销售考核方案范文

销售考核方案范文第1篇

每年10月

二、考核适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

销售考核方案范文第2篇

N 只顾眼前利益为主导的考核制度

强调高毛利非名品产品的销售，追求高毛利而不是追求更高的门店总销售和良好的顾客购物感受；新顾客一锤子买卖，老顾客也逐渐大量流失。“第一次购买是看你人情，第二次购买可得看我的心情”――顾客不是傻子，买了不是自己喜欢的产品或者功效不好的产品，自然会让顾客心里一团窝火，门店留下了不好的印象。

Y 为建立门店品牌形象而注重门店美誉度的考核制度

以满足购物需求和建立门店美誉度为指导思想，主推名品和性价比较高的产品、特色产品和差异化产品，强调个人销售贡献及追求整店高销售。个人服务好才能卖得多，拿更多的提成；整店卖得好，大家有团队提成，按销售占比来“分红”。如此员工高兴，门店得到高业绩。

化妆品店面存在不合理的绩效考核制度而造成的现象和弊端：

a．销售目标和任务不明确，大伙吃大锅饭，缺乏良好的服务意识和服务态度。

没有压力就没有动力，没有任务当然也没有压力。由于门店没有激励制度，每个月拿着一份固定工资，员工失去了销售的热情，顾客来了没人接待，也难以成交大单销售。个别老板看到销售业绩偶尔好转，心情大好给员工发点奖金，让员工平分。这在优秀员工心里就产生了不平衡：为什么我卖得多，我做得多，结果还是没有相应的待遇――干脆也像其他人―样，少卖多卖都一样!

b．在畸形的考核方案下指使员工盲目销售，顾己私利，违背顾客的购物意愿。

做生意就是要赚钱，赚钱就要靠卖高毛利的产品；流通名品毛利空间低，销售无提成――相信不少的老板都会这么认为。只要能卖，先卖再说，以后顾客怎么反应，那是后话。教育店员，顾客来了第一要主推高毛利的产品，是否品牌不说，是否是顾客第一购买意愿也不管，能卖了就是好事。这种畸形的提成激励思想对门店的伤害是无止境的。

c．由于没有规范的考核方案，员工学会向老板索取提成。

老板承诺给员工销售提成，但怎么个激励法，怎么个给奖金，给多少，都没成文规定。员工很自然地想到，能多拿提成就尽量多拿。老板给少了，员工内部的各种议论如潮水般涌来，最后形成一种共识：老板小气。久而久之，员工利益捆绑，学会了集体跟老板索取提成，并演变成了习惯。

d．员工没有明确的基础工作考核指标，日常工作人浮于事。

很多人认为绩效考核制度只考核销售任务，其实不然。没有良好的店面环境和软件条件的支持，再好的店员也难以发挥其销售才能。既然是考核，那么在考核个人销售任务的同时，也必须考核员工各岗位的工作质量：卫生是否达标；标价签是否到位；赠品摆放是否美观吸引人；产品陈列是否符合标准等。一个不会做基础工作的店员是无法做好销售的，因为混乱的柜台管理时刻都让顾客心生厌烦，更重要的是，一个店员如果不爱护和爱上她的商品，那她是永远无法做好销售的!

为什么要重视员工绩效考核方案?

某化妆品店位于市中心繁华商业街，营业面积100多平方米，由于过去的粗放式管理，没有出台规范的绩效考核方案，员工销售随意性很普遍，缺乏积极的销售精神导致业绩平平。经过销售部门的探讨，公司对门店试行新的绩效考核方案，将销售任务划分到不同的岗位，店长懂得了如何去帮助和指导员工完成销售任务，并结合《员工晋升管理制度》管理，方案一执行便取得了良好的效果。员工看到销售成果给自己带来的好处，销售激情空前高涨，结果门店销售由原来的38万提升到50万，提升幅度达31．57％。

很显然，良好的绩效考核制度实质上是最佳的激励制度。

目的

1．鼓励员工努力做好销售和柜台基础工作，突出个人销售贡献并达成整体销售目标。店面环境和销售氛围比店员的销售能力更重要。经常去巡查门店，你要考虑更多的问题：店面购物环境舒适吗?员工有干扰服务吗?售卖系统完善吗?在员工管理的层面，你的员工现在发挥了多大的销售潜能?每个人都可以成为销售能手，销售精英；如果不是，那就是没有最大化发挥，也一定是激励制度没有做好。

2．引导员工正确做好销售服务，持续提高顾客购物满意度。考核不是约束，而是一种正确的指导，告诉员工什么事能做，什么事不能做，什么事必须要做好，如何去做好。

3．留住老员工，并把门店的优良传统传承下去。很多门店遭遇到频繁的员工流失，但老板一直没有意识到是绩效考核制度惹的祸。没有合理的激励，员工看不到希望，也没有工作成就感，迫使老员工频频流失，前期辛苦做的各种培训随着员工的流失而前功尽弃，面对新人不得已继续从头开始，如此周而复始。

