物资部门工作思路范文

物资部门工作思路范文第1篇

关键词：JIT模式;物流应用

JIT：英文Just In Time的缩写，指的是在必要的时间节点将必要数量的零配件送到生产线，并且只将所需要的零配件、所需要的数量，在正好需求的时间送到生产线。这是为适应消费需求变得个性化、多样化而建立的一种生产体系以及为此生产体系服务的物流体系，是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。

世界汽车生产企业包括丰田公司在JIT生产方式倡导以前均采取福特式的“总动员生产方式”，即一部分时间人员和设备在流水线生产上等待零配件，另一部分时间等零配件一运到生产线，全体人员立即总动员，紧急生产产品。这种生产方式导致了生产过程中资源的严重浪费，尤以库存短缺和积压为甚，生产线要么处于不开机状态，要么一开机就开始大量生产，不符合资源最优配置的要求。丰田公司的JIT模式在这种背景下就问世了，它采取的生产方式是多品种少批量、短周期，从而大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。

在电网公司的物流中，JIT模式管理的实质是电力项目物资进度管理，其指导思想是以电力工程项目管理为基础，对工程施工进度、设备生产制造进度、物资供应配送进度实行动态跟踪，最终目的是电力项目物资准时供应，从而实现与电力项目建设进度无缝衔接。

为达到准时供应的目的，需要相关各方统一思路、明确职责、目标一致、沟通顺畅，在电力项目物资供应的各个节点都应准时准点、无缝衔接。南方电网的JIT管理工作思路是：充分利用现有资源、数据，协调三方关系，即项目管理部门、物资管理部门、物资供应商，共同关注4大环节、10个工作流程节点，通过层层衔接，实现电力项目物资供应的JIT目标。

4大环节及相应的10个工作节点：

在物资需求计划环节，项目初设批复阶段，根据项目批复情况，项目管理部门会同物资部门编制年度工程里程碑进度计划表。项目管理部门依据计划表，设备材料清册，选择相应采购批次，通过系统填报物资需求计划及技术规范书，准时上车;需求计划有变动时，项目管理部门填报物资需求计划变更申请。

在采购签约环节，电网公司物资管理部门审核下级单位的需求计划，整合一级物资需求计划后上报相关物资采购部门;整合二级物资需求计划，转入本单位招标流程，按职责权限分别组织开展招标工作。完成招标工作后下发中标结果及本单位定标结果，编制并发放《中标通知书》，进而开展合同签约工作。

在生产制造环节，合同签订时，物资部门与项目管理单位书面确认项目交安日期。合同签订后，物资部门与项目管理单位形成定期交安信息确认机制，确保物资供货进度与工程进度一致。当交安时间变动时，项目管理单位应提交交安日期变更手续，由物资部门与供应商协调，及时、合理调整项目物资供货计划和生产制造计划，确保与工程进度一致。根据项目最新交安时间，物资部门与供应商书面确认计划交货时间，供应商依据物资部门最新交货时间倒推生产制造计划时间，据此排产，物资部门及时跟踪供应商生产制造进度，确保生产进度与工程进度匹配。

在到货配送环节，物资部门依据最新交安时间，制定配送计划，安排物资发运时间，并向供应商发送配送计划。供应商确认配送计划，组织安排配送，在指定时间内将物资发运至指定交货地点。项目管理单位牵头组织监理、施工等相关部门对到货物资进行到货验收。并将物资到货实际情况反馈至物资部门，由物资部门及时录入物资到货信息，完成整个JIT供应模式。

通过对JIT模式的分析，引入相应的方式方法，进而消化吸收，形成电网公司独特的JIT供应模式，最终要实现以下目标：

①职责更明确，工作流程清晰明了

通过建立各级JIT供应工作小组、明确各单位的责任，准确划分各单位职责范围，使得各个工作面更清晰、工作接口更明确。

②管控更精确，注重计划落实和动态跟踪

通过制定与工程里程碑计划相匹配的物资供货计划，各部门按计划主动推进各自负责的工作，做到物资需求计划准时上车、物资招标准时发车、合同准时签订、物资准时生产和准时供应，确保计划落实到位;各单位还要加强小概率事件的警示和分析，关注关键节点变动带来的联动情况，并落实动态跟踪;从而使JIT模式管控更为精确。

③沟通更准确，数据信息传递及时高效

通过及时填报数据、定时更新表单、定期汇总及JIT专报，使各单位能在统一、明确的报表上传递并获取有用、准确的物资管控信息，并充分了解变动情况，从而使横向和纵向的沟通工作变得更加准确、有序和顺畅。

④JIT管理工作可持续改进

通过不定期地督促及检查各单位项目物资供应JIT管控情况，将检查结果反馈至各专业管理部门，并根据工作推进情况组织专题培训，让JIT管理工作得以持续改进。

物资部门工作思路范文第2篇

1．新体制下部门间工作衔接不畅，物资难以集中

公司物资部门只顾与省公司专业对口部门的衔接沟通，无法抽出更多的人力、物力对近年来的项目物资进行盘点、稽核，以至于物资用途及去处、工程物资是否有结余等缺少专人负责。物资到货后，按项目所需直接发放到工地交给施工单位，项目部门对物资是否有结余、是否丢失、是否回收等都没有相对应的管理制度。施工部门与其他部门就物资工作业务交接不细致，缺少物资账目交接，导致盘点清理时，无依据查证，只能依靠实物管理部门提供的数据，数据的真实性就会出现偏差。

2．工作人员自身专业知识不足，对业务流程不

熟悉造成物资管理不到位物资管理的专业性要求较高，物资部门必须对项目全过程进行全面了解和掌握。而当前相关工作人员仅凭经验积累，不具备所需的专业知识技能，尤其是对业务前端的过程管理及业务流程不熟练，导致整个工作不畅。同时物资管理点多面广，如2014年各类项目总共21个，涉及物料类别1000多个，根据管控物资类型来看，现有管控物资10多个对应项目。而粗放的管理手段、工作思路上的本位主义，各部门之间协调沟通不够造成当前物资管理工作困难重重。

3．对于闲置物资未能合理利用

实际工作中，工程物资的到货往往大于设计所需，所以当工程结束后，会出现物资结余，这是正常的，但闲置物资不及时处理，会造成越来越多的物资库存量，加大仓库管理的工作量。物力集约化后省公司对于物资的使用制订了明确的考核标准，地市公司无权对闲置或是久存废旧的物资进行拍卖，导致闲置物资大量积压，严重影响了仓库的库存管理，导致仓库紧缺，仓库储存容量下降，同时增加了仓库保管人员的工作量和难度。

二、神农架公司物资管理的改进措施

1．增加工作人员数量，优化人员结构

以劳务外包形式外聘仓储管理人员4名，包括材料会计1名、材料发放员2名、夜间值班保安1名。经过业务部门的岗前培训，这些人员应该符合“三集五大”体系关于物资集控管理目的和标准化建设要求，一旦人员素质及管理规范提升后，还需要聘请更熟悉专业的物资管理人才，从根本上解决人员结构问题。

2．租赁大容量仓库，实现所有物资统一存放管理

为适应省公司物资集中管控、标准化、可视化建设要求。在距离公司7km、位于盘水工业园区内租用(临时)银海物流库房1200m2，室外堆场1920m2，用于公司所有基建、项目、应急、帐内帐外等物资的暂存和保管，按照标准化建设要求，对所有物质实现货物上架、上盘等规范存放。做到“帐、卡、物”一致对应。收发货凭签字单和对应项目现场实际工程进度需求，相关领导签字认可后发放。各类物资均按标准要求统一由物资供应中心入库、验收、保管及出库。

3．规范物资管理流程制度，保证物资管理账目清晰

依时间界点和项目界点，所有项目及运维物资到货后(现租用的仓库完全可以满足神农架公司所有物资集中存放的条件，除了农网和配网物资直接进入鸿瑞公司仓库外)，均参照国网统一出入库标准，按需领用的原则，分管领导签字认可的基本流程，实现入库有凭证(物资中心仓库登记)、出库有依据(领导及项目管理部门签字认可)、使用过程有监管(项目管理部门对使用过程监管)、工程结束后有结余回收(严格执行工程结束后先办理工程结余物资退库，后办理物资结算)。

4．提升部门业务知识水平，强化业务技能

积极参与省公司各种业务培训，定期不定期的在部门里开展各类业务竞技赛，以多形式的考核办法增强部门工作人员的业务技能，同时也更好的促进同事团队协作能力。对照自身部门的不足之处及时进行改正或完善;通过不断学习、细化部门分工、与兄弟部门之间交流学习，实现管理水平稳步提升。

