。
与国有资产经营责任直接相关的是政府对国营企业领导的人事任命权。国营企业的领导人一般不允许由现职政府官员出任，而是来自企业界。在德国，国营企业领导人由各行业主管部长提名，征得财政部的同意，提交内阁会议讨论后任命。英国国营企业领导人的任免由行业主管大臣全权负责。法国国家控股90～100％的国有企业，其董事长和总经理由行业主管部长提名，经与经济财政部协商一致后，由内阁或总理以法令形式任命。对其中不称职者，政府有权予以撤换。但对子公司的领导人选不予干涉。国家控股50～90％的国有企业，政府仍可左右董事长的选举，实际上也是政府部门提名确定的。被委派的董事长和董事一经政府任命，便代表政府承担经营这部分国有资产的明确责任，政府各主管部门通过严格的监督系统评估其业绩，决定是否继续予以任命或是免职、甚至承担法律责任。董事会在作出重大决策时要同政府有关部门磋商。
3.政府对国有企业分类管理和签定契约
西欧各国分行业对国有企业按其垄断性和竞争性实行分类管理，并由法律予以规范。
法国把国有企业分成三类：一类是非法人的公用事业和从事工商活动、具有行政性质的公共事业机构，包括邮电局、国家印刷厂、存款银行以及与地方政府相联系的供水、住宅等管理机构，它们大多是从中央和地方政府行政机构中分离出来的。一类是工商性质的公共事业机构和公营企业，具有法人地位，如法兰西银行、煤矿、森林、电力、化工等支柱行业的企业。实际中上述公益性和垄断性公营企业，都以公法作为法律基础。政府采取直接管理和间接管理相结合，对其财务上的控制十分严格。在投资方面，政府通过设在经济财政部的“经济与社会发展基金组织”确定每年的投资额度，控制企业的借债规模。政府有权决定企业的投资计划、投资方向和提供资金的方式，包括发放贷款、提供补助金等，并通过优惠利率引导企业投资。对于垄断性公营企业的投资，一是控制项目，即划分项目投资额的管理权限，如对国营铁路公司规定投资额在1000万法郎以上的项目均要由经济财政部审批；二是控制投资收益率，如果企业投资的预期收益率大大高于资本利率，政府往往予以鼓励；如果低于或接近资本利率，政府的审查就特别严格；三是控制资金来源，垄断性企业投资的资金来源通常由国家拨款、企业发行债券和企业自有资金组成，政府规定企业的自有资金与投资总额的比例为20-30%。另一类是在竞争性行业的国有混合股份公司，按股份法即私法经营，政府管理一般仅限于对企业主要领导人的任命和对资产的流入与流出实行监督。
市场经济中以市场作为资源配置的基础，各国采用市场调节和计划调节这两种手段的方式和程度有所不同。法国使用两种手段相结合的双重调节机制，从1982年起对国有企业实行了法国特有的计划合同制，借以用间接管理取代直接行政管理，目的是通过政府对国有企业的指导与监督，确保国有企业的发展战略方针与国家总体目标协调一致。
政府与垄断性国有企业签订3～5年的计划合同，内容有三个方面：（1）企业的发展目标必须落实政府的政策目标；（2）企业具体的发展计划，包括发展战略、投资计划、财务计划，以及在研究与开发、外贸平衡、维持就业、加强培训、支持中小企业等方面应承担的义务；（3）政府作为国家股东对企业应该承担的财政支持和提供的预算资金。对于公用事业和一些垄断性企业（如铁路运输、邮电通讯）的政策性亏损，政府要按计划合同规定的数额予以补贴，超亏部分由企业用自有资金弥补或向银行贷款，政府不承担还款的责任。其合同程序：一是准备阶段，由企业提出发展计划；二是谈判和签署阶段，由工业研究部、经济财政部、国家计划总署、其它行业主管部的代表同企业代表一起分析和预测企业经营的外部条件及其变化，如经济增长、通货膨胀、市场前景、货币汇率等，协商双方义务，把企业的发展目标和计划同国家的发展目标和计划衔接起来，双方代表正式签约；三是实施阶段，合同期内由国家计划总署每年对计划合同的实施情况进行分析，向有关主管部门提出总结报告。
政府与竞争性国有企业签订2～5年的目标合同，只规定发展战略目标，很少列数字指标。企业在投资上有较大自，价格、工资均由企业自行决定。目标合同不具法律效力，政府对违约的企业只能采取撤销企业主要领导人职务的办法。
4.政府对国有企业严厉的监督与稽核——三重监督系统
与任命国有企业领导人相对称的是政府对企业采取严厉的监督和稽查措施。
法国对国有企业有三重监督系统：一是经济财政部的监督，向企业派驻国家监督员，经部长授权行使部长的部分权力，检查企业的经营活动和财务管理；二是行业主管部（工业研究部、运输部、邮电部、国防部、国家计划总署）的监督，向企业派出国家稽查员或特派员，专门对企业的技术和投资进行过程监护和事后监督；三是国家审计法院的监督，专有帐目法庭的财务稽查员检查企业的会计帐目，审核财务收支是否符合国家规定和进行效益评估。近年将前两种监督简化为对口监督，即经济财政部主要向金融企业派监督员，各行业主管部接管了对该行业的企业进行经营和财务监督，但重要财务问题仍要向经济财政部报告。这些政府派员列席企业董事会，有发言权，无表决权。另外，议会通过其有关部门审查国有企业的预决算和年终总结，可以针对特定问题设立专门调查或监督委员会，检查某些企业的生产经营状况。
德国对国有企业有三种监督方式：一是经济审计人的监督，详细检查每个国有企业的原始凭证、年度报告和年终决算，结果上报财政部。二是财政部直接委派审计人员对国有企业进行年度财务检查；三是联邦审计署专门稽查国有企业经营行为的合法性，并向国会提出稽核报告。英国政府由运输部、能源部和工业部派出常驻代表对国有企业的大部分活动进行经常性监督，审计部门派会计总监审计企业帐目，议会通过立法对国有企业进行监督与控制。可见政府对国有企业建立了严密的监督体系，董事长和总经理可以得到高工资的待遇，但是违法经营、或就要受到撤职或司法惩处。
5.国有企业内部治理结构——非官员化原则和“三方代表制”
按照英美法系，英国公司的领导体制实行单一委员会制，即只设董事会。国营企业的董事会既是最高权力机构，又是法人代表，实行董事会领导下的总经理负责制。按照欧洲大陆法系，德国公司的领导体制实行双层委员会制，即同时设立监事会和董事会。国营企业的监事会是最高权力机构，董事会是法人代表并以一个整体作为公司的执行委员会管理公司事务，在董事会内实行主管经理负责制。而法国公司可以自己选择采取哪一种形式，实际当中，法国采取单一委员会制的公司（包括公营企业）居大多数。而且各国的法律都规定了必须由企业最高权力机构任命经过官方资格认证的、与该公司没有利益关系的审计员，作为该公司人在公司内部实施强制性审计，并报告审计结果。
为使国有企业领导机构的决策具有合理性和有效性，必须使决策民主化和体现职工的监督。因此，80年代以来，西欧许多国家对国有企业的决策和监督体制进行了改革，建立体现现代企业制度（包括现代国有企业）特征的内部治理结构和制衡机制。
首先贯彻政企分开的原则。德国政府规定，国有企业最高经营管理人员及其下属不能来自政府机构，称为企业直接经营者的非政府官员化原则。法国法律规定，政府的部长或议员不得参加董事会，或政府官员一旦被任命为国有企业的董事长，便不再担任政府职务。国有企业的董事长和总经理虽然要由政府委派，但必须按其资历选自企业界，比如法国许多国有企业的领导人都具有毕业于法国高等行政学院和巴黎高等理工学院背景或是有工商管理硕士学位并在企业界有长期丰富实践经验的经营管理专家。法国法律规定两千人以上的国有企业或其它管理机构的董事会必须有享有充分表决权的职工代表，实行“三方代表制”原则，即政府委派的代表、职工代表（其中工会在小公司派出2名，在大公司派出4名）和企业经济关系代表(与企业经营活动直接相关的银行、律师事务所的代表、管理咨询顾问、科研机构的技术专家和非竞争性同业的上下游企业的董事或经理代表)各占1/3，组成董事会。职工董事可以获得附加工资，董事会可以向董事发放额外的特别服务报酬。德国国有企业的监事会由政府委派的代表和职代会（或工会）选派的代表组成，拥有两千人以下的公司，职工代表（其中少数可由工会指定）占1/3，两千人以上的公司须占1/2；同时要有一定数量的外聘监事即经济关系代表。公司董事会或监事会中只有股东代表已经是原始概念了。“三方代表制”按照企业的性质和规模从法律上做出的定量规范，形成比较完善的制衡机制和监督机制，并体现当代企业生产经营的社会化趋向。附图表示了政府对国营企业的三重监督和国营企业最高权力机构由三方代表组成的制衡机制，由此形成经营与监督一体化的良性循环。
6.国有企业的自治管理和职工参与制
西欧各国的国有企业普遍实行自治管理。各国的国有企业可以自行设置组织机构。在生产、销售和库存管理上，企业自行制定生产计划和销售计划；在财务管理上，竞争性国有企业有较大自；在人事管理上，企业有权签订个人合同，解雇或解职各级人员；在工资管理上，在行业协商的总的工资水平范围内，竞争性企业有权提高职工工资和决定奖金等内部分配方式。发展的趋势是国有企业将拥有更多的经营自。
西欧各国的法律对股份公司包括国有企业中职工的地位和作用都有明确的规定，职工不仅有参加民主管理、提出合理化建议的权力和选派代表参加董事会或监事会的权力，还有参与分享利润的权利。法国规定在拥有100名职工的企业中，须实行强制分享利润方案，即设立盈余股份基金，每年依据职工工资名单，将年度红利中一部分划入该项基金。在公司工作三个月以上的职工都有权按照其报酬，在法律规定的最大限额内分享这笔基金。公司还可以把盈余股份按全部支付的股票和债券形式分配给职工，为此公司可以有限制地利用其收入在证券交易时购买自有股份。在德国，公司可以通过有条件增加股本方式将新配股分配给公司职工并作为分享盈余的一种方式；可以通过获得自有股方式向职工分配股份；政府用减税的方法鼓励职工拥有股份。
二、
我国社会主义市场经济与西欧资本主义市场经济在所有制关系上有根本的不同。然而在经营管理方式上，根据我国国情借鉴发达国家政府管理国有企业的有益经验，有利于深化企业改革和改进企业管理。为此提出一些参考意见：
1.认真实施“抓大放小”的国有企业改革方针。在我国以公有制为主体、多种经济成分共同发展的格局中，根据国情具体规划出国有企业在数量和国有资产额度上应该占有的适当比例和在产业、部门、地区上的适当分布，既要集中力量保证一批大型国有企业在国防和经济命脉的垄断性和公益性行业部门的主导地位和发展规模，也要在竞争性领域对国家参股和控股的国有股份公司做好结构调整。分清不同类型国有企业的社会目标和利润目标，结合国家财政负担和预算能力，适度掌握和发挥各类国有企业的经济主导和产业引导的重要作用。要为多数中小国有企业的放开搞活和国有独资公司以外的其它公有制实现形式如股份制和股份合作制企业的发展创造良好的条件和广阔的空间。
2.理顺国有资产的产权关系，实行集中分级所有，明确资产经营责任。不能把国有资产分散到各个条块部门所有而弱化了政府对国有资产的保值增值和经营责任。要明确中央和地方政府统一归口的国有资产管理和运营部门行使国有资产所有权，使之与国家财政预算体制直接挂钩，才能有效行使对国有资产的经营责任；并与各行业主管部门共同代表政府行使对国有企业领导人的任免权和监督权。
3.政府对国有企业的分类管理和建立契约关系。过去，政府与国有企业之间简单地采取利润承包的办法，忽视了国有资产运营的保值增值和国有企业的发展战略方针与国家总体目标的协调一致性。随着政府部门转换职能，应尽快实施政企分开和间接管理。尤其对垄断性与竞争性国有企业要依法分类管理，对垄断性和公益性国有独资企业应特殊立法，参考计划合同管理；对竞争性国有股份公司，应按照《公司法》搞好国有股权运作，参考目标合同管理，使之符合现代企业制度的要求，按照市场规则自主经营。