原则

激励至上

既然是激励，那就要避免给员工一种“被迫强加任务”的感觉，充分合理地考虑到方方面面，避免漏洞和细小的失误。画一个员工够得着的饼，鼓励他努力去拿到。好比是对一个饥肠辘辘的人说：树上有果子可以填肚子，你想要吃，必须达到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必须完成更高的销售。当然，在销售过程中给予各种培训支持和帮助，给员工更大的信心，这才是王道。

以满足顾客利益为准

很多企业在制定奖励制度时，既有考核，又有门槛，多少会在员工心中产生一些不解。如何评判一个制度是否适用和合理?永远是顾客。当顾客成为了门店忠诚的朋友，并能不断地带领自己社交圈的朋友到门店消费时，我们的服务就做好了。同时也说明我们的店员在良好的激励制度下发挥出了好的水平。

与门店的盈利紧密相连，强调集体利益

商业是以盈利为根本目的，一个尚处在亏损状态的门店，要拿出一笔资金作为奖励，对门店的生存和发展是存在障碍的。所以，一个精明的老板一定会知道门店的盈亏平衡点是多少，如何通过激励制度去突破，达到盈利。

个人销售贡献和团队合作并重

不能只强调个人销售，这样会带来很多的内部问题。当天销售好的员工往往易受到“敌视”，要在内部谋求销售平衡。在团队当中，永远是“合作大于竞争”。

阶段性和过渡性并存

没有一成不变的考核制度，需要在门店不同的时期做必要的调整。如在培养销售团队的时候，为提高员工的积极性和稳定性，可以提高销售提成点数或者少设一些门槛；而在门店销售成熟期和突破期，可适当提高个人销售任务，并相应调高整店集体奖励。具体如何实施，可根据自身的实际情况适当调整。

1．难确核算门店的盈亏数据，设定合理的销售目标和激励基数。比如，在基本划定的平均毛利率下门店的盈亏销售额为30万元，那么可以以35万元作为门店的集体奖励销售任务，也就是说，完成了35万元，可以相应的给予一定比例(如0．5％)的集体奖励。

2．综合评估员工销售技能水平，合理预估员工的个人销售金额，从而设定个人销售任务。不能很突兀地大幅提高员工的销售任务，应循序渐进，逐

步递加，让员工在逐步完成任务的过程中建立更大的信心，去迎接新的任务。

3．划分不同的员工级别，针对性地给予不同的任务，激励员工积极晋升。如普通员工连续3个月达成销售任务，可晋升一级，相应提高基本薪酬和提成点数；对有兴趣晋升管理层的，可进行相应的管理技能培训。当然不是所有的销售能手都适合做管理，不能把游泳健将当长跑运动员来培养。

4．对个人销售目标设定最低获取奖励的完成比例，给予一定的弹性空间。比如一个员工的销售任务是3万元，经过努力最后只完成了2．6万元，这时候我们必须承认员工的努力，该给的奖励还是要给。可以根据她的实际完成比例，给予对应的提成奖励。

5．设立有利团队合作的团队奖金，按个人的完成比例获取相应的奖金。可以给大家设定一个冲刺目标，达成目标后给予一定的提成点数作为全店的奖金。任何绩效考核制度都可能会让员工内部产生竞争，难免出现抢单现象。要让员工心里清楚的意识到，不管是谁做的销售，都是在为门店的集体奖金做贡献。

6．除特殊商品(换购品，超低价特价品等)外，建议所有商品的提成点都一样，不设特殊品牌提成点。避免员工为了高提成点的产品而强行推销，违背顾客的购物意愿。这种行为在利益驱使之下，不是通过店长的几次开导就能杜绝的。只要能完成销售任务，就按既定的提点比例给予奖励。

7．要给员工指明清晰的品牌主推方向。销售结构混乱，员工在接待顾客时没有主推方向，容易被顾客牵着鼻子走。所以要在绩效方案上附上主推品牌明细表。

8．方案一定要简单明了，能让员工在5分钟内看懂，理解透。大伙都看不懂就意味着行不通。

如何让绩效考核管理起到更好的效果

钱不是万能的，让员工拥有成就感并看到希望，这才是动力的根源。

提供更好的发展平台，并引导员工去做自己的职业规划，让员工看到未来，看到希望。往往有不少的例子，有员工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜样，但最后还是找一个牵强的理由离开了，去了一个比现在薪酬更低的单位，不是因为钱，而是因为未来。