5．统一计划申报，合理安排废旧处置

坚持“统一、集中、全面、刚性”的原则，执行统一标准，通过统一平台集中报送，做到全面覆盖、闭环管理、科学考评，确保刚性。物资需求计划由各需求单位或部门负责编制，物资供应公司汇总审核后集中上报省公司物资部。按照“统一管理、集中处置”的原则。合理利用公司现有物资资源，盘活资产，规范废旧物资处置程序。各需求单位或部门提出废旧物资处置申请计划，经实物管理部门技术鉴定和财务部门账务处理，物资供应公司汇总审核后集中上报省公司物资部参与国网公司网上竞拍统一处置。

6．合理利用信息平台，将物资管理实现透明化

以完善的组织体系、标准体系为支撑，高效利用信息化内外平台，通过国网公司统一的电子商务平台开展物资集中招标采购后续工作、产品质量监督工作、废旧物资处置工作等信息应用，这将使得物资管理实现透明化管理，对实施的项目监管也起到了很好的监督及参与的作用。建立科学化的物资管理信息系统，实现电力物资管理的集约化流程，不但可以优化物资管理机制，而且还能够降低电力企业的物资成本，以提高经济效益。

物资部门工作思路范文第3篇

电力企业是资金密集型企业，也是资本特征比较明显的企业，独特高效的管理水平体现出我们企业的特征，精心打造出管理品牌才能昭示企业核心中的业务的竞争力；同样管理品牌非常重要的一点就是如何保持住企业营销决策管理水平处于领先地位中的优势。

企业管理创新是实现“两个转变”的要求

1.目前正是我国实现经济体制转变和经济增长方式转变的关键时期。实现两个转变必然要求企业管理进一步创新。一方面,在计划经济体制下企业管理是以生产为导向的封闭型、被动型、粗放型、物本型的管理模式。而随着社会主义市场经济体制的建立和完善,电力物资流通的性质发生了根本性变化,并已逐步成为市场竞争的主体,市场机制的作用由此而大大加强。这种情况,又必然要求电力物资管理进行变革和创新,以建立起以市场为导向的开放型、自主型、集约型、人本型的管理模式。另一方面,在高度集中的计划经济体制和短缺经济形势并存的环境下,多数企业只需埋头生产,并无库存和积压之虞,因此投资饥渴和扩张欲望经久不衰,从而形成了粗放型经营的发展方式。这使得管理只能是粗放的,能源与原材料消耗高、资源利用率低、浪费严重、效益低下的现象普遍存在。现在我国经济已经走出短缺奔向“过剩”,经济增长方式也正由粗放型向集约型转变,这就要求企业必须把提高产品质量、改善产品结构、节能降耗、提高附加值和增加经济效益放在重要位置。因此,经济增长方式的转变也要求企业管理必须创新。

2.企业管理创新是知识经济时代的要求经济是以知识为基础的经济。知识经济有别于以土地、劳动资源为基础的农业经济和以能源、原材料为基础的工业经济。它以智力资源、无形资产为第一配置要素,以科学知识、科学技术对社会经济发展的推进作动力,以导致科技与经济相互促进的良性循环为主要特征。知识经济的兴起,将对我国企业管理提出严峻的挑战。知识经济是一种信息化经济,它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用,在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统,在作业流程上进行重新安排或彻底更新;知识经济是一种网络化经济,它要求企业减少管理层次,加快信息传递和反馈速度提高管理效率;知识经济是一种智力支撑型经济,要它求企业管理人员尽快转变思维方式,更新知识结构,在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理,并提高企业人员的学习能力;知识经济是一种可持续发展的经济,它要求人们重新审视企业与社会的关系,重视环境管理。总之,知识经济必然要求企业管理在各个方面推进变革和创新

特别是在新形势下我们电力物资部门更要用新的理论和新的方法对我们未来和现在的工作加以思考。什么是对？什么是错？或者我们在制度上是不是完善？如何与时俱进，如何运用新的管理制度和新的方法渗透到工作中，合理分摊、最大限度地降低经营风险，做到稳健经营。

比如说，可持续的经营风险，它需要什么样的资产实力，或者说要保证什么样的现金流，需要采取什么样的管理体制作保证。

提高效益基于管理创新

电力物资部门要在强化管理，协调不同生产技能，整合各方面技术知识，做到有章可循，质量稳定，使得每一环节均在有价值的良性运行中，提高竞争力。同样电力物资的持续发展要着眼于企业文化意识、整体素质的提高，组织架构的完善，管理的科学、严明，以规章规范统一技术操作，以制度约束行为。电力物资部门在管理创新的领域和内容管理创新需要合适的切入点。管理创新只有在关键的领域进行改革与突破,才能取得最佳效果。要在捕捉外部环境和机遇的基础上更多地立足于电力物资部门核心竞争力的形成。及早确立核心竞争力的发展战略,以实现电力物资核心竞争力的持续发展。面对核心竞争力受到替代品的威胁时,必须不断创新竞争方式和运作方式,在形成核心竞争力方面有突破性进展,使自己永远走在前列。

强化管理是生产力意识

电力物资部门有技术、装备、资源等生存发展的基础，就要立足于管理，向管理要效益，要强化管理意识，健全管理体制，科学的运作机制，以规章制度规范行为标准，讲究管理方式方法，形成以管理为核心的企业全方位管理，实现管理效率价值。

转变家族式管理体制，向科学管理转变，在规章制度面前，人人平等，赏罚分明，电力物资部门的惩治和预防腐败体系建设要从物资部门的实际情况出发，与建立现代企业制度、完善法人治理结构的要求相适应。要坚持与企业改革发展同步推进的工作思路，纳入电力物资部门改革发展的总体规划。要以改革统揽预防腐败的各项工作，把反腐倡廉寓于各项重要的改革措施之中。要把构建惩治和预防腐败体系的要求，与电力物资部门的生产经营管理紧密结合起来，贯穿于电力物资部门决策和经营管理的重点部位和关键环节，使惩治和预防腐败体系成为企业防范生产经营风险内控机制的组成部分，发挥惩治和预防腐败对于企业防范重大风险的积极作用，为电力企业的改革发展稳定服务。从宏观管理到战略管理，提升“老板”进行制度化管理的境界。

价值观是企业行为规范制度的基础，企业领导要身体力行，树立价值观，使之成为电力物资员工与企业联结在一起的精神纽带，以企业之荣为荣，以企业之耻为耻，忧企业所忧，急企业所急，从而增强企业内聚力，形成推动企业生存、发展的内动力。

管理创新应万变

电力物资部门如何在社会、政治、经济、文化等不断变化的环境中生存、发展，应据自身实况调整战略、战术，立足于管理创新，在完善现行管理基础上注入时代气息，融入伦理文化的人文思维。与时代同步的同时，电力物资部门要汲取发达国家先进管理意识，采用现代化管理方法，使管理与时俱进，不断创新，不断提高，以新的管理思维理念与新的运作机制应对周围环境变化。

建立以能力为核心的管理体制

电力物资部门在不断发现问题、解决问题的循环中，这就要有能发现问题、解决问题，具有组织管理能力的能人来管理协调。美国3m公司招聘人才标准：专业学历背景与能力，重在有创意、创造力，有解决问题能力；这是科学、正确的人才观，是

理论知识与实践知识两个层面结合的完整知识观。企业要纠正“偏重学历轻能力”，形成以能力为核心的人才评价标准。企业“老板”、领导要知人善任，提倡唯贤是举，内举不避亲，外举不避仇，有“五湖四海纳天下人才”的！博怀，把有知识、有创意、勇于开拓创新、责任心强、能解决问题的能人放到管理者的位置，建立“能者上庸者下、竞争上岗”的动态用人机制、以能人为核心的管理层体制。建立激励机制

在工业社会,核心资源是资本。在知识经济时代,知识的价值和作用将超过资本的价值和作用而成为核心资源,知识将成为社会经济发展的关键因素。面对知识经济的挑战,企业管理创新必须重视资源的开发与利用,因此,必须强化知识管理。强化知识管理首先要把技术知识视为一种商品,进行知识运作,也就是在生产流通领域通过对知识的使用获取利润,电力物资部门在市场竞争中,实现知识价值增值。其次要善于获取新知识、新信息,进行知识的积累、知识的优化组合与创新,从而有效地利用人类文明成果,推动企业的发展。再次要高度重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。因为人是知识的载体,知识管理的实质在于开发人才。最后要设立知识主管业务,其主要职责是引导员工共同分享知识,鼓励员工把信息与他们的认识和能力结合起来,以创造新的知识。员工的工作干劲和技术操作技能是生产顺利进行的保证，是达到相应产品水平的基础。提高员工素质、技能应成为企业的长远战略。