4.政府对国有企业健全和完善监督体制。政府对企业的资产、经营、财务、技术、投资和效益的监督要制定严格的监督制度和稽查办法，也要不断提高政府官员和稽查人员的素质。国有资产运营部门、行业主管部门与国家审计署的监督并行，过程监督与事后监督并重。要充分发挥各级人民代表大会对国有企业的审查和监督作用。国有企业的领导人以其艰苦的工作和重要的贡献，应该合法地得到不低于同行业经理工资水平的报酬，同时也要自觉意识到党纪国法的约束和来自政府、社会和职工的严格的监督。
5.健全国有企业内部治理结构，实行非官员化和“三方代表制”。应制定企业直接经营者的非官员化原则，建立一套任免国有企业领导人的规则、程序和制度。国有企业的董事长、董事和总经理及其下属人员应该来自企业界，而不得由现职政府官员兼任，因而必须努力培育专业化经理人才市场。现行《公司法》对有限责任公司（包括国有独资公司）和股份有限公司的监督机制阐述不够完善，对职工代表参加董事会或监事会没有定量规定，难以保证发挥职工代表对企业领导的监督作用；更没有考虑企业经济关系代表对决策科学化和民主化以及监督的作用。而“三方代表制”是现代国有企业中通过“三结合”建立内部制衡机制、实现经营与监督一体化的行之有效的办法。为此应该在国有企业制定职工参加民主管理、提出合理化建议、选派代表参加董事会或监事会、以及适当参与分享盈余的操作办法，增加职工对国有企业的凝聚力。
运营部年终总结范文第8篇
2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布利润突破154亿元（这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包）。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。
——这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。
如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工（其中外籍员工3万多名），从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。
事实上，就在华为开始创业的20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。
华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？
——任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。
从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。
原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。
应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”
坂田细节
——来自华为基地的片段观察
显然，这是一次近距离观察华为的机会。
2013年6月的一天，本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地，这个占地近两平方公里的现代化基地兴建于1997年。据说，其曾经一度对那些前来考察的外国客户造成震撼，“因为很多人在没来华为之前，很容易将它与‘电信血汗工厂’产生关联。”
从百草园到华为大学
到达华为当天，本刊记者人住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。
住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请人住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。
今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。
事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。
在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。
从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。
A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。
展厅的电子屏
在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。
华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。
事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。
当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。
今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。
任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5A倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
一名驾驶员的行为规范
我们赶到深圳的时候，深圳正值高温，但前来接机的小伙子却依旧西装革履。这让我们有些吃惊。
按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法，今天的华为诸如交通车等服务都已经外包出去，若是按照前些年华为的内部水准，客人们足以感受华为以客户为中心的企业理念——
司机们个个西装革履，车里一尘不染，对任何客户，他们早早打开车门，一手扶着车门。一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心。”不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门。客户去游玩，他们在车里静静地等待。当客户第一眼看见他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：“您好！请当心”。
到了吃饭时间，客户吃完了，他会准时等在门口。碰到特殊情况，不得不与客户一起吃饭时，他们会快速吃完饭，然后到车里去等着。
事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后，都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业，为什么可以做到两千多亿元的销售额？更让他们发蒙的，是一段2002年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。
华为的逻辑
无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000-6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机（电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话），而交换机的成本仅300～400元/线（一线即一部电话）。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。
华为1988年以香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。
华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？
分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。
国内外竞争对手 上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红圾一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。
国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。
华为的低成本研发优势 华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时（周均35小时，但假日很多），两者的人均工作投入时间比为2：1。
依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名（78000×0.8×2）西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！
或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
这就是华为一开始就具备，并具延续至今的以小搏大的核心优势。
一个案例 在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？
华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。
2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗（法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并）、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元～140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“裸奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。
有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？
“利益共同体”化腐朽为神奇
——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2
有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……
——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
资金与市场大考 此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。
没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。
资金在哪里？
上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。
通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。