情利并重，知道员工需要什么，该怎么去给予。

关怀员工，关心员工的成长，提供必要的培训，走进员工的心里去。员工生病了，你过问过吗?员工有了成绩而带来了喜悦，你和她分享过吗?也许你不能一辈子留住你的员工，但你可以更好地为她的未来着想，成为她亲密的朋友，保持到位的沟通，终有一天员工会永远地感恩于你。

在羊群里放一只狼，树立销售榜样。

绩效考核制度需要一个人或者更多的人来证明它的优越性，必须有榜样出现。当一个员工原来的个人销售只有1万时，实行了新的激励制度后能做到2万，她能看到自己的进步，身边的同事也看得到。

如何深入执行绩效考核方案

1．店长要从员工收益和门店长远生存与发展人手，给员工灌输正确的销售服务思想。这就需要店长给到员工“主人翁身份”的感觉，引导员工与门店共荣辱、共进退。只有员工把门店的命运与自己的事业前途紧密相连，才能主动、努力地去工作。

2．由门店对绩效方案深入培训，让大家懂、理解，从而获得大家的认可。可以采用培训课的形式，分组PK学习成绩，或者适当地进行抽查，确保每个员工都读透、读懂。

3．店长要帮助员工去分解销售任务。比如周一到周四每天要卖多少，周五到周日要卖多少。让员工知道每天要卖多少，每周要卖多少，知道自己每天／每周的销售完成进度，引导员工关注自己的销售情况。对销售逆差，店长要给予弥补的思路和方法。

销售考核方案范文第3篇

[关键词] 绩效考核 问题 对策

1 绩效考核的相关理念

1.1绩效考核

绩效考核,是一种正式的员工评估制度,它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。

1.2绩效主义

绩效主义,就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。绩效主义为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是大部分工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,这样“挑战精神”就消失了。公司不仅对每个业务部门进行考核,还对每个人进行经济考核,由此决定每个人的报酬。最后导致的结果是,部门间的“墙”在加厚,员工内部也出现不良竞争,导致公司资源的内耗,不利于企业的发展。绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价,但事实上不易做到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下,缺乏人性化管理。

2 业务绩效考核方案

被奉为圣经的“绩效管理”,到企业里非但不能发挥作用,反倒起了相反的作用,有些人把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”。这是绩效管理错了,还是企业错了,还是两者都错了。在这种存在争议的大环境下,应该说绩效考核还是必要的。绩效考核的成功与否,在于实施绩效考核的环境是否适合,绩效考核方案的本身是否合理可行。

当前美元汇率下降,原材料成本上升,给出口型公司带来了不少压力。某公司为出口型专业制造公司,面对这种出口形势,将营销中心设为独立核算的利润中心,目的是为了能够更好把控资金,降低应收账款的资金成本,降低生产成本,提高产品质量,提高产品销量,提高公司抗风险能力。并将资金损失、订单异常费用和业务量同时列入了绩效考核的范围。

某公司业务部划分为多个业务组。每个业务组由多个业务员组成,含一个业务组组长,业务组长负责组内管理,承担组内责任。各业务组长归属于营销总监管理,营销总监归属于总经理管理,总经理和营销总监对整个公司的业绩负责。

公司拟定了针对业务组的季度绩效考核,针对业务组成员的月份内的绩效考核。此外公司还拟定了月份内的业务提成方案。在此考核模式下,公司只对业务组进行业务量的绩效考核。对于业务组内非组长的业务员,并不进行业务量的绩效考核,而是采用每月业务员自评结合组长评定的方式来考核。考核的指标主要包括:工作能力,工作态度和自我展示能力的评价。此外对于组长的考核,还包括每个月应收账款的回笼情况的考核,并设定基本工资的20%为奖金。

在这将要讨论的是针对业务组的季度绩效考核。而对于业务员月份内的绩效,以及以“销售额×提成率×回款率”形式确定的月份内的业务提成方案不作讨论。

公司这种考核组织方式带来以下好处:

第一,将量化与非量化的管理结合起来。通过选择优秀业务员来担任组长,以此,通过业务组长的个人工作影响能力及管理能力来不断提高业务队伍的素质,从而提高整个业务部的量化业绩。

第二,将指标评价法和人性化的管理结合起来。指标评价只对业务组整体进行量化考核,而对组内业务员的考核则采用“自我展示”形式的管理考核。

第三,采用业务组间的绩效评比方式与采用业务员间的绩效评比方式相比,前者给公司带来的资源内耗要小,有利于提高工作效率,有利于公司资源的组内共享,缓解公司有限资源的竞争格局,提高资源利用率,形成符合公司发展的积极氛围。

第四,采用业务组间的绩效评比方式有利于应收账款的回笼,有利于提高资金的运作效率。组长对应收账款回笼情况进行周报(包括本周收款情况及下周到款预测),从而对回款情况加大管理力度,提高资金运作效率。