加强管理意识

加强管理意识，完善运作机制。只有把外在制度管理与内在伦理道德结合在一起，实现以人为本的人性化管理。

传统管理以物为本，把人物化为一种资源管理对象，强调约束、服从，这是企业管理的基本要求。企业要生产、要效益，制度化的刚性管理是必须的，但也要最大限度来满足员工的心理需求，激发人本身蕴藏的潜能和提升自我约束的境界。

物资部门工作思路范文第4篇

一、闲置物资再利用工作产生的背景

为打造国内领先、国际先进电网公司，网省公司积极与国际上先进电力公司进行对标，学习其在仓储配送和逆向物流方面的最佳实践，克服短板，提高效能。2011年6月，中国南方电网公司（下称“网公司”）在公司系统范围内开展了库存物资清理处置工作，要求工程项目物资不再经过仓库中转，直接配送至施工现场；同时要求各单位加快报废物资和闲置物资的清理出库。自此，闲置物资再利用工作一改原来割裂、分散的运作模式，开始自上而下系统化的推进。

二、闲置物资再利用工作的基本内涵和主要做法

闲置物资再利用宜采用系统思维，将原来散乱的数据重新整合成有用信息，并通过设计激励机制和优化资源配置，使物资从使用到退役所经过的节点，都显现出“盘活库存、降低重复采购，提高资产效能”的挖潜增效的思维脉络。考虑到物资的设备规格型号复杂多样，为搭建高效、实用的信息共享平台，从而提高数据采集、录入、汇总等工作的运行效率，有必要统一设备的数据填报格式。

在闲置物资再利用中，物流服务中心承接网、省公司工作思路，在地市局物资部门的支持配合下，针对现状，主要开展了以下四方面工作：

（一）组织开展库存物资普查工作，摸清家底，为闲置物资再利用奠定基础

闲置物资再利用贯穿物资管理的“五级服务”，从镇所的生产运维需求到全网的跨省区调拨，蕴含着极大的闲置物资再利用机会。要把握好这些机会，提升基础数据的质量尤为关键，为此有必要建立统一的数据库，使各物资需求单位在信息准确完整的前提下，形成可行且综合效益最优的方案。有鉴于此，物流服务中心通过统一库存台账填报格式，组织各单位汇总一、二级仓库及急救包的现有库存物资信息，真正实现了库存物资管理“一本帐”。

库存物资包括闲置物资、在建工程物资、备品及生产运维物资和报废物资四种类型，它们之间存在动态的转换关系。工程结余物资、工程余料、退运物资等办理退库并完成相应的退库手续（包括录入物资管理信息系统，与财务实时对账等）后即转为闲置物资。

为更好的支持工作的开展，物流中心组织对库存物资普查工作进一步细化，给闲置物资再利用工作提供有力的数据支撑，促进库存物资管理水平提高，具体表现在以下三个方面：

1、闲置物资经鉴定后入库，为后续的准确匹配和成功调拨打下基础。通过清晰的库存管理台账，退运物资、工程余料退库时有无经过鉴定一目了然。至此，每次的调拨决策制定前，通过对物资的使用性能进行评估，保证调拨利用的价值高于修复、运输的费用，使调拨的成功率和经济效益大为提升。

2、统一数据格式，加强台账管理，提高利库效率。数据格式统一后，因各单位统计口径不同而无法查证闲置物资是否真正得到利用的问题得以解决。而且数据统计逻辑性的增强使其得以发挥考核效力，促进闲置物资再利用工作的执行。

3、通过库存普查还原数据信息，促进报废物资的处理。在开展工作后，报废物资各项信息完整，处理压力得以传到至相关主体，报废工作的效率也得以提高。

（二）进行库存闲置物资分析，查明闲置物资产生源头，确定闲置物资谁产生谁负责谁利用的原则，敦促闲置物资再利用工作执行到位。

库存物资分析工作开展后，对闲置物资进行清理处置的责任部门得以明确，相应的专业技术支持也得到有效保证。而通过对闲置物资再利用工作进行量化考核，有效的调动起各专业部门对闲置物资再利用的积极性，辅以方式方法，闲置物资再利用工作得以大步向前迈进。主要表现在以下三个方面：

1、闲置物资再利用职责明晰，技术支持得到保证。各专业部门成为闲置物资再利用工作的责任主体，使其积极配合物资部门开展闲置物资再利用工作，并提供必要的技术支持，从而打破了闲置物资再利用的技术限制。

2、工作流程细化，各部门合作有间。各专业部门拿着具体的手头资料，就事论事，共同寻求压减闲置物资的办法，形成学习型团队配合意识，专业部门和物资部门得以各展其长，发挥协同效应，闲置物资再利用效果大为改观。

3、部门分工明确，系统性和协同性大为改观。专业部门参与进来，在每一次工程项目的设计阶段，就考虑库存闲置物资的再利用，只要技术和安全参数符合要求，优先利用闲置物资。

（三）形成具有自身特色的闲置物资看板机制，做好信息服务工作，实现闲置物资利用按需选择。

闲置物资看板是通过遴选库存物资普查工作中适合跨地市平衡调拨的闲置物资而生成的数据库，经过业务部门内审及中心领导批准后共享给19个地市局，每月定期更新。其编制目的在于加快全省闲置物资跨地区利用，提高闲置物资利用率，最大限度地利用全省现有闲置物资；同时为各供电局迅速查找所需物资提供便利，更好地满足应急抢修、业扩、在建工程等各种需求。

物流服务中心借鉴看板管理的成功做法，并结合电网行业物流业务的实际情况，建立起闲置物资看板这个信息共享平台，给需求单位提供了丰富的闲置物资信息资源。看板机制实施后对工作的促进表现在以下三个方面：

1、调拨的时效性大大增强。通过共享的信息平台，帮助物资调拨的相关单位进行有效沟通，有效保证了应急调拨的时效性。

物资部门工作思路范文第5篇

同志们

很高兴参加今天的20*年度市直物资系统工作会。这是我市“3＋1”发展战略提出之后物资系统召开的第一个年度工作会，是我物资系统召开的具有规模的一次会议。

刚才，***同志代表物资集团公司党委和班子作了一个很好的报告，非常全面。既充分肯定了20*年度物资集团公司所取得的成绩，同时又保持了清醒的头脑，查找出了存在的困难和问题。并且按照市委、市政府对20*的总体部署和要求，结合物资现状，提出了20*年度市直物资系统工作思路，目标明确，思路清晰，措施具体。我对报告表示完全赞同。希望参会的同志能结合实际，把集团公司今天的工作会议精神进行认真贯彻落实。

过去的一年，是承上启下的一年，也是极不平凡的一年，是我国“十五”规划的总结年，同时也是打基础、促发展的一年，是物资发展的奠基年：在市委、市政府的领导下，物资系统上下克难攻坚、团结拼搏、求真务实、开拓进取，招商引资超额130％完成任务，并且实现引进外资25万美元，在市进单位里也是为数不多的单位；多年来，物资部门在下岗职工多、底子薄、资金缺乏的困境下，始终保持企业内部稳定，确保多年无一人上访，这确实是一件相当不易的事情；在企业改制工作上，物资部门能坚决响应政府三年完成国有企业改制的号召，行动快，决心坚定，将企业改制全面推进，已做了不少工作，为企业改制奠定了基础，这的确是一件难能可贵的事情。在此，我代表市政府向物资集团公司过去一年所取得成绩表示祝贺！对物资集团公司广大干部职工的辛勤工作表示亲切的慰问！希望物资系统的全体干部职工在新的一年里能再接再厉、把握机遇、乘势而上，把物资部门的改革与发展推上一个新的高度。下面，我就科学把握新时期物资工作的总体要求和目标，迎接物资部门新的工作讲几点意见：

新时期我市物资工作的总体要求和目标就是：要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以发展大物流为方向，把我市打造成“赣、鄂、湘、皖”四省交汇处区域性物流枢纽中心城市和大力提高开放性经济发展，坚持科学发展观，建设大市场，发展大流通，促进我市经济结构高速和经济增长方式转变，为我市国民经济持续快速协调健康发展作出新贡献。

为落实上述要求，实现既定目标，我想总体要坚持以科学发展观为统领，以“把握机遇，乘势而上”为主调，以企业改制为重点，以招商引资为切入点，以市场建设为主抓手，以和谐发展为保证，做好下五个方面的工作。