一石数鸟 华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200～300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。
“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益其同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。
1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。
两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。
“有利益同其体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑 可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的。也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个。“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
这就是任正非的逻辑。
高利润是一张通行证：激励至极
——华为如何对人的能力进行管理和激发
高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——
①实行全员高薪，激发员工潜力；
②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；
③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；
④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；
⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。
需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大（2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户）、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。
全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元（折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪）。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”
另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
全员持股 为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。
按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年。8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而鼠，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。
华为内部股票的分红比例，1992～1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法。即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。
一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。
任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
为什么华为不上市？华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖（这是华为战胜许多国际巨头的重要原因）；第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。
高利润是一张抄底牌：竞争沉底
——基于成本和客户关系的华为竞争法则
华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹、我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。
两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。
远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。
华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。
2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。
华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕—外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。
如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。
华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。
显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。
华为因为不上市而打败了上市公司。
人海战术的升华：“不打领带的关系”客户关系也需要沉底。做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。
2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI（关键绩效指标）。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。
华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的大海之中”。
另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。
于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！
这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”
运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。
战斗的青春 任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇。只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……
技术的嗅觉与速度：创新撒手锏
——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑
BDA咨询公司首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？
“院士”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：
①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；
②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；
③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院士（商业工程师）。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；
④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。
华为顾问吴春波通过对阿尔卡特一朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
这里有两个小案例。1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”在2个月后华为就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年时间。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新。
1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时华为已经觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。中国移动一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。2年内，华为没赚到一分钱。结果业务成功推出后，中国移动二期招标时一次性给了华为8.2亿元，成为当时华为最大的一笔合同，利润远高于其他产品。之后别的厂家跟进，价格却只有当初的1/5了。
系统的技术嗅觉 今天，华为正在从网络业务向云计算和终端业务延展。云战略、终端战略、系统设备构成了华为新的“云管端”战略。华为的手机和宽带数据卡等已在全球市场取得巨大成功。在全球市场，华为的高效敏锐研发又是怎么做的？《IT经理世界》署名吴颖的报道对此有具体分析。
3G网络在全球刚启动的时候，3G的杀手级应用到底是什么？没有人知道。耗费巨资建设了3G网络的国际运营商们面临着巨大的经营压力。而能够将笔记本电脑与无线网络连接在一起的数据卡，就成了运营商的救命稻草。数据卡并不是华为发明的，而且只能算是个“科技含量不高”的小玩意。当年不少欧美大牌终端和设备厂商，根本就没有把小小的数据卡放在眼里。但华为看到了背后的机会，通过持续不间断的创新，将数据卡变成了一个可以普及的产品。
以前的数据卡，用的是PCMCIA的插槽，体积大，还需要光盘安装，随着USB接口方式的普及，华为在和欧洲运营商进行交流时发现了这个机会。
华为发现这个机会，当然很重要的是靠“不打领带的关系”，同时华为对发现研发商机的方法进行了深入研究，掌握了一系列方法，甚至把它们视为自己最新最核心的竞争能力。