2.1 营销中心业务组绩效考核方式

2.2 指标分析

2.2.1 “业务组考核期销售收入×回款率×分配系数”为绩效奖奖金总额

① 确定考核期限。考核期限的确定与行业性、行业是否存在淡旺季等因素有关。考核期限定得过短,有可能使业务压力过大,奖金金额过低,使业务失去信心。相反,如果定得过长,同样会降低业务的积极性。

③ “分配系数”的确定与销售利润率,公司规模,公司性质及行业性质等因素有关。假设,公司考核期销售为USD2,000万,管理层根据公司利润率,业务员数,行业发展状况等因素,确定分配系数为4‰,测得回款率为87.5%。则有: 。

2.2.2 业务组考核期间的销售毛利率

订单退税后销售毛利润=订单销售收入-订单采购成本-与订单相关直接销售费用+退税收入

订单采购成本=订单产品数×(单位变动成本+单位固定成本)

业务组直接相关的销售费用,包括客户佣金,客户招待费等不能直接归入某个订单的其它费用。

2.2.3 考核系数A、考核系数B的确定

在上面的考核模式中,同时要注意利润与销售量两方面对公司利益的贡献。有“考核系数A+考核系数B=1”。对于成长中的公司,更应该注意“考核系数B”,即扩大销量,所以考核系数B相对要定得大些。对于市场比较成熟,产品具有较强竞争力的公司,可以考虑提高“考核系数A”,即用影响毛利率的因素提高利润。

2.2.4 “业务组计划销售毛利率”的确定

根据以下两个条件,可以得出“业务组计划销售毛利率 =公司目标销售毛利率”:① 业务组销售的产品没差异;② 公司资源共享。这可以从以往的销售数据及产品成本的情况统计出“公司销售毛利率”,即公司的目标销售毛利率。

其中,n:订单数。

2.2.5 业务组计划考核期间的基本销售额

根据公司的成本情况,目标利润情况,采用本量利的分析方法确定公司的基本销售额。根据公司以往每个业务组的销售数据情况,确定业务组在考核期间的基本销售额。

2.2.6 考核期的实际销售额

2.3 考核方案执行情况

销售考核方案范文第4篇

关键词：销售管理；绩效考核；大型设备销售

1 引言

员工的绩效考核在企业管理中具有至关重要的作业，尤其对销售人员的考核更加如此。销售人员处于企业赢得销售收入的第一线，销售人员的绩效直接关系到企业的盈利水平、生存发展状况。大型设备销售模式具有销售过程环节多，客户拜访的复杂程度高，单笔业务价值高且账款周期长等特点，因此大型设备销售模式下的销售人员的绩效考核工作相对较为复杂。目前，我国该类销售模式企业大多未形成科学、系统、有较强针对性的销售人员考核体系，因此，大型设备销售模式销售人员绩效考核研究具有较强的现实意义。

2 大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求

大型设备销售模式业务具有如下基本特点：（1）业务开发难度大，跟踪时间长，前期公关费用大，投入风险大；（2）单项业务额大；（3）老客户业务深层开发潜力大；（4）客户所在区域分散，市场相对集中，客户数量有限；（5）业务人员素质要求较高等。

针对以上特点，其销售管理针对性要求为：

第一，注重销售过程中的关键点。大型设备销售过程非常长，也较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在关键点上。一般来讲，其管理控制要点主要为：客户档案建设、客户服务、销售线索挖掘、公关费用控制、促单与投标等。

第二，注重发掘销售人员个性能力和创造力。即管理应相对宽松，不限制过死，注重个性成长与发展。

第三，注重团队配合。即强调业务层、技术层、管理层三线结合或者三线支持。

第四，注重长线和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核要注重工作过程与工作结果相结合，考核周期应相对较长，一般过程考核可以季度为单位，结果考核以年为单位；其次，底薪设计应相对比较高，既能吸引、留住高素质人才，又使业务员有一种稳定、均衡发展的感觉。

3 H公司销售人员绩效考核实证

H公司是一家具有普遍性的中国民营大型设备销售企业，主要产品为大型水处理设备，单品价值在100万元到500万元之间，具有典型的大型设备销售模式特征。以H公司销售人员绩效考核为例进行实证研究具有较强的普遍性及对同类销售模式的借鉴性。

3.1H公司销售人员绩效考核总体说明

考核分为季度考核和年度考核，季度考核以过程考核为主，兼顾销售目标达成；年度考核以结果考核为主，兼顾季度考核状况。

3.2季度考核

季度考核以过程考核为主，因此本着控制销售过程中关键点的原则，结合H公司实际工作，考核指标及权重设置见表1，各指标分解及评分说明见表2至表5。

3.3年度考核

年度考核以结果考核为主，因此考核指标可设置为：年签订销售合同额目标完成情况、年销售回款目标完成情况、年销售利润目标完成情况，各指标权重分别为：4、3、3。同时年度考核还应兼顾季度考核状况，可取各个季度考核评价分值，占总分40%权重。