一、认清形势，进一步突出流通先导行业的地位

实践证明，流通业是先导产业，是经济发展的“血脉”，已与大工业、大旅游一起构成了我市经济发展的“三驾马车”。国际经验表明，经济发展到一定阶段，经济增长的动力将加快由供给转向需求，由生产转向消费。我市要推进新型工业化、促进经济增长方式转变，要实现持续快速发展，需要在继续加大投入的同时，不断增强消费需求拉动经济发展的能力。可以说，目前情况下，优先发展流通业，充分发挥其先导作用，正是抓住了我市经济发展的主要矛盾，是牵住了我市经济发展的牛鼻子。因此，要认清形势，进一步突出流通企业的先导地位，强化全市上下发展物流的意识，营造全社会重视物流、支持物流、发展物流的良好氛围，改善物流发展的外部环境和支撑条件，全力推进我市流通业的加快发展，不断增强物流对经济社会发展的先导力，支撑力和带动力。

二、把握重点，进一步突出现代物流的重要性，加快对物资企业的改制进程

国有企业改制作为经济体制改革主要内容：物资企业的改制始终走在流通企业、甚至是我市的前列，为了响应市政府国有企业三年完成改制任务的战略部署，坚持“国退民进”的原则，物资企业改制过半。在我市经济发展的一片大好形势之下，物资企业要想迎来新的春天，就必须进一步创新机制、深化体制改革，按照有进有退、有所为有所不为的原则，全面推进物资企业改制，进行资产重组，在加快国有资本从物资企业有序退去的同时，把优质国有资产聚集做大做强。要通过股份合作制、兼并、嫁接民资、与外资合资合作、出售、拍卖等形式放开，搞活物资部门的中小国有企业，对资不抵债、经营困难、扭亏无望的企业，可通过法律、经济和行政手段，让其尽快退去市场。

三、夯实基础，突出对“外”开放战略，加大物资企业的招商引资力度

发展大物流战略是我市“3＋1”发展战略的重要组成部分，是我市进一步扩大对外合作的重要支撑。近年来，物资部门连续多年完成市政府下达的招商任务，并且内资数额翻番，外资数额也是靠前排名，这实在是不易。20*年，物资企业要继续加大力度，进一步突出大物流战略，吸引国内外更多的商业资本进入我市的物资流通行业，重点引进外地先进的物流营销方式、经营管理理念和物流技术，引导外资向物资企业建设物流市场。加强对外商投资的引导和协调，不断提高利用外资的水平。

四、发挥优势，进一步突出市场建设这个抓手

建立和完善市场体系，是物资工作的重要内容，是做好物资工作的主抓手，对于我市当前来说，一方面要加快新型市场的建设和培育，进一步完善市场体系；另一方面加大资源事例力度，对已投入运营的各类市场逐步提高档次和管理水平。要尽快建设国家内贸部批准的九江市生产资料中心批发大市场，把九江市生产资料中心批发大市场打造成我市物流基地，形成我市区域性的大型物流集散地中心，通过废旧物资综合利用市场、旧车交易市场等专业市场的建设和培育，形成我市各具特色的企业群和产业集聚地。

五、以人为本，创造优良和谐的发展环境

物资企业要树立大局观念，增强服务意识，确保政令畅通，为建设“美丽、富裕、和谐、强盛”的社会主义新九江提供优质服务。加强社会信用诚信建设，注重软环境的建设，扎实推进物资企业的信用体系建设和职业道德建设。加强行风建设，改善机关服务。要加强对物资企业改革发展形势的分析与预测，找问题、想对策、抓落实。对群众反映突出的问题，要抓治理。加强机关作风建设，加强物资企业班子建设，采取有效措施，提高服务效率和服务水平，寓管理于服务之中，为物资事业的发展提供优良和谐的环境。

物资部门工作思路范文第6篇

关键词：投资管理工作；关键；控制

大庆油田储运销售分公司（简称分公司）管辖着5座原油库、2座原油计量站、1条199.73km庆哈长输管线，1条88.99km苏嵯长输管线。担负着大庆油田各采油厂和呼伦贝尔油田来油接收、储存、计量以及外输外运任务。现有大型原油储罐53座，总储量345×104m3，输油管线378.45km，原油铁路栈桥4座，汽车装车栈桥2座。工作流程长、衔接性强是投资管理工作的特点。分公司老区改造、安全、生产及房屋维修等工程项目从立项到完成结算一般经历规划设计、施工、设备物资采购、竣工结算4个关键环节，涉及油田公司上级业务部门：规划计划部、开发部、财务部等；分公司相关部门规划计划部、研究所、基建管理中心、输油物资供应站、设备物资部、质量安全环保部、生产运行部等多个业务部室。因涉及门类众多，一旦哪个环节出现兼顾不全的现象，必将影响施工质量，施工和结算进度或造成项目超投资。分公司具体做法如下：

一、严把立项、设计审查关

认真贯彻落实“三重一大”精神，确保规划项目科学合理，规划内容具备思想性、整体性、综合性和指导性。由规划、生产、安全、设备、油品、科技节能、研究所和信息中心等部门参与规划工作现场调研，结合分公司整体协调发展形势与各单位实际情况，对规划内容进行充分论证和严格把关，经过多次讨论和反复修改，最终提交经理办公会审查。遵循科学合理立项、节省投资的原则，认真开展项目前期工作，通过优化调整项目投资有效降低了成本费用。在各基层单位上报建议计划与维修方案的基础上，组织生产、安全和研究所等部门召开设计审查会，会议上进行核实论证，对维修内容的必要性和合理性进行审查。统筹考虑分公司各单位维修项目内容，按照轻重缓急对项目内容和投资作出合理安排。

二、严把物资采购控制关

1.加大验收力度，提高到货及时率。成立物资采购选型领导小组。通过选型选厂会议确定了全年物资合格供方名录，本年度物资采购严格在目录管理范围内进行采购，年末对供应商进行年度评议，从质量、价格、服务等方面打分，择优录用，逐步建立起分公司物资供应网络；每个基建项目所采购的设备及物资对于质量有问题、“三无”产品坚决不予验收，并实行质量保障金制度和价格保障金制度，对所有供货商的货款分别保留5%的质量保障金和价格保障金，期限一年，一年后所供物资如有质量和价格问题在保障金中扣除，为公司生产提供了安全保障。2.审查物资价格，保证结算速度。采取“一个执行、两个参照、三个调查”方法严格审核各项物资价格，即坚决执行油田公司建筑安装工程材料预算价格和物资采购指导价格；参照项目工程概算及油田公司公示价格审核物资采购价格；采取互联网询价、同类产品比照定价、产品成本分析三种方式调查物资采购价格，确保审定价格的公正、合理。在接到传递的物资价格审核单15日之内完成物资价格的审核及申报工作，保证物资采购结算速度。

三、严把施工过程控制关

一抓工期。按工期定额合理制定合同工期，基建管理中心制定、申报物资采购计划，设备物资部根据需求和到货计划有序的进行采购，对施工进度进行监察、催办，并严格考核，确保施工进度。二抓质量。为有效提高施工质量，我们始终坚持事前监督、过程控制的工作思路，明确质量责任，规范监督行为，提高质量意识，进一步强化质量监督管理工作。执行了“六到现场，六必查”制度。一是工程开工必到现场，“三通一平”必查；二是整改问题必到现场，整改后的工程质量必查；三是雨天、冬季施工必到现场，采取措施取得的效果必查；四是隐蔽前必到现场，隐蔽工程质量和数量必查；五是分部工程验收必到现场，分部工程质量必查；六是工程竣工验收必到现场，工程量必查。三是坚持“先算后干”、“三个不干”原则，即：先组织施工单位对施工图进行预算，并对比分析后再施工；无正式计划的不干，超设计标准的不干，超施工图工程量的不干。四是严格控制设计变更（联络）单和现场经济签证。设计变更、联络和现场经济签证严格执行先审批后实施制度。研究所负责审核变更（联络）的必要性和技术可行性，基建管理中心负责执行设计变更（联络）单的工程内容，核定工程量，规划计划部负责办理投资调整。为加快施工进度，设计、使用、施工单位和项目经理均可直接向规划计划部提出变更（联络）或签证要求，由规划计划部48小时内组织相关部门进行现场核实并报请分公司领导同意后实施。这种现场联合确认方式与以往层层审核方式相比较，提高了签证的效率。同时，为把好经济签证关，我们在原有三级把关的基础上，增加了投资控制监察办公室控制环节，执行四级把关制，即：项目经理、基建管理中心主任、投资控制监察办公室和分公司主管领导四级把关负责。