2006年年中，华为第一款USB接口的数据卡E220正式发货给一家奥地利运营商，并引起业界的极大关注，创下了单款销量突破1000万部的傲人记录。“E220当年获得成功的原因主要有三点，一是满足了用户的体验，二是USB接口的适用性更为广泛，三是即插即用，携带方便。”2009年，华为将易用性再次提高，推出了无线上网卡，借力iPad热销，被广大用户“爱称”为“iPad绝配”，在日本、欧洲、亚太、非洲等地上市后受到广泛热捧，2010年在日本的销量就超过了100万台，全球超过300万台。华为产品一次次的改进其实并不是革命性的发明，但却使创新、成本和易用性等移动终端最关键的几个要素得到了最佳的平衡。
数码相框是华为发挥差异化竞争优势的另一个典型案例。华为开始做相框的时候，业界的产品已经很多，索尼、三星、LG都看好这个领域，并大举进攻，推出了形形的产品。不过这些相框是把SD卡去才能读取照片的消费类产品。显然，如果做同类型的产品，华为没有任何资源和经验，更不用说优势了。但是这个时候，华为发现电信运营商有一个新的需求。发展3G之后，一些高端的运营商遇到了一个很大的问题：发展数据业务给3G网络的承载能力带来了巨大的压力。因此电信运营商最需要的数据业务是既能提高ARPU值（每用户平均收入），又要对网络的冲击比较小。而华为带3G模块的数码相框就同时满足了运营商的这两个需求。这种数码相框是以彩信的方式去接收信息，它是瞬间性的，对于数据业务网络冲击很小，又能给运营商带去可观的收入。
华为平板电脑采用了同样的思路，也大获成功。
这就是华为关于产品研发的逻辑。
华为未来的逻辑？华为能够在这些夹缝市场中找到机会，离不开华为长期坚持基于“鲜花插在牛粪上”的战略，从不离开现实去盲目创新，而是基于原有的产品去开放，去创新。不过要想获得真正的成功，成为这个行业里真正的大玩家，华为终端必须在主流市场经受洗礼和考验。那就是，智能手机。
2012年第四季度，华为智能手机销量首次位居全球第三。
华为昔日的业务，几乎全是面向运营商展开，从某种角度来说，华为是为运营商而生的。如果说以往华为只需要紧盯爱立信就可以了，那么现在的华为已经站在了新的起跑线上，需要瞄准的对手是恩科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企业客户和终端消费者，更是对品牌尤为看重，华为之变迫在眉睫。
运营部年终总结范文第9篇
技术革命与金融创新：双向创新驱动
近20年以来，中国见证了两股力量的崛起：信息革命和金融创新。信息革命极大地提高了全要素生产率，金融创新解放了财富驱动力。英国经济学家卡萝塔・佩蕾丝在《技术革命与金融资本――泡沫与黄金时代的动力学》一书中，通过人类历史上的五次技术革命分析了技术创新、金融资本与经济增长内在相关性，提出每一次重大的技术革命都形成了与其相适应的“技术―经济范式”。
佩蕾丝认为，技术革命每隔40年至60年爆发一次，每次技术革命的发展浪潮大约持续五六十年，随着新技术的渗透和技术革命的扩散，可以划分为两大时期，前二三十年称为“导入期”，后二三十年称作“展开期”。技术革命发展浪潮的两个时期，还可以划分为四个基本阶段：导入期分为早期的爆发阶段（技术时代），后半段的狂热阶段（金融时代）;展开期可分为新技术与包括金融在内的社会生产的协同阶段（黄金时代），新技术成熟与市场饱和的成熟阶段。
技术革命带来了巨大的财富创造潜力，金融资本始终在技术对经济社会渗透过程中扮演着关键的角色。在导入期，金融资本支持技术创新及其向经济社会的渗透和扩散，金融资本与技术革命进入充满激情的恋爱时期，技术的发展和扩散既刺激金融创新也得益于金融创新产生的动力。在展开期，生产资本被视为财富的创造者，将新经济范式扩散到整个经济，金融资本成为“贤内助”推动增长。在技术扩散过程中，不仅需要生产领域的充分创新――包括产品、工艺和组织模式，而且需要金融和制度领域的创新。这些创新共同推动了技术革命充分释放潜能。而当一场技术革命行将结束时，金融资本又开始催生下一场技术革命。
技术创新和金融创新是一个“双向创新驱动”的关系，相互促进、良性互动。从导入期的金融主导型经济到展开期的生产主导型经济，这一转换过程深刻地影响了金融领域创新的方向和强度。如表1所示，按照对实体经济的有用程度，可以对金融创新进行分类，金融创新的各种类型在每个阶段各有特点。技术创新导入的爆发阶段，金融创新是最集中和最多样的，A型金融创新对新技术的扩散起到强大的推动作用，双向创新驱动最明显。金融创新活动最明显的转变发生在泡沫破裂之后。在协同阶段，A、B、C型金融创新盛行于世，以适应性创新的形式伴随着技术创新的充分扩散，并促使社会资金回归实体经济，分享产业利润。
技术创新和金融创新“双向创新驱动”的动力源在哪里？一是市场推动，二是制度创新。毫无疑问，市场这只“看不见的手”是推动创新的不竭动力。佩蕾丝的论述并没有注意制度的作用，而事实上，制度创新可以为激发整个经济和社会的活力提供土壤和环境，成为技术创新和金融创新的“新动力”。制度促进技术和金融创新的机制在于，通过组织创新和政策安排，推动新的“技术―经济范式”，释放经济潜能。2015年以来，政府提出实施“互联网+”行动计划，也在从技术创新和金融创新两个角度部署中国式创新发展的大局。
中国制造业的发展方向：智能制造
“互联网+”的风越吹越大，既让各行各业都感觉到春风扑面，也为一些传统产业带来了有如飓风席卷般的恐惧感。小米等借助互联网平台发展壮大的新兴互联网企业促使传统制造业痛定思痛，海尔等传统企业积极拥抱以信息网络技术为主要代表的新一轮技术革命，走出了有异曲同工之妙的制造业“互联网+”的路子。
中国制造业正在从工业1.0向工业2.0转变，处于工业2.0和工业3.0并行的发展阶段，中国制造业感受到了来自发达国家和发展中国家制造业的“双向挤压竞争”。未来，中国制造业必须走工业2.0补课、工业3.0普及、工业4.0示范的并联式发展道路，力争通过“三步走”实现制造强国，用十年时间迈入制造强国行列;到2035年我国制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平;新中国成立一百年时，制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。
2015年5月颁布的《中国制造2025》，是中国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。中国制造业的主攻方向是智能制造，加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，着力发展智能装备和智能产品，促进制造业数字化、网络化、智能化，深化互联网在制造领域的应用，培育新型生产方式和创新商业模式。
未来十年，中国制造的重点是创造智能产品、变革组织形态、创新应用体系。智能产品理解它们被制造的细节以及将被如何使用，能够回答诸如“我是什么时候被制造的”、“哪组参数应被用来处理我”、“我应该被传送到哪”等等问题。通过价值链及网络实现企业间横向集成，贯穿整个价值链的端到端工程数字化集成，企业内部灵活且可重新组合的网络化制造体系纵向集成，大力推进生产制造过程的智能化。发展基于互联网的个性化定制、众包设计、云制造等新型制造模式，推动形成基于消费需求动态感知的研发、制造和产业组织方式，建立优势互补、合作共赢的开放型产业生态体系，积极培育新模式、新业态、新体系。
“工业互联网依靠数据连接机器与机器，人与机器，进而将设计、产品制造、供应链及分销以数字化的方式串联成有机整体。” 杰夫・伊梅尔特对工业互联网的预言触手可及。中国正努力将人、数据和机器连接起来，引领工业发展的潮流。
智能制造对中国金融业的启示
金融创新的重要动因之一是技术进步的冲击。技术创新与金融创新之间存在互促互推的“双向创新驱动”关系，技术创新的产生和扩散依赖于金融创新的支持，金融创新同样有赖于技术进步对传统金融机构及其运作模式的冲击。目前，社会各界讨论“互联网+”时，对云计算、大数据、物联网等技术层面的探讨较多，对“互联网+”商业模式思考得还不够深入。从工业互联网发展的趋势以及小米和海尔的实践，金融业可以从工业互联网的创新方面得到以下启示。
连接一切、无缝连接、连接未来
我们的世界正在从IT向DT（数字科技）时代快速跨越，未来将呈现出一个“连接一切”（万物互联）的新生态。人机交互、机器与机器的互联、用户与工厂的对接，在工业互联网模式下得以实现。比如，海尔与阿里合作的模块化智能电视，连接了门窗磁传感器、智能插座、煤气探测报警器、水浸传感器的“SmartCare智能家居套装”，纳入海尔统一的“U+ 智能生活操作系统”;同时，“U+平台”联结中小企业和创业团队、平台服务商、智能家电厂商、智能硬件厂商乃至本地生活服务商。再如，小米研发了通用智能模块，勾画了“以手机为中心连接所有智能设备”的蓝图，打造“开放、不排他、非独家”、“连接一切”的商业生态链。
金融的核心是信息和信用，连接一切是金融实现“互联网+”的内在精髓。信息网络技术推动金融领域产生了三次革命，经历了金融电子化、金融信息化和金融互联网化三个阶段，目前金融业离“连接一切”还有很长的路要走。金融业的互联互通既有来自于金融机构自我封闭的原因，也受支付清算、征信系统、托管机构、交易平台、信息安全等金融基础设施“硬件”的制约，还有整体金融法制环境、市场服务体系、社会信用环境、各类规则标准等“软件”的掣肘。
开发以用户为中心的个性化产品
工业经济时代讲求的“客户导向”主要是指在客户需求调查、客户关系管理和客户维系方面，但在“互联网+”时代，“以用户为中心”更多地应体现为用户全程参与，包括参与产品的设计、生产过程、配送和消费体验等所有的环节。比如，2015年3月，全球首台定制空调在海尔郑州互联工厂下线，郑州互联工厂打通了用户交互可视、定单可视等10个互联工厂可视化的关键节点，使用户定制产品的进程都在用户“掌握之中”。再如，小米投入了大量的人力和资金，来响应用户意见、组织用户互动、免费赠送产品等等。小米充分尊重和采纳用户的意见，小米手机三分之一的改进见意来自于用户。
围绕用户个性化需求的创新，将成为金融创新的主旋律。以用户需求为中心的口碑时代，产品是入口，发掘用户的痛点，设计极致产品，提高顾客的满意度、粉丝的尖叫度，这是实施“互联网+”最基础和最关键的一步。金融机构与客户连接、用户与用户连接、金融机构与金融机构连接，用户既是金融消费者，也是金融资源提供者，更是金融产品的创造者和监督者，增加了金融消费者的参与权、选择权、监督权。过去金融机构习惯了以产品为中心、以自我为中心、以利润为中心，但正是“以用户为中心”的深刻的变革将给金融服务业注入可持续发展的动力。
打造智能制造与电子商务结合的开放平台
当今，电子商务以其开放性、全球化、低成本、高效率的优势，广泛渗透到生产、流通、消费等各领域。工业互联网与电子商务的结合是未来趋势。比如，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台是海尔客户关系管理网站，后台是海尔的市场链）的闭环系统。电子商务平台――海尔商城将海尔集团前端的产品研发、生产资源和后端的物流配送、产品服务资源结合到一起。作为小米的电商运营部门，小米网伴随公司整体快速成长，如今已是中国第三大电商、消费电子垂直领域的领军平台。
越来越多电商企业跨界进入金融行业，依托电子商务互联网金融“异军突起”;金融机构也借道电子商务巩固拓展自身业务。例如，2015年3月，中国工商银行酝酿已久的“e-ICBC”互联网金融品牌，尝试跨界经营电子商务。国有大型银行进入电子商务领域的效果如何尚有待观察，但金融行业实施“互联网+”有必要借鉴工业互联网的做法，形成各子系统之间无缝连接的系统集成，建立基于互联网的开放型商业生态体系和模式。
重构更扁平、开放和协作的企业组织形式