4 结 论

销售管理学是一门实践性很强的科学，需要与实践密切结合。笔者正是遵循从理论到实际，再从实际归纳一般的哲学思想及研究方法，结合H公司实际工作，在对大型设备销售模式业务特点及销售管理针对性要求分析的基础之上，为H公司制定了销售人员绩效考核方案，该方案具有较强的针对性和操作性，相信对同类企业具有较强的借鉴意义。

参考文献

[1]秦毅，有效管控销售队伍[M].北京：北京大学出版社，2008.

销售考核方案范文第5篇

总经理错在哪儿

某企业最近三年业绩发展十分迅猛：2010年销售收入5个亿2011年销售收入7个亿2012年销售收入8个亿。

2013年年初，公司王总经理找来新招聘的人力资源总监李总一起探讨销售人员的2013年考核与薪酬福利方案――

王总：我看到销售人员2012年的总体提成为1千万，销售业绩为8个亿；2013年我预算销售人员的总体提成为2千万，销售业绩做到16个亿就可以啦。你围绕这个目标，尽快拿出2013年销售人员薪酬考核方案。

李总听完王总提出的要求，感觉王总的想法有点问题，但又不知道问题在哪里，一时也无言以对，只是木然地点了点头，随即走出了总经理的办公室。

未理解销售人员收入管理背后的人资管理

王总经理对销售人员个人收入的管理代表着大部分企业老板、营销老总的想法。他们只是简单地从投入回报率、财务的利润损益角度去看待销售人员个人收入管理。当然这种看法无所谓对与错，关键是能不能在企业中得以落地、执行以及成功。因为：管理，不讲对错，只讲成功与失败！

按王总的逻辑，1千万做8个亿生意；2千万做16个亿生意；4千万做32个亿的生意……那么，只要不停地复制这种投入与回报的计算模式，放眼望去，整个中国，都可以出现500强的企业，因为这只是投入与回报就能实现销售业绩的翻倍增长！

更有甚者，将企业内部员工收入管理与工资、考勤、考核、经营指标、奖惩混在一起抓，没有认识到这里面管理工作的复杂性，需要具体问题采用具体的方法解决。管理一定是面对事实，解决问题！要解决问题，首先必须对各项管理工作分类。如图1，不同类别的工作用不同的方法解决。

“岗”与“薪”的匹配为当务之急

万事开头难，对于销售人员收入管理，王总并没有针对具体问题具体分析，将工作分类，用不同方法解决或分给不同部门或岗位人员解决；而是一锅端，眉毛胡子一起抓，从而造成理念上的差距，工作推进速度较慢，效率低，成本高。

实际工作中，销售人员收入管理至少应该分为三个部分：

岗位等级与薪酬体系：用来解决不同销售岗位的岗位价值的问题，确保内部销售人员岗位薪酬的相对公平――不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低；同时满足员工个人职业发展所需要的通道问题。

绩效薪酬的考核方案：一旦确定每个销售岗位的薪酬标准与具体构成，如初级销售专员年薪5万，每月固定薪酬2500元，那么浮动薪酬部分也就是绩效薪酬部分（5万-2500×12=2万）如何与公司、团队、岗位的考核业绩指标完成挂钩，是需要出示具体的考核方案的。

考核指标目标的分解方案：为了解决销售人员浮动薪酬部分与业绩考核指标挂钩，需要设定公司各项

考核指标的目标，并将各个指标的目标分解到部门、团队、岗位，这需要落实考核指标与目标的分解工作。如一般的销售人员都要考核销售收入，那么销售收入指标需要按照部门、区域、产品、渠道、客户、时间等维度进行详细分解。

以上三部分工作，互有逻辑与因果关系，其中销售人员岗位等级与薪酬体系是后续两项工作的前提，没有销售人员岗位等级与薪酬体系，后续的绩效薪酬考核方案、考核指标目标的分解方案就变成无水之源。

岗位设置须考虑内外部人才的不同特点

很多企业在建立销售人员岗位等级与薪酬体系时，只是简单地设置销售岗位的管理层级，如将销售人员简单分为销售专员、销售主任、销售经理，并没有充分考虑销售团队建设所需的外部人员的引进与内部人员的晋升面临的问题，也没有考虑标准建立后老员工薪酬套改时面临的问题。如此一来，新建立的销售人员岗位等级与薪酬标准可能就会成为空中楼阁，很难落地。事实上，管理就是要确保有效执行，做出不能执行的方案的管理者，是不合格的管理者。