四、严把工程结算审查关

结算审查中，我们要求造价人员把审查质量放在第一位，宁肯多花费一些时间，也要保证质量，确保每一笔造价合理、合规。一是强化对工程量、各类价格以及各项费用的审查。在审查中，我们除了要求造价人员采用逐项审查法，确保每一个分项分部工程量的计算准确无误，每一个定额子目的套用有据可查，每一笔费用的计取符合规定以外，还采用了经验审查法、抽查法、重点解剖法等不同审查方法强化审查质量，确保结算审查达到一定深度。二是强化对竣工资料合规性的审核，特别是对现场经济签证、施工组织设计、施工技术交底记录、检验试验报告、隐蔽工程记录等内容的审查，确保与结算内容相符，并符合施工技术规范要求，保证审查的覆盖面。三是实行现场核实，提高审查效能。为了掌握第一手资料，提高结算内容与现场情况的符合率，结算审查中我们加强了现场核实工作，做到“三个必到现场”：竣工资料数据标注不清楚，工程量不明确的，必到现场；新材料、新工艺、新技术项目，必到现场；有异议和争议或其它疑问的，必到现场。随着分公司对工程项目实行关键控制点管理方式的逐步落实，有效改善了工程项目管理环境，切实提高了工程投资效用，分公司的规划计划管理工作水平较以前年度有了很大的提高。工程投资管理是一项复杂的系统工程，需要各部门相互配合，群策群力，才能切实提高投资管理水平，促进企业持续健康发展。

物资部门工作思路范文第7篇

关键词：专业协同 物资质量技术监督 质量管理 能力提升

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）08（a）-0216-02

随着国家电网公司物力集约化工作的深入推进，物资采购集约度进一步提高，供应商之间的竞争日趋激烈，电网物资利润较高的局面逐渐被打破，物资采购价格日趋合理。但由于部分供应商充分的价格竞争，物资质量隐患也随之暴露出来，部分供应商偷工减料、以次充好等不良行为不时发生。电网物资技术含量高，一旦出现质量问题影响面巨大，不仅会造成电网企业自身的重大经济损失，而且还会造成重大的政治和社会影响，产生一系列的事故、带来一系列的灾害，甚至成为社会灾难。因此，促进供应商提供合格优质的产品既是维护企业自身乃至国家利益的必然要求，也是电网企业的社会责任。

1 实施背景及分析

国网安徽省电力公司运用SWOT理论对公司质量技术监督管理现状进行了深刻分析。

Strengths：公司领导层高度重视物资质量监督工作，拥有丰富的各专业技术能力及人才储备，管理抓手可靠。

Weakness：物资质量技术监督体系专业协同能力欠缺，工作职责不明确，管理关系不顺，各专业部门参与度不高；内部检测能力和人员经验不足，部分检测项目无检测能力，检测方式单一等。

Opportunities：政府对质量监督关注度和社会监督氛围进一步加强；供应商优胜劣汰，部分生产能力差、质量差的供应商逐步退出市场竞争，供应商自身质量意识得到强化。

Threats：供应商竞争日益激烈，部分供应商资金链断裂无法正常履约，低价中标现象时有发生，偷工减料、以次充好，给电网物资带来质量隐患。

2 影响物资质量的因素

电力物资采购过程中，由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致产品的性能达不到质量标准，从而给电力企业的生产带来严重损失，并给用户造成经济乃至人身安全等方面可能性的损害，这就是物资采购质量风险。这风险源于供应商，但也可能与电力企业内部控制有关。由于受利益的驱动，目前，社会上还存在不少的假冒伪劣商品不法商贩以次充好，提供不符合质量标准的商品，如果电力企业本身不加强采购物资质量管理与控制，不按规章制度进行检查和验收。那么假冒伪劣商品很可能会蒙混过关，造成质量风险。

3 物资质量控制的重要性

物资管理是电力建设工程中最重要的组成部分，也是项目建设前的重要而复杂的准备工作，物资消耗费在项目建设成本中占60%～70%的比例，因此，搞好物资管理对工程项目建设活动和增产节约，促进技术进步具有重要的意义。而物资管理的好坏更离不开对其的质量控制，科学而合理的组织好物资供应工作，是保证电力工程项目建设活动正常进行的前提条件，加强物资质量控制，是改善工程项目技术经济指标，取得良好经济效果的重要环节。工程项目建设中物资管理是对物资流通过程中各要素及其运动过程中进行有计划的组织、指挥、协调与控制，以达到用最少劳动损耗及资金占用，取得最大经济效益。每个项目建设的物资管理都有自己的特定管理程序和管理步骤，项目建设中的物资品种多。物资规格随着新技术、新设备的不断应用或升级换代产品面临着千变万化，这就使得物资的供应和管理变得复杂和困难，而物资管理正是针对提高物资的供、管、用三方面的工作，保障供应、降低库存、加速资金周转等具有重要的作用，物资管理有利于工程的开源节流，在一定程度上解决了工程造价成本高的问题。

4 安徽公司质量监督管理主要做法

4.1 大力推动“六个协同”建设

（1）组织协同-组建跨专业质量监督协同网络。省电力公司层面发文成立以分管副总经理为组长的质量监督领导小组，安质、运检、建设、营销、物资等部门共同组建跨专业协同网络。同时要求市、县供电公司明确质量监督专（兼）职人员，成立质量监督工作小组，负责该单位质量监督的具体执行。

（2）机制协同-建立多渠道质量信息沟通机制。省电力公司物资部每月组织召开物资质量监督视频会议，通报月度质量信息。同时物资部门定期参加其他专业部门的月度、周例会，定期收集在合同履约、到货验收、安装调试和设备运行等环节质量信息。物资部门建立物资质量信息库，实现物资与专业部门信息共享。

（3）制度协同-完善质量管理制度和工作标准。省电力公司物资部组织各专业部门编写物资质量监督各项管理制度以及监造抽检工作标准，用于指导质量监督过程管理。重点细化取样、封样、送样工作流程和工作标准，实行取样、送样、检测人员三分离，所有样品实行盲检。

（4）人力协同-多部门优化质量监督专家库。省电力公司人资部门发文组建物资质量监督专家库，以运检部技术监督专家库为基础，分专业进行优化和组合。明确物资质量监督技术专家参加设备监造、关键点见证、质量抽检工作职责，为质量监督工作具体实施提供人力保障。

（5）业务协同-联合专业部门具体实施监造抽检。有效落实业主单位质量监督主体责任，由物资部门牵头，联合专业部门，充分发挥各专业部门和物资质量监督专家的重要作用，扎实开展驻厂监造和质量抽检工作，不断深化物资质量监督过程管理。

（6）监督协同-实行全过程的监督管理。物资部门进一步加强与监察部门的协同合作，主动邀请各级监察人员全过程参与监造飞检、抽检封样取样、厂内抽检、问题处理、整改验收工作，推行不同单位之间交叉监督，防范专业人员廉政风险，确保质量监督工作公平、公正开展。

4.2 全力构建质量技术监督体系

（1）加强省市两级质量检测中心建设。重点加强对省市两级质量检测中心的人员、设备的投入，积极争取资金用于购置检测设备仪器，检测能力明显提升。切合实际引导推行分层分级分区域差异化配置检测设备，集中优势技术力量有重点的提高检测资源利用效率，提升检测能力。

（2）推行分层分级分区域检测模式。组织实施分层分级分区域物资检测，根据检测能力实际情况，明确各级单位各类物资具体检测项目，按照皖南、皖中、皖北三个区域分别有重点实施，集中优势技术力量实施差异化检测，避免对同一批次、同一供应商、同一物资的重复检测，有效提高工作效率。

（3）丰富多样的质量监督形式。根据物资复杂程度和其在电网中的重要程度，合理运用送样检测、厂内专项抽检、现场检测、专项“飞检”等形式。同时配置移动检测车，对于开关柜、箱变等不便于运输的较大设备，开展施工现场移动检测，减轻项目单位送检工作量，提高工作效率。

（4）建设跨专业质量监督辅助信息平台。积极开展管理创新，组织开发和应用基于ERP系统的质量监督过程辅助信息平台，实现各专门部门对管辖项目的物资驻厂监造、抽检工作进度实时可查，送检单位与检测单位质量结果信息在线共享，动态评估供应商质量水平。

4.3 质量问题协同处理与应用

（1）加强质量问题闭环协同处理。在质量信息共享基础上，各专业部门加强问题处置协作，落实各类质量问题闭环处理，共同督促供应商落实现场整改、换货、退货等处置措施，专业部门负责评价供应商整改质量。