生产的小型化、扁平化、平台化、创客化和专业化将成为未来企业组织一个新的特征。比如，小米是一家有5000员工的“轻管理”型公司，企业组织架构简单得惊人，核心创始人――业务负责人――普通员工。小米不把财务指标当成重要的目标和考核指标，没有工作报告和年终总结，小米团队把80%的精力都集中在产品上，追求客户满意度。海尔正在将企业从管控组织变成一个创业的平台，最终海尔将只剩下平台主、小微主和创客三种人，企业平台化之后，员工是企业平台的创客小微，去掉中间管理层，实现组织管理的扁平化、智能化和互联网化。
互联网金融的迅猛发展，倒逼传统金融机构必须拥抱“互联网+”，从经营理念、商业模式和组织形式等方面进行深度改造。借鉴工业互联网的思路，传统金融机构渠道为王、产品驱动的金字塔形组织结构，将变得更扁平、灵活，强调开放的协作，进行多渠道整合和跨界合作，以轻资产的方式参与新的竞争。金融的未来形态是互联化、数字化、移动化、智能化，与此相对应，金融机构的组织形式应该是网络化、数字化、智能化、去中介化，实行平台化的社群经营方式。在这个连接一切的平台上，金融机构掌握用户行为，获取和利用在线的活的大数据。
探索制造业与金融业的产融结合模式
制造业服务化已成为产业变革新的方向，制造企业做供应链金融将成为发展服务型制造的重要商业模式。比如，海尔在供应链金融和消费金融领域进行创新，与中信银行合作搭建了“电子商务线上供应链金融平台”，为其“日日顺”平台上的万余家经销商提供融资;与阿里小微金融进行直投合作，共同开放给小微企业客户群体;“海融易”平台为企业提供资金支持，优化融资渠道;海尔云贷服务向海尔分散在各地的商、经销商发放小微贷款。
新兴的互联网企业、传统的制造业已经摸透了传统金融的问题所在，积极拥抱中国金融行业的改造、升级、创新，运用“互联网+”精选传统金融机构的合作伙伴和产品，服务于实体经济和个人消费者，提供简单、便捷、安全、统一、高性价比的金融服务体验。站在未来看现在，金融行业大变局时代已经来临。
“互联网+产业+金融”的未来之路
在技术革命、产业革命、金融革命三个革命叠加的“互联网+”时代，我国金融业的路在何方？创新、创新、再创新，坚守金融服务实体经济的本质，围绕产业链部署创新链、围绕创新链完善资金链，观念更新、产品创新、流程创新、模式创新、组织创新，实现技术创新与金融创新良性互动。
把握趋势比掌握优势更重要。我们的世界正处于大变革时期，技术革命、产业革命、金融革命三个革命的叠加，连接一切的技术革命刚刚开始，“（移动）互联网+”传统产业将掀起新一轮的产业革命，金融组织、产品和形态伴随着技术革命和产业革命正在发生革命性创新。有人测算，如果工业互联网得到充分应用，到2030年，工业互联网将可能为中国经济带来累计3万亿美元的GDP增量。永远不要与趋势为敌，传统金融行业一定要牢牢把握新一代信息网络技术和智能制造交汇萌生的新一轮产业大变革。
以客户为中心定制金融产品。金融业以客户为中心包含三层含义：一是高度注重个性需求，设计出让客户尖叫的金融产品;二是高度注重产品质量，生产出专注和极致的金融产品;三是高度注重客户体验，为用户提供舒心的消费体验。比如，2015年5月，京东推出的5款互联网保险创新产品，利用物联网、大数据、云计算等技术，基于对客户行为的数据分析，可以精准判断客户需求，将保险信息、投保、核保等服务全程网络化，意在为客户提供量身定制的用户体验。
与电商企业合作连接一切数据。数据的获取能力、连接能力、加工能力和利用能力，将成为未来金融机构竞争的核心。传统金融机构获取数据的可选路径是与电商平台合作，实现双方优势互补，自建电子商务平台和收购电子商务平台不是最优选择。2015年5月4日，国务院印发的《关于大力发展电子商务加快培育经济新动力的意见》提出，“鼓励商业银行与电子商务企业开展多元化金融服务合作，提升电子商务服务质量和效率。”商业银行依托电子商务平台企业，实现优势互补，创新符合电子商务的多元化需求、安全便捷的金融服务，可以提升金融服务广度、深度和能级，探索新的盈利模式。
创新产融结合模式服务实体经济。工业互联网领域的供应链金融将成为未来重要的产融结合模式。依托工业互联网的供应链金融是开放式的金融生态圈，包括大型电子商务平台自建、银行与电子商务企业合作建立的供应链金融，还有互联网金融与电子商务企业合作建立的供应链金融，未来拥有供应链数据的公司都可以尝试做供应链金融。
结语
每一次技术革命都会产生新的金融工具，以适应新产品的特性、新业态的扩散和新经济模式的渗透。互联网技术是渠道、数据和技术的革命，解决了金融与商业紧密结合的问题，出现了互联网公司做金融、金融机构的互联网化、互联网公司与金融机构合作三种“互联网+金融”的组织形式。在“互联网+”传统产业的协同发展阶段，金融资本与生产资本将高度耦合。利用“互联网+”发展实体经济的企业，将广泛地获得金融资本的支持，金融与实体经济的融合将加速。同时，“互联网+”促使金融与实体经济深度融合，催生出一种新的经济和金融服务生态系统，推动金融朝着互联化、数字化、移动化、智能化发展。
运营部年终总结范文第10篇
承前启后练内功，目标做精做强
--20年工作总结暨20年开工动员讲话提纲
同志们：
大家下午好！新春伊始，万象更新，我们刚刚度过了不平凡的20年，从今天开始，可以说20年的工作已经全面展开。
回眸20，我们的国民经济，于全球经济一片低迷中，以8%以上的增长速度，向世人充分展示了中国人的智慧和强大！同样于20年，在央企整合、重组之时，我们新兴集团与中国通用技术集团，顺利合并，强强联手，为企业未来的腾飞奠定了坚实基础！还是于20年，在建筑业竞争愈加激烈的市场环境中，我们新兴保信以科学发展观为指导，在集团的正确领导下，全体员工上下一心，再次顺利完成集团下达的各项任务指标。
今天，在新的一年工作即将开始之际，我们召开这次大会，首先对年的工作做一简单回顾，重点对20年的工作进行部署。下面，由我代表总公司党委领导班子作报告，报告分三个部分。
第一部分20年工作回顾
过去的一年，总公司以全面落实科学发展观为指导，按照“开拓市场为核心，清理拖欠为重点，强化管理促效益“的要求，抓学习、强管理、转观念、拓市场，较好地完成了集团下达的各项经营指标。各项工作完成情况如下：
一、总公司主要经营指标完成情况。
1、20年总公司全年开复工面积340万平米，较同比增长了9.6%，其中，新开工程面积178万平米，较同比增长了142%。
2、全年完成产值14.67亿元，完成集团下达指标13.6亿的8%，实现利润1711万元，完成集团下达指标1426万元的120%。净资产收益率9.29%，完成集团下达指标的155%。成本费用利润率1.06%，完成集团下达指标的__%。应收账款周转率为2.48次，完成集团下达指标的111%。
3、20年，总公司再次荣获“全国建筑业先进企业“、“全国质量aaa企业“、“全国质量管理优秀企业“、“重质量、守信用企业“、“全国优秀施工企业“等荣誉，企业的社会知名度和信誉度不断增强。
二、各经营单位目标指标完成情况及综合评价：
一公司：全年开复工面积35.2万平米；其中新开面积.7万平米，完成产值2.11亿元，实现利润未完成总公司下达的经济指标。
一公司领导班子目标明确，有压力，想干事，但在项目管理、成本控制、盈利能力方面，还有较大提升空间。希望一公司要借鉴先进公司管理经验，通过总结，找出差距和问题根源、不断提升综合管控能力，杜绝利润回吐，让员工能拿到奖金，得到实惠，提振员工信心。目前一公司新承接了天津舰船和顺义项目，结转产值2亿元，一零年还要继续加大承揽任务力度。
二公司：上交管理费200万元，完成年计划的0%。
二公司领导班子业务能力强，工作效果明显，项目管理细致到位，特别是劳务管理方面，能有效管理到班组，为我们完善精细化管理，开拓了新的思路。希望在扩大规模的同时，能在创鲁班奖工程上有所突破。
三公司：全年开复工面积1万平米；其中新开面积7152平米，完成产值43万元，公司亏损。
三公司因连续多年未完成总公司下达的经营指标，总公司对其领导班子进行集体解聘，重新选派精干人员，组成新的领导班子。新班子上任后，立即开展工作，目前已经中标2个项目。调整后班子成员团结向上，思路清晰，员工士气向好，各项管理制度正在逐步完善。目前新承接了昌平和中视联项目，结转产值3.8亿元（自建1.8亿元，分建2亿元）。就目前项目，止亏为盈应在把握之中。
四公司：全年上交管理费900万，完成年计划的0%。
四公司领导班子分工明确，大局意识强，能够认真执行总公司各项管理规章制度。在生产进度管理、成本控制等方面，制度完备，措施有效，整体盈利水平较高，走在了总公司的前面，是其他公司学习的榜样。同时四公司也要积极与各兄弟公司交流，共同提高。希望四公司在部级工法，技术创新，技术专利方面有所突破。
五公司（不包括总承包部）：全年开复工面积2.2万平米；完成产值3968万元，公司亏损。
五公司由于各方面原因，连续多年未能完成总公司下达的经营指标。为进一步整合资源，压缩管理成本，总公司决定，把五公司和总承包部进行合并，组成新的五公司。重组后，新班子成员分工明确，责任到人，一手抓承接项目，一手抓历史遗留清理工作，目前已初见成效。烂了多年的雷达塔项目，不但完成了结算，还全部收回剩余工程款，久拖未决的廊坊逸树家园项目，结算工作也已完成，并承接到了产值2.6亿，面积十几万平米的新项目，为五公司轻装上阵，完成一零年指标奠定了基础。
六公司：连续完成总公司下达的经营指标。全年开复工面积56万平米；其中新开面积26.4万平米；完成产值2.23亿元；实现利润745.4万元，完成总公司下达指标的133%。
六公司领导班子团结务实，进取心强，广大员工思想统一，工作热情高，各项管理规章、措施完备、有效。在成本管理、洽商索赔等工作上，勇于大胆探索实践，注重员工培养和岗位成才。在生产计划组织，技术创新方面还有很大提升空间，希望在部级工法，标准化施工方案方面有所突破。
七公司：全年开复工面积14.6万平米；完成产值1.58亿元，实现利润223万元，完成总公司下达指标的148.7%。
七公司领导班子工作热情高，开拓精神好，广大员工思想稳定，积极向上。经过多年不懈努力，七公司各项管理工作，再上台阶，完成了主营业务的转型，成长为具有一定竞争力的土建公司，进入良性发展轨道。在新的起点上，公司要不断强化适应市场的能力，提高项目管控水平，抓好人员培训和后备人才培养，不断壮大公司整体实力。
八公司：年总公司对八公司长期待岗员工，采取内退的方式，进行分流，只保留 少数人员，负责历史债权债务的处理工作，同时为田村土地开发腾退现场。留守人员积极努力，各项工作进展顺利。
河南分公司：全年开复工面积23.7万平米；其中新开面积20.9万平米，完成产值1.06亿元，实现利润149万元，完成总公司下达指标的149%。
河南分公司领导班子不怕困难，敢于担当，工作能力强。公司员工顾全大局，扎根外埠工作，取得了较好的成绩，为在郑州市场树立企业品牌，做出了积极贡献。下一步公司要继续加强管理，逐步实现管理人员、劳务队伍本土化，不断开拓、辐射郑州及周边市场
总承包部：完成产值9818万元；实现利润580.7万元，完成总公司下达指标的174%。
总承包部项目班子工作积极，广大员工团结一致，顺利地完成了大成项目各重要节点施工任务，在技术质量、文明施工、劳务管理等方面取得较好成绩。作为总公司试点项目，过程中积累了一些成熟的管理经验，较好地完成了试点任务。总承包部并入五公司后，要把这种由总公司直接管理项目的模式，加以总结，形成各环节管控文件，为今后压缩管理层次提供参考。