以某企业销售人员岗位等级设置为例，该企业就充分考虑了外部销售人才引进与内部销售人员晋升的需求：

（一）销售团队三类岗位名称

1.销售专员是指不具备管理团队所需的各项管理技能的，但已经掌握所负责品牌的产品专业知识与相应销售技巧的岗位。

2.销售主任是指熟悉具备管理团队所需的各项管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的产品专业知识的、且必须带有下属与培育下属的岗位。

3.销售经理是指掌握具备管理团队所需的各项管理技能的，且掌握公司所有品牌的产品专业知识，担负指导与培育下属团队成员责任的岗位。

（二）销售团队岗位等级设置

1.试用期销售专员分三个等级：

（1）无快消品行业销售经验但有潜质的大专及以下学历；

（2）无快消品行业销售经验但有潜质的非重点本科学历，或有一定的快消品行业销售经验；

（3）无快消品行业销售经验但有潜质的重点本科学历，或有丰富的快消品行业销售经验。

2.销售专员分四个等级：

（1）初级销售专员，一般是没有销售工作经验的员工通过试用期考核后定的岗位等级；

（2）中级销售专员，一般是指有一定销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做初级销售专员年度向上晋升的一个通道；

（3）高级销售专员，一般指有丰富的销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做中级销售专员年度向上晋升的一个通道；

（4）专业销售顾问，一般作为中级销售专员年度向上晋升的一个通道；同时可作为外招的有一定销售管理经验的销售人才在公司第一年的过渡职位，熟悉行业和市场后第二年进入销售主任管理层级或销售经理管理层级。

3.销售主任分三个等级：

初级/中级/高级销售主任，作为高级销售专员/高级销售专员（破格提拔）或专业销售顾问或初级销售主任/中级销售主任年度向上晋升的一个通道；同时作为公司推行大区制后所需的销售经理人选的暂代者、培养者；可作为外招的初步/一定/丰富管理经验的储备销售经理的一年的过渡职位（外招储备销售经理，薪资可谈判并保密，但职位公开任命采用销售主任）。

4.销售经理分三个等级：

初级/中级/高级/资深销售经理，作为高级销售主任/初级销售经理/高级销售经理年度向上晋升的一个通道；作为外招的储备销售经理过渡期结束后的一个套改等级；同时作为公司首推大区制后的转正考核答辩后定岗定薪的一个标准。

制定且推行时

须考虑相关管理要求

以某快消品企业为例，以下分析针对销售专员的岗位层级设置的面试录用、试用期定薪、培训后定岗、转正定薪的相关管理要求，该企业在制定销售人员岗位等级与薪酬福利体系标准时，就已经考虑了这些方面相关管理要求。当然这还远远不够，因为整个销售人员收入管理还必须出具具体的绩效薪酬考核方案、在职销售人员的晋升管理方案。

1.总部及直营办事处销售专员定薪

（1）销售专员试用期薪酬福利标准如表1：

（2）销售专员转正后薪酬福利标准如表2：

（3）销售专员面试录用、试用期定薪、培训后定岗与转正定薪的审批权限说明

①销售专员面试录用、定岗、定薪审批权限如表3：

②直营办事处销售专员面试录用需总部人力总监或销售总监进行视频面试，资深销售顾问需至总部与董事长进行面谈。

③除初级销售专员外大区经理、分公司老总可在直接面试时的定转正后薪酬；其他级别面试后均只能提议建议转正薪酬，由面试录用的最终审批者在《入职履历表》中签署确定后的转正薪酬。

④试用期销售专员必须通过转正考核后才能按面试期间约定的转正薪酬进行核算，转正考核一般是在试用期三个月中的表现：包括培训期间考核、培训后定岗实习的表现以及在试用期答辩评审的表现。

销售考核方案范文第6篇

关键词：有色金属；驻外人员；绩效管理

我国有色金属行业的竞争逐渐面向全面市场竞争阶段发展，为满足飞速增长的市场需求，有色金属企业的销售也在不断发展[1]。有色金属企业上下游产业链对于销售人员的大量需求，使销售人员不仅需要承担更多压力的同时，更加需要面对竞争公司提供的高薪诱惑[2]。对于企业来说，不仅要吸引优秀的销售人员，更要留住优秀的销售人员，对销售人员进行有效的管理成为公司的迫切愿望。制定一个有效的有色金属企业驻外销售人员管理方案，成为人力资源开发和管理的重要环节。

1有色金属企业驻外销售人员绩效管理研究

单一的因素并不能够决定绩效的优劣性，但是在绩效的影响因素中分为激励、技能、机会和环境四种。这种因素分为内因素和外因素两种，并且与员工自身和组织政策有着非常密切的关系。一个科学合理的企业管理方式对于员工的整体水平提升有着很大的进步空间，绩效管理体系主要由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，形成一个不断强化和反馈的绩效管理过程，通过这几个部分的构成，绩效管理模型如图1：