（2）强化质量监督成果协同应用。全寿命周期内物资质量信息作为供应商绩效评价依据，对出现质量问题的供应商，协同各专业部门对照供应商绩效评价标准对其扣减分值，评价结果全部应用到物资集中招标、评标工作中。

5 安徽公司质量监督管理效果分析

5.1 检测能力提升

2014年以来，投入资金购置检测设备仪器，两级质量检测中心检测能力提升明显，检测类别由23种增加到33种。

5.2 检测效率提升

2014年度，通过分层分级的总体控制，抽样检测总量同比减少21.5%，重复检测量同比减少75.1%，有效减轻了各基层单位工作量，提升了工作效率。

5.3 物资质量提升

2014年度，监造抽检阶段发现问题较上年同期大幅增加，而在安装调试、运行阶段质量问题大幅度减少。大量的质量问题被前移消除在入网投运前，有效降低了物资“带病运行”和投运后发生质量事故的几率。

5.4 管理效益提升

2014年度，安徽公司质量监督管理成本投入较2013年增加10.2%，但质量问题造成的经济损失同比降低了48.6%，管理成本投入的经济效益明显。

5.5 处罚力度提升

2014年度，安徽公司约谈产品质量问题供应商和处理不良行为供应商同比增加19.6%，处罚力度明显加大，有效震慑了部分不良行为供应商，促进了供应商对产品质量管控意识的提高。

5.6 对标指标提升

2014年度，安徽省电力公司物资质量管理完成率同业对标指标为100%，国网同业对标并列第1名。在国网公司物资质量监督检查中，得到国网检查组以及安徽省各级质量技术监督主管部门的充分肯定。

6 物资质量控制的意义

物资管理工作是电网建设和生产的重要支撑，物资集约化管理就是从国网公司可持续发展的战略高度上统筹谋划，集约管理，以最小的成本获得最大的效益。电网的安全稳定运行有赖于质量精良、优质的电力物资，加强整个电网使用的物资质量控制工作，是搞好物资管理和提高电网安全稳定运行的基础和保障至关重要。物资供应质量的保障，无疑影响着整个电网安全持续的稳定，因此，这是新时期电力物资企业新的课题。

7 结语

2014年以来，国网安徽省电力公司通过大力推动“六个协同”建设，全面开展物资部门与各专业部门之间的协同，提升机制运作能力，推动“三个到位”（即检测设备配置到位、检测人员职责到位、检测要求落实到位），构建了机构高效、标准一致、信息贯通、反应迅速、统一的质量技术监督管理协同体系，公司的质量检测能力和管理水平提升显著，圆满的完成了公司质量监督“六个提升”及同业对标争先进位的管理目标。

质量管理工作涉及到电网企业以及供应商全体物资质量相关人员，贯穿资产全寿命各环节，覆盖电网物资全范围。展望未来，电网企业质量监督管理必须运用了全方位管理和持续改进的方法，立足电网实际，深入分析电网企业的技术特点和市场特征，总结电网资产管理实践，以不断适应电网企业新的发展要求，并最终形成与物资供应商和外部质量管理服务商的平等发展、共生共赢的全面质量管理局面，为建设现代公司和电网安全稳定运行提供可靠的物资质量保证。

参考文献

[1]国家电网公司编.国家电网公司物资集约化管理[M].中国电力出版社，2012.

[2]陈荣秋，马士华.生产运作管理[M].3版.机械工业出版社，2010.

[3]文理，谢武，孙超平.企业战略管理[M].中国科学技术大学出版社，2010.

[4]马士华，林勇.供应链管理[M].3版.机械工业出版社，2011.

物资部门工作思路范文第8篇

关键词：需求预测；物资计划；协同管控

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0257-02

一、现状分析

物资计划协同管控模式内涵包括组织运转、年度和批次计划制订、储备定额编制、平衡利库开展、计划执行、需求侧管理以及状态全过程管控方面等等；外延则包括基建管控、生产运行、财务资金等，至上而下、从点概面的全方位管理体系。

该模式的管理目标在于做到计划主动，服务主动，物资采购计划能提前谋划，有序开展，准确申报；通过协同管控模式的计划申报，施行有效的协同计划、共同预测；最终协同地制订发展计划，共享信息，提高需求预测的准确性，加快供应链的响应速度，降低成本，提高服务水平。

1.项目特性分析。在电网建设过程中，由于配网工程建设周期较短，前期可研、初设深度不够，标准化程度不高，往往在施工阶段才可以准确确定需求，实际需求受政策处理、现场环境等影响。一是项目施工阶段的行政审批、政策处理等方面存在一定的不确定因素，导致工程方案和设计需要做出调整；二是配网工程现场环境复杂，且现场管线、建筑、地理等情况变动频繁，造成工程方案的实施难度较大，不得不做出方案调整。以上因素使得配网工程在实施阶段进行方案和设计变更，从而使工程物资的计划申报和最终需要的物资存在一定的差异，对物资计划的执行造成一定影响。

2.物料现状分析。配网物资通用化程度不高。分析某公司近2年间的配网物资申报情况，并进行梳理、统计，涉及14中类（67小类）配网物资。统计发现，物料编码及申报单位的离散度较高。比如，低压电力电缆一小类，需求涉及658项物料编码，而其中534项为仅四家及以下单位上报的需求。

配网物资标准化程度低，前期应用差。配网可研和初设阶段是整个配网管理的源头，配网管理工作中对物资的通用性管理几乎是空白，前期项目管理单位（设计单位）按自己的经验预估物资需求，而与实际施工使用的物料编码、使用数量等差异较大，进而导致配网物资计划执行率较低，库存结构不合理，不能有效保证物资供应。

配网物资标准化推进力度不够。配网项目设计由于分散在各市、县公司，未形成从上到下统一的通用化、标准化设计。各单位按照各自使用习惯和地区差异分别申请物料，导致配网物资型号和规格等较多，各地区库存调配困难，造成库存居高不下。

3.采购模式分析。由于配网物资招标采购原来采用集中批次招标的管理方式，各单位在考虑计划申报均有不同程度的预留，整个供应链中的各单位成员间常常缺乏很好的信息沟通与协作机制，由于采购的不确定性，物资需求在逐级上报的过程中被逐级放大，产生较为明显的牛鞭效应。直接造成了配网库存资源的大幅增加。

4.计划执行分析。配网物资计划执行率较低。配网物资计划申报和执行编码范围偏差较大。如，柱上断路器类申报的物料数量为22项，领料使用的物料数量为10项，占申报物料的45%；通过分析可知，配网物资的计划申报和执行一致性差，导致计划执行率低。

二、主要做法

1.创新标准化设计实现物料通用互换。（1）通用化初步选型。分析以往物资使用情况。通过统计从近2年中配网物资计划申报和物资领用的频度，按通用性进行排序，形成通用性分析表作为参考。相关部门共同参考通用性分析表和以往的配网标准化成果，以全面落实资产全寿命周期管理为主线，坚持安全性、先进性、适用性、经济性原则，注重节能环保，兼顾环境协调，结合当地电网实际，按照优化设备序列、简化设备型号的原则，分专业、按类别编制形成配网通用物资列表。（2）通用设计标准修编。按照配网物资通用化初步成果，结合配网工程通用设计和配网规划和供电典型模式研究，开展配网工程通用设计标准修编工作。最终形成配网工程标准化通用设计（配电分册、线路分册）。制订了导线选型原则、电杆选型原则、电缆选型原则、中压配电设备选型原则、接户线选型原则等配套选型原则，极大地提高了配网物资的通用互换性。

2.固化技术规范书提高计划申报效率。根据配网通用物资列表，对照配网工程通用设计标准，结合电网建设、运行的实际，进一步开展技术规范书固化工作，将固化技术规范覆盖到全部配网物资，形成技术规范的ID对照表。在计划申报过程中，需求单位不需另行编制技术规范，提高了计划申报效率，同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

3.借助信息系统强化物资通用化管控。（1）改进计划管理方式。针对配网物资协议库存计划管理特性积极探索管理思路，持续改进物资计划管理工作方式，充分应用信息化手段支撑配网物资协议库存计划申报，优化调整ERP系统功能，加强信息系统计划审核流程节点管控，严格控制需求单位配网物资计划提报范围。（2）自动实现标准物料比对。在SAP物资集约化系统内，拓展部分功能，能够实现自动比对，在需求单位提出物资需求时，SAP系统能够自动提示物资的标准化（通用化）情况。（3）引入目录外审批流程。针对目录范围外的配网物资，系统引入需求主管部门特批流程，由技术主管部门确定物资技术标准与采购计划有效性，加大了对非通用物资的管控，推动通用化物资的应用。同时保障部分技术特殊要求物资采购与供应。