基础公司：根据总公司战略部署从五公司分离出来。公司成立后，全员积极开拓市场，已成功接到四个项目，并已相继开工，势头看好，产值利润均有望翻倍。这块业务，将作为新兴保信新的经济增长点，希望基础公司进一步完善管理，借助保信内部这个市场，撬动更多外部的，与基础、土方施工等相关的资源，为新兴保信发展服务。
材料设备租赁公司：总公司为进一步整合资源，把建材经营部与塔吊租赁合并，组建而成材料设备租赁公司。目的是，加强总公司器材设备的统一管理，压缩管理费用，减少管理层次，实现新的增长点。新公司成立后，公司经理赵春不辞辛苦，带领大家，清家底，跑业务，建章立制，目前已初见成效。希望一零年进一步加强管理，不断提升供应和保障能力，创造更大的经济效益，力争上半年具备大模板和塔吊的统控，下半年完成周转材料的统控。把保信这个内部市场作成一个平台，并撬动更多的外部资金、设备，周转材料等资源为我公司所用。
三、20年各项工作完成情况回顾
（一）经营管理方面：
第一、分析企业发展风险，及时采取应对措施，为企业发展明确方向。
20年，总公司在进行详细调研摸底的基础上，通过数据分析，从战略层面提出：重大安全事故、重大工程质量事故、项目亏损、外埠分建项目管理、用人不当、媒体曝光，这六大风险是关乎保信生存和发展的最大风险。同时项目控制和公司级亏损是当前急需解决的问题。为消除以上风险和隐患，总公司先后分别制定相应措施，首先是对总公司分管质量、安全的领导加大了授权和资源保障，最大限度控制质量、安全生产的风险。二是采取交叉审计的方式，对所有在施和竣工未结算的项目进行成本分析，全面掌握各项目成本状况和盈亏情况。三是规定外埠分建项目，在今后坚决封死不做，不留口子。四是在用人方面，强调以德为先，重点从人品、能力和业绩、群众基础等方面进行考察，严格执行选人用人制度及程序。五是针对媒体曝光风险，总公司建立应急预案、应对程序，设立对外代表企业的发言人，及时应对可能出现的突况。
同时通过以上分析，并结合集团的总体部署，总公司明确下一步发展方向是，在做好建筑施工主业的基础上，逐步在建材租赁、现有土地开发等方面，形成新的经济增长点。同时着手积累、锻炼人才，为今后发展海外业务储备人才队伍。以上经营分析，为企业下一步的持续快速发展，起到良好的推动作用。
第二、优化机构配置、整合内部资源，进一步理顺关系
我们发展不仅要做大，更是要做强，这就要求我们要将企业自身资源不断优化，杜绝“大而空“，形成“精而强“的机构配制。为此年我们结合企业现状，进行如下调整：
1、新成立了材料设备租赁公司，将原施工管理部的塔吊租赁业务，和原建材经营部的材料租赁业务，合并，划归其管理。材料设备租赁公司为经营性业务单位，为今后实现材料、设备统管奠定了基础。
2、重新启动了北京保达房地产公司，主要负责田村土地开发，及现有办公用地规划等相关事宜，并为将来向地产开发方向开展业务，积累经验、锻炼人才。
3、将基础处从五公司剥离，组建基础公司。总公司将原地基与基础工程专业承包贰级资质升级为壹级资质（正在办理中），逐步新增部分专业设备和人员，扩大基础业务的盈利规模，形成企业新的利润增长点。
4、将总承包部与五公司，进行合并，解决了原五公司连年亏损、盈利水平不高的问题。
5、取消经营发展部投标中心，使经营发展部向完全的管理监督部门转变。原有投标中心人员，进行分流，充实到施工生产一线。
6、对八公司长期待岗员工，采取内退的方式，进行分流。解决了八公司主业不清，连年亏损的问题。
7、对三公司领导班子进行了重新调整。
通过以上措施，实现了企业内部资源的优化配置，解决了企业发展短板限制，理顺了各项业务的发展关系，为今后企业发展奠定了扎实的基础。
第三、以承揽任务为核心，活源和结算并举，初见成效
作为施工企业，承接任务、抓结算，是关乎企业能否生存和发展的关键。总公司20年将抓项目、抓结算作为公司各级的头等大事，在承揽任务上实行周例会制度，每周一上午召开经营工作例会，由各公司经理、主任经济师参加，会上，全面掌握，各公司工程信息和各单位经营情况，并对各单位联系项目情况，进行跟踪，对重点项目重点推进，解决承揽任务中，需要总公司领导协调和支持的事项。
通过上述举措的坚持和推进，各单位相继承接到一些项目，其中还有不少是大中型项目，而且各单位工程信息，越来越多，跟踪力度，越来越强。同时各公司结算工作已见成效，对20年各项工作的开展提供了有力保障。
经营发展部年顺利完成，企业营业执照变更及单项备案工作，全年办理投标65项，中标29项，中标率44.6%（不含二、四公司数据）。）
第四、以制度为保障，实行精细化管理，项目管控逐步到位
总公司年，为加强项目成本预控，针对项目管理工作中，存在的问题和不足，及时出台各项工作细则和办法。经营发展部针对项目结算，先甲方结算，后内部结算,致使内部结算超出预控成本，造成潜亏的情况，制定下发了《工程项目结算控制程序》；针对项目部上报产值随意性大、准确度低，导致先赢后亏的问题，制定下发了《工程产值编制上报控制程序》；针对项目变更洽商资料收集不齐，导致索赔资料缺失的情况，制定下发《变更洽商收集整理程序》。财务部针对各公司周转材料摊销，标准不统一的情况，制定下发了《周转材料摊销管理规定》；针对个别项目成本员缺位，导致成本失控问题，制定下发了《关于项目成本员设置及岗位职责的管理规定》；同时为加强成本分析的针对性和有效性，制定下发了《关于在施工程月份成本分析管理规定》；为加强对分建工程管理力度，制定下发了《分建工程结算规定》；为解决竣工工程成本不实，制定下发了《竣工工程 财务管理规定》；法律审计部，为堵塞项目部人员乱签字漏洞，编制了《项目管理人员授权协议范本》；人力资源部为完善项目承包管理办法，出台《关于中国新兴保信建设总公司项目部承包几个具体问题的意见》等补充细则。
这些管理细则和办法的出台及执行，及时堵住了个别项目管理上的漏洞，确保了成本管理的关键环节程序化。
第五、为提高资金使用效率，加大授权，实行资金与利润联动
为扭转各单位在资金上“等靠要“的思想，20年，总公司及时下发了《总公司对下属公司综合授信管理办法》，将各公司利润指标与贷款额度挂钩，通过利息高低，调节需求。这些举措，一方面将资金使用权，放到各公司和经营单位，在承接任务和使用资金上，各单位做到心中有数，层层算账，提高了资金使用效率；另一方面，使资金紧张的压力层层传递，引导各公司自主加强对资金的使用和管理，调动公司和项目部，及时主动追收工程款，取得了较好的效果。
（二）工程技术、质量管理方面：
以方案预控为重点，精抓细管，提高标准。
年总公司为强化创优理念，提高技术质量标准，多次组织培训学习，还不定期组织内部检查交流和外部观摩，全年组织各类技术交流、观摩、培训累计20余次，参与人员三百余人次，为总公司技术管理人员素质的提高和质量管控水平的增强，提供了有力支持。同时针对具体过程管理，采取以下措施：
首先，总公司加强了对创优项目的前期预控，对其施工组织设计严格审批，需专家论证的施工方案严格执行总公司审批制度，全年共审批重点施组、方案30份，使重点项目施组、方案的合理性、针对性和可操作性得到加强，为项目质量预控打下坚实基础。
其次，技术质检部强化了在施项目的过程检查和质量跟踪控制，在保证项目阶段验收、日常检查和总公司季度大检查的基础上，主动参与各公司月检，藉此强化对各公司在施工程的过程控制及质量跟踪。对结构施工项目，重点检查钢筋分项工程质量，及楼层层高控制；对装修工程，注重样板制作及过程落实；对冬雨季节施工，及时制定《雨季施工技术要求》及《冬施技术质量管理要求》文件，并检查督促方案落实。对项目过程中，技术洽商和经济洽商不挂钩的情况，及时编制《项目部洽商管理暂行规定》，为项目结算、索赔，提供了很好的依据。
此外，总公司多次组织总工检查组，将总公司各单位主任工程师集中在一起，随机抽取项目部进行检查。这种总工检查成为各级检查之外有益的补充，对项目部来说，是一次全面检查提高，对各单位的主任工程师也是相互学习、观摩的机会。
上述措施的实施，使总公司各项目技术质量管理，处于受控状态，并取得了一定的成绩：四公司5幼儿园项目、天利大厦项目，通过了结构长城杯两次验收。二公司京仪科技大厦项目、四公司海淀看守所项目、中灿苑项目、六公司海淀欣苑项目、防化学院学员食堂项目等5项工程，获竣工长城杯银奖，四公司天利大厦项目获朝阳杯金奖，六公司8511项目获竣工长城杯金奖等。
另外，经过技术质检系统人员努力，总公司企业施工工艺标准定稿，并印刷成册下发，为总公司今后各项目按照统一标准进行施工，奠定了基础。
（三）文明施工与安全方面：
以绿色施工为要求，积极开展治理活动，取得实效：
北京市20年开始推行绿色施工管理标准，总公司施工管理部以此为契机，编制并落实各阶段工作重点，加强防控与监督管理，严格落实安全保障措施，杜绝任何安全事故及突发事件的发生。在日常文明施工、现场安全检查过程中，注重安全教育培训，深化全员安全评价，推进专业管理力度，狠抓隐患排查治理，督促项目，抓好班组日常安全管理，努力实现，从事后查处，向事前预防，从被动防范向管住源头，从控制事故，向全面做好职业安全健康工作的转变，取得明显实效。
同时年总公司重点加强了文明施工的培训教育工作，一方面，从建委请来专家领导，对我们管理人员进行教育；另一方面，施工管理部多次组织，全员性培训学习，将安全施工的理念，植入管理人员日常行为，取得较好的效果。
此外总公司用活动牵头，先后组织了，“建筑施工安全生产“三项行动“活动“、“六十年大庆安全生产保稳定活动“、“安全隐患治理专项活动“，及“预防h1n1长效活动“等，专题活动，形成总公司范围内，安全生产保稳争先的氛围，为全年安全生产无事故，提供有力保障。
通过上述措施的落实，年全年，总公司未发生亡人事故，未发生媒体曝光事件，实现施工现场绿色施工达标率0%。在三套体系外审中，受到专家的一致好评。一公司奥林佳苑8楼项目、秦皇岛汐岸尚景项目、内蒙古呼市公安厅住宅楼项目、四公司京投一期项目、首钢顺驰宿舍楼项目、天利大厦综合楼项目、六公司亚宝综合楼项目、防化学院综合楼项目等8个工地，获北京市绿色施工文明安全工地。四公司天利大厦项目，获得北京市绿色施工文明安全样板工地。北京市消防局授予总公司先进系统称号，施工管理部被评为北京市消防先进单位，张帆同志被评为先进个人。
同时总公司行政管理在年也不断加强，通过将责任落实到人，实现全年行政安全无事故。物业部顺利完成了年的经济指标，全年未发生甲方 交通安全事故，再次被评为区交通先进单位。
（四）人才培养方面：
1、全面展开全员培训，以学促进，全员素质稳步提高。
20年通过研讨分析，我们充分认识到自身的优势和劣势，看到与行业先进企业的差距，认清要想缩短差距，最有效的办法，就是通过学习，提高全员素质，形成学习思维，创建学习型企业。为此，我们全面开展员工学习培训工作。从9月份开始，总公司各业务部门，利用周末休息时间，对全体员工围绕合同法、建筑合同、索赔等内容，进行了全员业务培训。并对总公司全体35岁以下员工，分专业进行集中培训。在总公司培训的基础上，各公司也都根据实际情况，组织员工进行了多次培训。通过各级领导重视和有效落实，总公司上下由重视学习变为习惯性学习，形成全员学习的良好氛围。
2、积极引入人才，重视发挥老员工骨干作用，员工梯队建设卓有成效。
为保证每年总公司招生质量，针对普通应届生和内部职工子女，进入单位标准不一的情况，人力资源部制定了《招收录用员工规定》，积极招收青年学生，通过大量的新鲜血液，为企业注入活力。对现有的中青年人员不断锻炼，压重担，促成长。同时积极发挥老职工，经验丰富、责任心强的优势，让他们为中青年学生把关，相互配合，开展工作，在企业内部，形成老中青相结合的管理梯队，使企业的人才储备初具规模。