2有色金属企业驻外销售人员绩效管理体系的整体设计思路

针对有色金属企业驻外销售人员设计出一套有效、实用并且有针对性的绩效考核体系。（1）找出绩效指标，并且完成绩效指标的选取、采集和确定等，绩效指标的建立需要能够解决销售人员在实际中遇到的问题，并且在绩效指标制定之前能够对于销售人员的实际工作情况进行一个全面的了解。（2）分析指标的权重对于解决销售人员具体工作重点的问题。通过对销售人员实际工作目标的分析，确定销售人员工作重点，这样才能够更好实现公司预定目标。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程体系，并且明确考核人员与被考核人员的相关工作。（4）在考核配套方案的制定上，绩效管理体系必须有着相关配套实施方案，以及相应的绩效考核结果应用方案，解决绩效考核体系配套问题。

2.1设计目的

一个公平公正、内部科学的考评系统，能够促进公司的经营和发展，并在公司经营过程中通过不断修改和完善，达到长期发展的目的[4]。最后要建立起规范的制度和约束，借绩效管理体系的实施，制定一套完善的人才培养人力资源管理体系。

2.2设计原则

在绩效管理指标设计中必须遵循以下原则：（1）准确性：有色金属企业驻外销售人员的指标制定需遵照准确性原则，做到起止水平的合理性，并且合理的标准差距在进行等级距离评分的同时需要注意进行等距评分。（2）客观性：绩效指标体系的建立需要各个部门的职能职责，并且需要考虑其中的个人因素。（3）可行性：设计出的绩效考核体系需要根据实际来考虑具体的可行性。

2.3销售人员绩效目标的确立方法

目标管理的方式来进行销售绩效指标，目标管理流程首先要进行绩效目标的设定，并且在统一协商的基础上对于各层级的绩效管理目标进行确定。具体的流程如下表1所示：在目标管理中，组织的最高层从制定绩效目标开始，公司的高层提出组织的使命和战略目标，并且从上至下对于组织使命的目标进行分解，在绩效目标的设定过程中，应该就绩效考核标准达成共识，绩效管理目标分解图如图2所示：

3结语

有色金属企业驻外销售人员的绩效考核体系不仅是关系到公司的销售模式以及发展，并且制定一个合适的销售人员绩效考核管理体系对于公司的发展起到重要的作用。有色金属企业驻外销售人员绩效管理方案的制定，应该随着公司的不断发展，对于销售人员的绩效考核体系不断的修正和更新，帮助有色金属企业能够更好的发展。

参考文献

[1]宋慧林,蒋依依,王元地.政府旅游公共营销的实现机制和路径选择——基于扎根理论的一个探索性研究[J].旅游学刊,2015,30(01):22-31.

[2]孙凤娥,苏宁,江永宏.企业期货市场投机行为效应--基于中国有色金属行业的实证研究[J].工业技术经济,2016,35(05):156-160.

销售考核方案范文第7篇

一套考核标准能走遍天下吗?

说到考核，它在人力资源管理的四大机制里担任什么角色?人力资源管理的四大机制，包括约束机制、拉力牵引力机制、激励机制和压力机制。显然，包括绩效考核在内的绩效管理在其中起到约束作用。

的确，绩效考核很重要的功能是寻找核心骨干。对于销售人员，其考核方案通常有提成制和完成率制两种，薪酬结构无外乎是“底薪＋高提成”和“固定工资+绩效工资+奖金”两类。它的考核指标一般使用的是销售收入、毛利，或者回款，我将其称之为“结果性指标”。

试问，完成了毛利率、回款等的员工，就一定是“好销售”吗?举个案例，一家公司是生产制造兼零售的公司，其销售经理主要负责渠道的管理及经营指标的完成。该公司的考核方案每年均相同，即主要考核销售人员的销售额、毛利及回款。2011年完成情况非常可观。2012年公司提出更高的销售指标，但因销售任务达成率不高，出现了销售人员大幅离职的现象。

显然该公司的考核机制出了问题，造成了大家为了冲销售额，没有人拓展渠道或店面；新入职的销售人员不懂得如何管理渠道及拓展业务；门店的一线销售人员不了解产品特性及话术等一系列问题。

这引发了我的一些思考：一套考核标准能够走遍天下吗?拿2011年的考核模型来套2012年的可以吗?销售人员的价值仅是为企业完成销售指标吗?