4.运用需求侧管理严控物资计划执行。（1）提前介入协同管控。按照配网物资每年固定协议批次招标计划的安排，采用了年底集中重点申报、年中适量增补的计划申报方式。根据项目储备、综合计划及批次计划安排，设定配网物资计划管理的重要节点，对各节点关注事项进行明确，并确定由节点事项归口管理部门发起，对关键节点工作结果告知相关部门，相关部门根据各部门工作内容，落实完成相关工作。（2）创新模块化管理。按照物资需求模块化与物资计划相结合的管理方式，以设备、材料相组合的方式建立模块。需求部门只要按照已经“打包”好的模块化物资数据，按照计划上报流程录入系统，实现快速的计划上报，同时也避免了结构型缺货及计划上报错误的发生，打破物料品种之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有物资，包括设备、材料、配件等，在逻辑上视模块化的物资为一个物料，有利于计划的全过程管控。以台区模块为例，结合配网通用化设计，针对不同的容量，将一个配变台区所用的物资作为一个模块，需求单位只需上报台区容量及台区个数，就可以完成整个台区中所涉及物料需求的申报工作。（3）综合分析需求用量。准确的物资需求预测是有效掌握物资未来需求，保证物资及时供应的前提。浙江公司转变原先批次计划申报中仅依据项目进行需求分析的工作思路，以历年系统领用数据为依据，结合综合投资计划和财务预算，采用历史数据分析法，来综合确定协议库存需求计划。物资部门从信息系统中导出近几年的物料凭证，统计出各种型号物资历年领用数量，提供需求部门作为参考。需求部门统一按照省公司配网通用化物料编码根据历年物资领用量和年度配电网投资规模，计算出下一年度的招标需求基准量。再在预测基准量的基础上，考虑一定的增量，以形成协议库存招标批次间的余量滚动、衔接循环。（4）分级开展平衡利库。根据“先利库，后采购”的原则，开展各级需求单位的平衡利库工作。物资部门根据各需求单位提出的物资需求，分级组织开展需求审核和平衡利库工作。各单位项目主管部门负责物资需求的核对和确认，物资部门会同项目管理部门和需求部门，召集履约、仓库管理人员采取分级的方式进行平衡利库工作，对照库存可用资源进行充分核减，形成最终经平衡利库后的物资需求。（5）内外部协同配合。内外部协同管控是优化物资供应链的重要保障，强化物资供应链相关各部门、单位的共同参与，从需求预测、计划申报审查直至计划执行情况的分析，通过外部各部门（单位）、内部物资各专业的协同配合，进一步优化物资供应链。

通过同一物料编码不同ID技术规范书的编制，实现前期计划精益管控促进后期履约顺畅。在技术规范书ID固化过程中，通过技术、设计、需求等部门（单位）的协同，在同一物料无法区分具体参数的情况下，通过技术规范书ID的固化，实现了物料加技术规范对应到实际的需求，减少了后期履约的难度。

通过协议库存招标标包的优化划分、创新统购统配供应模式的开展，实现后期招标履约管控保障前期计划执行。在协议库存招标标包划分中，在招标采购环节，充分考虑各种规格需求预测可能存在的偏差，通过同一标包涵盖同类物资的所有规格，以标包金额作为合同依据的方式，弥补需求预测时物资结构可能存在的不足；在履约环节，创新开展统购统配，实现省公司统一采购统一配送，弥补了不同地区需求预测时的差异。

三、主要成效

1.减轻设计压力，提高物资计划准确率。通过采用通用化设计成果，设计人员直接选择配网项目所涉及的模块，查找所附物料清单，可便捷准确地选择物料，避免个体理解偏差造成的选择性错误，大大提高了物料申报和执行的准确率。截至目前配网物资计划申报准确率达到了100%。

2.整合和减少物料编码，提高计划申报标准率。通过已开展的配网物资通用化工作，物料品种大大减少，极大地提高了配网物资的通用互换性。

3.固化技术规范书，提高计划申报效率。技术规范书固化后，根据通用物料编码--技术规范的ID对照表，可直接上传技术规范ID，大大提高了计划申报效率；同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

4.通过配网物资通用化工作，降低配网物资库存压力。近年来，库存压力主要来源于配网物资。标准化设计后，库存进行全面梳理，加快盘活利库，大大减少了各类物资库存；通过实施协议库存，统购统配等管理模式，科学合理地制订储备定额，有效降低库存，减少资金压力。

5.通过需求侧的有效管控，利库成效明显。通过加强需求侧管理，积极开展分级平衡利库工作，有效利用库存呆滞物资。

参考文献：

[1] 桂亮.应对物资全面计划管理变革[J].中国电力企业管理，2011，（1）.

[2] 戢守峰.基于多层次CPFR的三级库存协调与优化方法[M].北京：科学出版社，2011.

物资部门工作思路范文第9篇

1．物料现状分析

配网物资通用化程度不高。分析某公司近2年间的配网物资申报情况，并进行梳理、统计，涉及14中类（67小类）配网物资。统计发现，物料编码及申报单位的离散度较高。比如，低压电力电缆一小类，需求涉及658项物料编码，而其中534项为仅四家及以下单位上报的需求。配网物资标准化程度低，前期应用差。配网可研和初设阶段是整个配网管理的源头，配网管理工作中对物资的通用性管理几乎是空白，前期项目管理单位（设计单位）按自己的经验预估物资需求，而与实际施工使用的物料编码、使用数量等差异较大，进而导致配网物资计划执行率较低，库存结构不合理，不能有效保证物资供应。配网物资标准化推进力度不够。配网项目设计由于分散在各市、县公司，未形成从上到下统一的通用化、标准化设计。各单位按照各自使用习惯和地区差异分别申请物料，导致配网物资型号和规格等较多，各地区库存调配困难，造成库存居高不下。

2．采购模式分析

由于配网物资招标采购原来采用集中批次招标的管理方式，各单位在考虑计划申报均有不同程度的预留，整个供应链中的各单位成员间常常缺乏很好的信息沟通与协作机制，由于采购的不确定性，物资需求在逐级上报的过程中被逐级放大，产生较为明显的牛鞭效应。直接造成了配网库存资源的大幅增加。

3．计划执行分析

配网物资计划执行率较低。配网物资计划申报和执行编码范围偏差较大。如，柱上断路器类申报的物料数量为22项，领料使用的物料数量为10项，占申报物料的45%；通过分析可知，配网物资的计划申报和执行一致性差，导致计划执行率低。

二、主要做法

1．创新标准化设计实现物料通用互换

（1）通用化初步选型。分析以往物资使用情况。通过统计从近2年中配网物资计划申报和物资领用的频度，按通用性进行排序，形成通用性分析表作为参考。相关部门共同参考通用性分析表和以往的配网标准化成果，以全面落实资产全寿命周期管理为主线，坚持安全性、先进性、适用性、经济性原则，注重节能环保，兼顾环境协调，结合当地电网实际，按照优化设备序列、简化设备型号的原则，分专业、按类别编制形成配网通用物资列表。（2）通用设计标准修编。按照配网物资通用化初步成果，结合配网工程通用设计和配网规划和供电典型模式研究，开展配网工程通用设计标准修编工作。最终形成配网工程标准化通用设计（配电分册、线路分册）。制订了导线选型原则、电杆选型原则、电缆选型原则、中压配电设备选型原则、接户线选型原则等配套选型原则，极大地提高了配网物资的通用互换性。

2．固化技术规范书提高计划申报效率

根据配网通用物资列表，对照配网工程通用设计标准，结合电网建设、运行的实际，进一步开展技术规范书固化工作，将固化技术规范覆盖到全部配网物资，形成技术规范的ID对照表。在计划申报过程中，需求单位不需另行编制技术规范，提高了计划申报效率，同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

3．借助信息系统强化物资通用化管控。

（1）改进计划管理方式。针对配网物资协议库存计划管理特性积极探索管理思路，持续改进物资计划管理工作方式，充分应用信息化手段支撑配网物资协议库存计划申报，优化调整ERP系统功能，加强信息系统计划审核流程节点管控，严格控制需求单位配网物资计划提报范围。

（2）自动实现标准物料比对。在SAP物资集约化系统内，拓展部分功能，能够实现自动比对，在需求单位提出物资需求时，SAP系统能够自动提示物资的标准化（通用化）情况。

（3）引入目录外审批流程。针对目录范围外的配网物资，系统引入需求主管部门特批流程，由技术主管部门确定物资技术标准与采购计划有效性，加大了对非通用物资的管控，推动通用化物资的应用。同时保障部分技术特殊要求物资采购与供应。