3、全面规范劳务管理，落实有序，顺利完成既定目标：
作为施工企业，我们的管理还要兼顾劳务队伍。通过多年来的努力，总公司的劳务管理，已步入正规。20年总公司劳务服务中心勤练内功，加强业务培训，先后2次组织集中学习和考试，提高劳务管理人员工作水平。同时全面规范劳务管理制度，加大劳务日常检查力度，圆满完成总公司范围内，所有农民工普法维权宣传教育工作，全年未发生劳务纠纷和农民工。此外加强劳务招投标硬件建设，规范劳务招投标办法，取得了劳务招标自办权限，全年完成劳务招投标80次，实现招标率0%，劳务队伍实名制备案5900人，特殊工种人员持证率达到0%。
（五）党群工作方面：
1、切实抓好党的思想、组织、作风和制度建设，为企业发展提供了坚强的保证。
一是全面开展创建“四好“班子活动，提高班子的整体素质和领导水平。总公司党委紧抓党内生活制度的健全和落实，严格组织生活，坚持““，民主评议党员，争先创优。在今年的“四好班子“评比中我公司被集团党委评为“创建四好班子先进集体“。总公司纪委在制度建设、接待、查办群众来访、工作中，及时、细致、认真，欢迎群众监督，对群众各种渠道和方式反映的问题，都认真对待，认真调查，尊重事实，维护了企业的正气。同时通过落实问责制等文件要求，积极开展领导干部廉政教育，在保信内部也形成遵纪守法，廉洁自律的好风气，全年未发生违纪事件。
二是扎实开展“深入学习实践科学发展观“活动。按照集团党委要求，总公司经过精心组织和周密部署，较好地完成了，学习调研、分析检查、整改落实，三个阶段的各项工作。通过向全体员工发放征求意见书和座谈会形式，细致剖析了，企业发展中存在的问题，共收集近期需整改的问题14条，中长期需整改的问题5条。根据群众意见，总公司在工程管理、资金管理、物资材料管理、提高员工待遇、学习培训等方面，进行了深入整改，在年内，基本完成了既定的工作目标。5条远期需解决的问题，如加强精细化管理、完善人才培养机制、党建创新、实现科学发展等，也都正在得到切实有效的落实。
三是加强对入党积极分子的培养、教育和发展工作。年，发展了12名新党员，12名预备党员按期转正，并对入党极积分子进行了具体的考察，下一步将继续重点培养。
四是加强党员干部的理想信念和党性修养。党委积极组织全体党员，以观看专题影片、召开学习座谈会等方式，认真学习吴大观同志的先进事迹，激发了全体党员爱国爱岗热情。
五是加强内外宣传。一年中，共制作宣传栏6版，发简报20余期，自编报纸4期，向集团报投稿80篇，刊用72篇，向兄弟公司和集团领导展示了保信的实力和风采。同时积极组织“爱祖国、爱保信“的摄影征文活动，活动中，共有138篇征文稿件和216幅摄影作品，参与评选，为保信先进的企业文化增添了一笔靓丽的精神财富。
2、积极组织各项文体活动，完善落实春暖工程，不断增强企业的核心凝聚力。
年总公司工会先后举办登香山比赛、桥牌比赛、乒乓球比赛、篮球比赛、员工培训考试等多项文体活动，在锻炼大家体智的同时，活跃了企业氛围，也促使员工增强了企业核心团队凝聚力，为企业向前发展提供支持。
同时工会积极落实春暖工程要求，累计发放春暖工程补助资金23600元，为企业困难职工提供了及时的帮助和支持，解决了企业发展的后顾之忧。
3、加强审计职能，不断完善效能监察工作。
为进一步加强总公司的效能监察工作，20年总公司将原效能监察部改名为法律审计部，为部门增加专业审计人员，同时法律审计部与财务部联合组织对各单位的年度审计，对以往检查不到位的地方进行认真审查、核实，将监察工作落到了实处。
回顾20年，我们所经历的过程不平凡、所做的工作不容易、所取得的成绩不简单。在这里，我代表总公司领导班子，向大家表示衷心的感谢！
第二部分企业各项工作存在的问题和不足
在肯定年成绩的同时，我们也要清醒地看到，当前企业运营过程中还存在很多困难和不足，需要我们不断深入思考、研究、并解决。具体表现为：
一、经营管理方面：
1、企业战略虽有，但还不够清晰，特别是并入通用后，明确未来的企业发展战略，非常重要，要将发展战略定位到做强做大主业 ，实现企业转型升级突破方面上来。值得重视的是，实现企业资质升级，相关硬件条件还很欠缺，例如部级工法、专利、示范工程等方面还是空白。同时，以建筑施工为主业的上下产业链、价值链和新的盈利模式也还没有形成，相关联业务之间协同，还不是很好。
2、承揽任务上，新开项目仍不饱满。当前除六公司在施项目比较饱满外，其他公司急需承揽一定规模的新项目，才能保证完成年度指标。公司副职、项目经理这一层承揽任务能力还不是很强，掌握的工程信息不多，尤其是大的开发商，大的部委，部队，接触的少。
3、材料设备管理方面，直管公司和四公司差距很大。材料供应各自为战，还存在管理漏洞，不利于降低价格和控制成本。
4、项目承包的兑现和当期激励尚未成型。
5、全员参与成本管理的意识，还有待进一步加强，竣工结算谈判能力，全员都有待再提高。同时索赔及过程控制也有待加强。
6、资金管理上，对外融资能力不强，资金周转效率还不高。有些公司还没有制定，与总公司《对下属公司综合授信管理办法》相对应的，对项目部的资金控制办法，和付款规定、收款奖罚办法。同时，资金使用计划尚不能真正受控，存货还占相当的比例。
二、技术、质量管理方面：
1、精品不精比较突出，质量通病反映较明显。
2、方案不能真正指导施工。各种施工方案，细部尺寸，工艺做法量化少，很少加入工料因素，缺少经济计算对比分析，达不到既经济又合理的要求。
3、创新能力不强，部级工法、专利没有，qc小组的活动也没有落到实处。
4、工程质量控制有待加强，特别是分建工程。
三、现场安全、文明施工方面：
1、总公司范围内施工现场标准化，特别是临设，在局部、细部环节，还没有形成统一的标准。
2、还不能把文明施工，作为保信品牌，展示出来，只能说是受控。
3、在基础施工、塔吊和保护架等，关乎重大伤亡的重点部位，还缺乏控制程序和独有方案。
四、生产管理方面：
1、很多项目，生产无序，无计划，不经济，最终造成项目无效益。或者施工虽有计划，但不严谨不科学，更多依赖传统的经验计算法，造成资金计划、劳力计划、材料计划、设备、周转材料计划不准确、不细化，合同工期履约率低。
2、各项目使用的施工方案都不同，在公司层面也无法统一，指导施工性不强。
3、劳动力考核评价体系还不完善。劳务承包合同还有待进一步细化和完善。
五、人力资源开发方面：
1、企业薪酬体系还不够完善，激励作用不明显。表现为：（1）现存的同岗同薪体制下，员工为追求薪酬提高都希望提升自己的级别，形成级别观念，能上不能下，都把目标定在带“长“的上，甚至还存在岗位变了，级别不变的怪现象，在企业内部形成，重提升而忽视自身水平提高的浮躁人员流动趋势。
（2）项目岗薪未能与生产、质量和安全有效挂钩
（3）项目承包绩效工资兑现时间过长。
2、人员的服务意识，市场观念、竞争观念还不强。不想加班，不想贡献，项目管理人员白天不想上楼，晚上不愿值班，缺乏责任心和事业心，只讲待遇，不讲贡献，需要改进的员工还占相当比例。
3、随着今后我们企业的不断发展，开工面积和施工作业区域不断扩大，特别是归并通用以后，在一些大型工程及涉外工程上，我们赢得很大的机遇，但现有的人员可能满足不了需要，特别是，中高级专业人员和涉外专业人员严重不足，这些都需要下一步积极引入和培养。
六、企业机构设置方面：
1、部分机构职责不清，两级机关编制配置不统一
2、二级机构占用费用过高。
上述问题随着企业的不断发展和管理的不断细化，矛盾会进一步突出，但这些问题都是发展过程中必然出现的问题，解决这些问题的过程，也就是不断完善管理的过程。
第三部分20年企业发展思路和主要工作部署
一、20年企业面临的形势分析
宏观经济形势方面：
总体上看，今年经济发展环境将好于去年。我国经济回升向好的基础逐步稳固，市场信心明显增强，扩大内需和改善民生的政策效应，将继续显现。但也要清醒看到，今年我国经济发展，面临的形势依然十分复杂。从年初开始，货币政策回归中性，“国四条“的颁布，表明国家房地产调控政策基调变向，将“有保有压“的维护市场稳定和健康发展。通过了解、分析国家及北京市宏观经济形势，结合我们自身发展情况，能够得到以下一些启示：
1、北京建筑市场受国家调控政策影响，上半年任务不会减少，而下半年则很难确定，竞争会更激烈。外埠项目影响较年要小。
2、由于通胀预期抬头，20年钢材等主要建材，价格不可避免要上涨。相应会造成,我们所承接工程,要承担更大的材料价格风险,及施工合同约定价格的溢价认价风险。
3、劳动力会趋于紧张，价格有可能上涨。
4、资金紧缩，流动性变差，收款会比较困难。
二、20年总公司经济预算指标情况
全年开复工面积力争突破400万平米，其中自有公司开复工面积力争突破200万平米，自有公司新开工面积不低于0万平米。
集团下达利润指标1715万元,其中利润总额1545万元,管理费170万元,营业收入14.7亿元。力争完成产值20亿。
三、20年工作的指导思想
依照通用集团“稳中求好、好中求快，又好又快发展“的转型升级总体战略要求及新兴集团围绕推进五个发展为核心的发展战略，20年新兴保信开展各项工作的指导思想是：
“紧紧围绕将企业做强做大这一目标，一手抓市场，一手抓管理，稳健中改革创新，调整中转型升级，努力实现稳中求好、好中求快、又好又快的发展“。
其中：改革创新就是要将企业中不合理的、不适应市场的、缺少人性化的体制、弊病进行改革，开创出，适合新兴保信企业和员工共同发展的新型环境。转型升级，就是要改变现有盈利模式，同时实现企业内部管理升级和外部品牌资质升级。
要实现上述要求，我们20年主要工作应做如下部署：
（一）经营管理方面，以转型升级为核心，推动企业持续发展。
结合通用集团和新兴集团的战略部署，我们今年要重点考虑影响企业发展的企业资质问题，力求用三年的时间，完成企业总承包特级和海外施工资质的升级目标。这就要求我们不仅要在企业规模上升级，还要在内部管理上升级。为此，今年我们的经营管理工作，要进行如下要求：
1、经营思路上：加大承揽工程力度，增加对公司经营方面人员的投入。在开拓市场上，以北京建筑市场为主，进一步扩大京内市场占有率。同时积极开拓外埠市场，以现有的、稳固的外埠项目为基础，积极联系与通用、新兴国内内部企业协同，主要在河南、河北、山东、天津、内蒙、重庆等地不断拓展施工规模。同时对外埠项目要加强管理，外埠项目部管理人员配备和劳务队使用要逐步实行本土化，把外埠项目发展根植于当地，保持长期稳定。我们还要积极与通用海外工程业务相关公司协同，一有合适项目后，就要迈出进军国际建筑市场的第一步，此外也要积极参与bt项目的运作。
在承揽任务时，要以自建工程为主，并加强对现有联营合作项目管理力度。外埠联营合作项目，坚决不做，京内联营合作项目,以长期合作方为主,逐步实现会计、出纳 自有员工派出、材料采购员双配,过程管理，按自建工程模式控制。
2、产业链、价值链延伸上：以建筑施工为主业，积极发展，与主业相关联的基础、材料设备租赁、房地产开发业务，形成企业独有的盈利模式。基础施工方面，基础公司以企业内部市场为主，积极开拓外部市场，今年力争产值突破万，2年内争取超过5000万。材料设备租赁业务方面，租赁公司，计划在年中实现对企业内部大模板的统控，年底实现对企业内部周转材料和塔吊的统管统供。为实现这一目标，租赁公司要依托总公司这个大市场，积极建立器材设备外部供应、合作渠道，进一步提升服务水平。房地产开发业务方面，保达房地产公司，力争在年内，启动田村土地开发建设工作，同时要继续做好，现有办公用地的规划、建设工作，把现有的两块土地盘活，积累部分资金，加强建筑主业开拓市场的能力，形成部分固定资产。
针对企业内部资源协同，今天明确提出一个要求：我们企业内部要加强合作与资源利用，如四公司有钢结构公司、建材公司，总公司有基础公司、材料设备租赁公司，今后在涉及钢结构、基础施工、周转材料等业务上，要相互沟通，多考虑内部解决，把内部资源利用好。要通过市场方式，平等参与企业内部市场的竞争。在保证价格和服务的基础上，鼓励各公司优先与之合作。同时要求财务部和法律审计部，尽快完善内部债权债务转账、划账程序办法。
3、成本管理上:
首先要将经营核算及成本控制作为工作重点，抓好项目从投标到竣工结算，全过程经营的监控与管理。要求各公司在年初有针对性编制公司成本控制方案和项目施工前成本分解和预控程序。同时对正负零、结构封顶、竣工结算等各个里程碑结点进行成本分析和审计。经营部门要加大对项目产值、洽商、预结算编制的管控力度，加强日常对项目成本进行监控检查。财务部门要通过开好成本分析会，全面掌握各公司、各项目部的动态盈亏和收付款存货情况。同时建立项目审计制度，项目结算后如不能完成上交指标，或公司连续两年亏损的责任审计工作由法律审计部负责，对相关责任人启动问责制。此外财务部和经营发展部要协同解决项目由于控制核算不准，无法在施工过程中和竣工前解决绩效奖金当期激励的问题，制定相应措施，并试点试行。
其次，建立并有效运用招标平台，使各公司、各项目之间价格透明，进一步规范专业分包、材料、设备采购及劳务选用环节工作。统一要求工程合同范围内，合计造价（除甲方指定）在两万以上的所有（临设）人工材料，人工，机械，专业分包，办公用具等支出必须招标，其中材料十万元以下（不含十万）由公司组织，十万元以上由总公司招标办组织。国家有规定需要北京市统一组织招标的由总公司统一对口办理招标手续。运用信息化平台共享中心，公示招标价格，全面掌握总公司范围内物资、劳务价格水平，为有效降低物资采购价格、劳务价格发挥重要作用。
（二）技术质量管理方面，以创优带动质量管控，全面提高产品质量水平。主要措施是：
1、加强创新能力，提高创新意识，真正实现科技兴企。新规范、标准，要及时认知并全面执行；要提高广大项目管理人员的创新积极性。注重创新成果的收集和推广。技术部门要将上一年度的总公司范围内，出现影响较大的质量通病作为课题，分给各公司，并进行跟踪，在年终总结时进行评奖。同时设法和建总等企业联系，争取实现创新课题、部级工法、专利今年要有突破，qc小组落实到位。两年内要完成示范工程至少一项，创鲁班奖工程一项。
2、强化创优管理，进一步提升管理人员质量意识，服务企业发展。要求1万平米以上工程都要执行结构长城杯标准，并在承包管理指标中明确规定，转变部分员工管理过程中，唯利（结果变成微利）的思维观念，使我们的员工能从深层次、多角度，理解质量管理的重要意义。
3、技术文件编制规范化、方案论证制度化、检查执行程序化。今年要下大力气从施组、关键方案（如模板、脚手架等）入手，规范技术文件编制，要求项目经理、商务经理、材料主管等不仅要参与施组方案的制定与实施控制，更要在可行性、经济性和合理性上做思广益，全面衡量，不允许文件编制和执行运用两层皮。
4、增加对过程检查的评分，排名，重点放在可量化上，从经济角度的成型尺寸上形成办法，每季度公示一次。
5、加大学习、培训考核与观摩交流力度。进一步对专业方面的纵深及关联知识进行培训，强化对管理业绩、专业知识的考核。同时，增加对外观摩、对内交流的机会，提高观摩和交流质量，
（三）文明安全管理方面，以绿色施工为标准，加强文明安全施工管理力度。具体为：
1、以绿色施工为标准，将施工现场的材料码放和生活、办公区的标准化作为突破口，加强施工现场的标准化。
2、严格制度及责任追究，凡出现重大隐患的，一律作为发生事故处理，追究相关责任人的责任。凡现场管理不达标的，除接受处罚之外，必须停工整改。
3、全力做好防高处坠落、触电、机械安全、深基坑、模板支架、高大脚手架等的专项治理工作，努力减少安全事故的发生。
4、编制开工申报、过程监控、验收控制程序，建立深基坑和高大脚手架等大型工程的专家论证制度，从方案、实体上把关，还要对其材质进行现场抽检，从源头上消除群死群伤事故。
（四）生产管理方面，以生产为龙头，促进项目管控能力稳步提高。要求各级单位做到：
1、树立“以生产为中心“的效益理念；改变过去各自为重的思想，通过提高生产创造效益，但前提是安全的生产，生产优质产品。通过好的方案，提高生产效率，使进度、质量、安全相成一体。
2、针对生产管理，总公司专门成立生产处，作为总公司主抓生产的管理部门，在20年中对所属项目的施工生产进行检查、指导和协调，要求各公司、各项目部加强计划的编制和实施培训，通过优化施工、技术方案，真正实现向过程管理要效益。
3、随着新的目标办法，岗位工资实行浮动，要求项目部还需落实生产进度、质量、安全效益和岗薪挂钩的问题。
（五）人力资源方面，不断完善薪酬考核机制，激励员工不断进步。
1、在公司级考核机制上要实现：
通过新的目标指标责任书，使各公司上交指标与资金使用量相关联，并与经营者收入、员工薪酬挂钩。总公司对各公司薪酬浮动只规定上限，具体实施由各公司根据不同阶段，生产经营工作完成情况自行掌握、上下浮动，把薪酬激励与工作绩效真正有机结合起来。按照上交指标总额，可以按比例对员工薪酬进行上下浮动。年中，各公司还可以根据施工规模、盈利情况，向上浮动年度指标，并相应调整员工薪酬，鼓励各公司完成甚至超额完成总公司年初下达的各项指标。
2、在总公司、公司机关考核机制上要实现：
对机关管理层进行指标量化考核，年初将由主管领导和部门负责人分别签订责任状，通过检查考核责任状的落实情况，按比例浮动责任状签订人员和其部门人员绩效工资，改变以往总公司、公司领导、各部门薪酬固定、奖罚措施不足的现状。
3、在员工薪酬激励上要实现：
（1）工作没有级别之分，只有岗位的区别，薪酬要跟岗位联动，岗变薪变。同一岗位，工作业绩不同、工作时间长短不同，薪酬可以上下浮动，鼓励员工在擅长的专业领域成为专家，减少专业人才成长的顾虑。春节前，总公司已经成立了“机构编制改革临时委员会“和“薪酬改革临时委员会“，两个委员会已经开始进行相应的调研和方案起 草工作，具体实施工作要在6月底前完成。
（2）鼓励有条件的项目，试点实行当期激励机制。可以通过成本分析，确有利润的，可按一定比例预提绩效，由公司统一购买保本基金，运作红利方式解决，因担心先赢后亏的风险。
4、人才培养上要实现：
（1）建立青年员工职业生涯规划设计规划、员工档案、领导定期谈话机制、新生接待程序等人才培养机制，有计划、有目标、有步骤地培养专业人才。
（2）在公司、项目部选择一批相对优秀青年员工，代任副职人员，待遇不一定提高，主要是通过重要岗位的实战锻炼，对年轻同志的品性和能力摸底，为三五年后的人才储备、培养做准备。对保信原有老员工集中组织培训，通过考试为他们尽可能解决初级和中级职称，为顺利上岗和内退后再就业创造条件。
（3）对公司层面急需中高级专业人才，采取引进和培养相结合，特别是工程师级别人员的引入和具备涉外能力，拥有丰富菲迪克施工管理专业知识人员的引入和培养。
（4）逐步落实员工培训计划，先在进行的是全员培训，夯实基础知识；全员培训完后然后再分专业培训，进行专业素质拔高；第三阶段，选择一批优秀后备人才，采取请名师教学、送去名校培训的方式，进行重点培养。要求各公司建立考核评价和淘汰机制，从今年开始，按在册员工总数的5%比例进行淘汰，否则明年不允许新招学生。考虑到自有职工子女，希望来保信工作的良好愿望，要求各公司在条件具备时，通过考试选拔一部分，作为劳务派遣人员使用。工作满三年后，每年可给各公司几个名额，签订固定期合同。下一步，还要建立机制，对不适应企业发展的、长期不上班，无事生非已签无固定期合同的员工，逐步实行解除劳动合同。
通过以上人才的引入、使用、培养、优胜劣汰，始终保持员工队伍的活力，留住优秀人才，为企业的持续发展提供有力的智力支持和保障。
（六）以完善机构编制为契机，不断完善管理制度，建立高效的管控体系，促进管理水平不断提高。
20年机构编制改革临时委员会，应按照总公司发展，对现有机构重新论证，力争在现有人员不增加的前提下，对部室的职责，进一步细化，包括定岗、定编、定职责、定配备，为下一步机关全员岗位竞聘和向两级管理模式转变，奠定基础。
同时总公司成立专门文件推进组，以部门检查意见为推进始点，对基层单位不执行文件的原因及时反馈，无合理原因不执行的，遵照相应处罚措施进行处理，有合理原因执行不顺的，及时组织对原文件进行修改补充，最终保证制度文件的不断完善和切实可行。
（七）行政管理方面，不断加强后勤行政管理工作，提升企业形象。
1、为进一步提升企业形象，给进入单位院内的人留下良好印象，要加强营院管理，积极营造良好的绿化、停车环境，对营院和办公楼道进行整理。
2、改善职工生活环境，对家属区、宿舍加装防盗门，加强卫生、绿化条件。
（八）党团工会工作方面，深入抓好党建和思想政治工作，积极营造昂扬向上的企业文化和发展氛围
1、通过重点抓好能力、作风、制度建设，不断加强干部队伍领导能力和开拓进取精神。一是提高领导干部治企能力，努力做到：居安思危，排忧解患；戒骄戒躁、艰苦奋斗；刻苦学习、埋头苦干；加强团结、顾全大局。二是狠抓作风建设，经常坚持深入基层生产一线，多想抓经营、谋发展的问题，多干打基础、利长远的事情，从严过细做好本职工作。三是坚持靠制度管人，完善创建四好班子的长效机制。
2、以改革创新的精神加强和改进党建思想政治工作，为企业发展保驾护航。一是着力加强基层党组织建设，落实党建工作责任制。二是加强领导干部的思想政治素质，自觉担起在业务工作中做好思想政治工作的责任。三是进一步解放员工思想，提高服务意识、责任意识、危机意识和团队意识。四是健全党、团组织，做好党、团组织改选工作。
3、大力加强党风廉政建设，为企业健康发展提供有力的监督保证。一是要加强宣传，提高每一个党员干部的廉洁自律意识。二是充分发挥纪委职能，建立健全监督机制，及时发现经营管理中的薄弱环节，有针对性地强化监督措施。三是对群众反映的问题认真对待，及时纠正违反纪律行为。
4、加强企业品牌战略和企业文化建设，不断增强企业的凝聚力和向心力。一是完成《企业画册》、《荣誉册》《企业宣传光盘》修订工作。二是通过永争第一的保信精神再教育，继续打造有保信特色的企业文化。三是利用好《集团报》，办好《保信报》，积极宣传企业各项工作和员工精神面貌。
5、深化工会和共青团工作。进一步完善维权帮困机制，落实好“春暖工程“，保障员工的各项权益。积极开展各项丰富多彩的文体活动，促进员工身心健康。
同志们，到20年，新兴保信，已经走过了六十年的风雨历程。当前，国内有六十年历史的企业，屈指可数，可以说六十年的发展，造就了我们新兴保信，不畏艰难，勇往直前的顽强作风和坚定信念；六十年的发展，成就了，我们新兴保信建筑成果，遍布全国的辉煌业绩和金字招牌；六十年的发展，写就了，我们新兴保信员工团队，充满活力和梦想的壮丽诗篇。20年是一个六十年的结束，也是新的六十年的开始。未来，将在你，在我，在我们新兴保信，每一位员工手中创造。我们，拥有愈加强盛的祖国母亲；我们，拥有愈加强大的集团后盾；我们，拥有六十年愈加雄厚的历史积淀和荣光；我们，拥有一支愈加活力和创新精神的专业员工团队。有你，有我，有我们大家的共同努力，我们有信心，更有能力缔造新兴保信更加美好的明天！