4．运用需求侧管理严控物资计划执行

（1）提前介入协同管控。按照配网物资每年固定协议批次招标计划的安排，采用了年底集中重点申报、年中适量增补的计划申报方式。根据项目储备、综合计划及批次计划安排，设定配网物资计划管理的重要节点，对各节点关注事项进行明确，并确定由节点事项归口管理部门发起，对关键节点工作结果告知相关部门，相关部门根据各部门工作内容，落实完成相关工作。

（2）创新模块化管理。按照物资需求模块化与物资计划相结合的管理方式，以设备、材料相组合的方式建立模块。需求部门只要按照已经“打包”好的模块化物资数据，按照计划上报流程录入系统，实现快速的计划上报，同时也避免了结构型缺货及计划上报错误的发生，打破物料品种之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有物资，包括设备、材料、配件等，在逻辑上视模块化的物资为一个物料，有利于计划的全过程管控。以台区模块为例，结合配网通用化设计，针对不同的容量，将一个配变台区所用的物资作为一个模块，需求单位只需上报台区容量及台区个数，就可以完成整个台区中所涉及物料需求的申报工作。

（3）综合分析需求用量。准确的物资需求预测是有效掌握物资未来需求，保证物资及时供应的前提。浙江公司转变原先批次计划申报中仅依据项目进行需求分析的工作思路，以历年系统领用数据为依据，结合综合投资计划和财务预算，采用历史数据分析法，来综合确定协议库存需求计划。物资部门从信息系统中导出近几年的物料凭证，统计出各种型号物资历年领用数量，提供需求部门作为参考。需求部门统一按照省公司配网通用化物料编码根据历年物资领用量和年度配电网投资规模，计算出下一年度的招标需求基准量。再在预测基准量的基础上，考虑一定的增量，以形成协议库存招标批次间的余量滚动、衔接循环。

（4）分级开展平衡利库。根据“先利库，后采购”的原则，开展各级需求单位的平衡利库工作。物资部门根据各需求单位提出的物资需求，分级组织开展需求审核和平衡利库工作。各单位项目主管部门负责物资需求的核对和确认，物资部门会同项目管理部门和需求部门，召集履约、仓库管理人员采取分级的方式进行平衡利库工作，对照库存可用资源进行充分核减，形成最终经平衡利库后的物资需求。

（5）内外部协同配合。内外部协同管控是优化物资供应链的重要保障，强化物资供应链相关各部门、单位的共同参与，从需求预测、计划申报审查直至计划执行情况的分析，通过外部各部门（单位）、内部物资各专业的协同配合，进一步优化物资供应链。通过同一物料编码不同ID技术规范书的编制，实现前期计划精益管控促进后期履约顺畅。在技术规范书ID固化过程中，通过技术、设计、需求等部门（单位）的协同，在同一物料无法区分具体参数的情况下，通过技术规范书ID的固化，实现了物料加技术规范对应到实际的需求，减少了后期履约的难度。通过协议库存招标标包的优化划分、创新统购统配供应模式的开展，实现后期招标履约管控保障前期计划执行。在协议库存招标标包划分中，在招标采购环节，充分考虑各种规格需求预测可能存在的偏差，通过同一标包涵盖同类物资的所有规格，以标包金额作为合同依据的方式，弥补需求预测时物资结构可能存在的不足；在履约环节，创新开展统购统配，实现省公司统一采购统一配送，弥补了不同地区需求预测时的差异。

三、主要成效

1．减轻设计压力，提高物资计划准确率。通过采用通用化设计成果，设计人员直接选择配网项目所涉及的模块，查找所附物料清单，可便捷准确地选择物料，避免个体理解偏差造成的选择性错误，大大提高了物料申报和执行的准确率。截至目前配网物资计划申报准确率达到了100%。

2．整合和减少物料编码，提高计划申报标准率。通过已开展的配网物资通用化工作，物料品种大大减少，极大地提高了配网物资的通用互换性。

3．固化技术规范书，提高计划申报效率。技术规范书固化后，根据通用物料编码--技术规范的ID对照表，可直接上传技术规范ID，大大提高了计划申报效率；同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

4．通过配网物资通用化工作，降低配网物资库存压力。近年来，库存压力主要来源于配网物资。标准化设计后，库存进行全面梳理，加快盘活利库，大大减少了各类物资库存；通过实施协议库存，统购统配等管理模式，科学合理地制订储备定额，有效降低库存，减少资金压力。

5．通过需求侧的有效管控，利库成效明显。通过加强需求侧管理，积极开展分级平衡利库工作，有效利用库存呆滞物资。

物资部门工作思路范文第10篇

【关键词】ERP物资指标预警

一、业务背景

国家电网公司按照点面结合、统筹兼顾、重点突出、互为补充的工作思路，开展了信息化深化应用推进工作，实现了信息化深化应用的全公司整体推进。要求网省公司重点抓好深化应用工作的同时，为了推进信息化深化应用工作和展示各单位应用成果，持续双月《公司业务信息系统使用情况通报》，通过考评促应用，通过应用抓完善，通过完善上水平。

青海公司高度重视公司信息化深化应用工作情况，对每期国网通报指标都进行认真的分析，从业务管理上不断提升公司各项指标水平，为了能够更好促进公司深化应用工作水平，物资部提出对国网公司通报考评指标进行预警功能建设。

二、功能设计

结合青海公司目前物资信息化指标、同业对标等指标应用现状，进行了指标预警功能设计，主要分为两种：

（1）可以通过业务管理整改提升的指标。指标包括：采购申请完成率、采购订单完成率、交货及时率、合同签订完成率、物资到货率等。

实现方式：按国网的考核指标取数时间范围进行取数，提前一个月从1号开始取预计通报的指标数据，对需要整改的条目发送预警信息到经办人。预警信息以天为间隔进行发送，直到完成整改为止。

（2）不能通过业务管理整改提升，可以通过设定临界值管控实现业务水平提升的指标。

实现方式：对不能通过业务管理整改提升的指标，可以通过临界值预警控制的方式确保指标值及业务水平。实现方式为将指标分解到基层单位，独立考核各个基层单位的指标值，根据网省对指标排名的期望，设置基层单位指标临界值，当基层单位的指标达到临界值之后，再发生由于不规范业务导致的操作将全部发送预警信息，告知经办人本单位的指标已经达到临界值，再次误操作需要慎重考虑，从而达到预警控制的目的。

三、系统实现

3.1技术实现

预警信息设计：由于不同指标考核的业务及数据不同，预警信息会有所差异，单个指标在不同的处理阶段预警信息也不会相同，所以需要针对每个指标在每一个处理状态下分别设计对应的预警信息。

预警信息发送：通过调用接口SO_DOCUMENT_SEND_API1实现ERP系统与OA系统已经完成邮件发送功能的集成，可以通过发送邮件的方式发送预警信息。经办人登录OA系统后查看邮件内容，确认邮件内容后需要登录到ERP系统，针对邮件发送的指标预警信息进行整改。在ERP系统内也可以通过通知的方式发送预警信息。

3.2ERP系统功能开发

ERP系统功能分为前端预警配置和后台预警系统。前端预警配置用于定制各个指标的预警内容、基层单位的指标临界值；后台预警系统自动定时触发指标取数并发送预警信息，触发时间点和时间间隔需要在ERP系统后台配置。

（1）前端预警配置。将预警系统的可配置的预警内容、基层单位的指标临界值信息存储在数据表中，并开发图形配置界面，对可配置信息进行维护。

（2）后台预警系统。后台预警系统针对各个指标单独进行取数逻辑设计并且发送预警信息到公司系统。

（3）网省ERP系统到OA办公自动化的接口。预警信息通过接口发送到OA系统，经办人登录OA系统后查看邮件内容，确认邮件内容后需要登录到ERP系统，针对邮件发送的指标预警信息进行整改。

四、成效及意义

公司员工不会经常登陆ERP系统，但基本每天都会登录OA系统，查看待办。物资管理指标预警功能的实现和应用使得需求提报、合同签订等相关人员由被动变主动的去及时处理业务。登录OA系统，查看待办，针对邮件发送的指标预警信息进行整改，很大程度上避免被上级部门考核。从业务管理上提升了公司物资指标水平，更好的促进了公司深化应用的工作水平，受到了物资部门及相关领导的高度好评。

同时物资管理指标预警功能的实现为其他类指标预警功能提供了技术支持和实施经验，青海公司可以根据实际业务需求，继续实现财务、人资、项目等其他类指标的预警功能。

参考文献