绩效考核如果想做好，公司要有清晰的战略目标，并要对目标进行聚焦。要想实现这一点，我们必须清楚考核过程中经常出现的问题。问题通常表现为：一、考核指标的单一化，缺乏过程性指标。绩效是企业管理的一种方式，对员工来讲是一种导向，因为绩效的结果会影响员工的薪酬，甚至奖金，以及跟他未来的发展和他在企业的成长是有相关性的，因此不能只重结果不重过程。二、考核方法简单化，不关注员工行为。考核的主要目的是找出员工和企业目标的差距，考虑用什么方法帮员工改善。同时，找到员工的优势和劣势，这是绩效管理很重要的内容。三、考核工具的静态化。以往无论企业的战略如何变，考核工具以不变应万变，这种状况需要改变。

销售绩效考核如何多元化?

我认为问题的源头出在，部分企业的人力资源不懂战略或者不懂业务，并缺乏对业务的敏感，因此人力资源从业者对自己的角色要有认知。

谈到这里解决方案已呼之欲出，销售绩效考核必须多元：其一，从关注结果到关注过程与结果，建议对销售人员的考核过程中引入平衡记分卡的概念；其二，从绩效考核到绩效激励，包括超额完成任务的奖金分配、基于任务达成的期权分配机制、绩效定时过程中的及时沟通等等；其三、对绩效结果的应用，包括员工职业生涯规划，基于公司战略找出对员工的能力要求，基于员工能力差异提出绩效改善性的培训计划等，它体现的是人力资源管理的拉力牵引机制；其四、实行压力竞争淘汰机制，任何企业都是一样，没有压力就没有动力，没有竞争就没有发展。正如前边提到TA力资源管理中的“四力”：激励机制推动力、约束力、拉力、压力。企业管理中，一定要将这“四力”联系起来，这四个力之间会相互纠正。

销售考核方案范文第8篇

但随着这几年行业竞争的加剧，营销总经理会明显感觉到自己的团队管理出了问题：

下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位。

销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。

销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。面对销售团队执行力低下的问题，老板想到了要优化对销售人员的考核。

有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：后者能够把事情办成了；前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。

“问题都在第一排，根子全在主席台”。当营销团队的执行力低下的时候，就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。

那么，销售人员团队管理常见的问题主要有哪些呢？

一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理

首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。

而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。

所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。

绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节；“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用；即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。

其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。

很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。

二、对考核的问题重视程度远远不够

很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题；而是抛开责任、传递责任。

优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。

考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。

那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？

没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。

所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。

组织的主要成员可以做如下设置：

组长——老板；

执行组长——HRM；

成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。

同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。

值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。

一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：

安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。

召开项目启动会，公布项目计划。

设计各岗位层级考核指标及说明。

通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。

由人力牵头，会同财务确定激励措施。

组织销售团队培训，理解公司的考核方案。

三、销售团队的考核指标不合理

很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不是区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。

所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，考核的指标可以一个样；但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。

一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：

财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。

管理指标：渠道（新客户）开发、产品结构、人员培训与发展。

而对于销售代表这样的一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构（某类公司主推的新品）、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。

四、销售激励措施设计单一

很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。

考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励；又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。

常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：

（一）对于销售代表激励措施设计：

销售代表按月考核，按月发放绩效奖金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长）。

设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。

按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降；如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。

将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。

（二）对于销售经理激励措施设计：

按季度考核，按季度发放绩效奖金。

年度进行职位晋升如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。

与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。

以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。

对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题。

销售考核方案范文第9篇

【关键词】凤都集团；销售人员；绩效考核

一、前言

随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。

二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计

（一）凤都集团概述

凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。

（二）销售人员绩效考核指标体系的构建

1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：

（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。

由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。

2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。

基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。

3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。

企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。

得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR

下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。

通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507

凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。

4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。

三、结论

销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003

[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003

[3]赵曙明.国际企业：人力资源管理[M].南京大学出版社，1998

销售考核方案范文第10篇

两种销售类型都有各自的优势。短周期销售提成快，只要愿意努力，基本就能快速获取不错的收入。而长周期销售，正如万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监李承志所说，可以算是企业CEO人选的主力军，原因在于大部分长周期销售所接触的都是企业中的大客户，他们承担的往往是企业的核心业务，因此这些长周期销售具有非常高的个人价值以及不错的职业前景，所以即便销售周期更长，知识技能的要求更高，仍然有不少人愿意选择成为这一类的销售人 员。

比起短周期销售每月甚至每天都能清楚体现出销售业绩，长周期销售在漫长的销售过程中往往很难用业绩来证明自己的工作表现。企业会通过哪些方面考察他们的工作？对于这类销售来说，在短则数月长则几年的销售过程中，他们又该如何展现自己的工作表现和成果？这些问题不仅影响到销售们的收入，也关乎其未来的职业发展。

本期《第一财经周刊》采访了相关的销售专家及人力资源专家，从长周期销售人员的角度来探讨，如何让自己在企业考核指标里有更好的表现。

A

怎么定义长周期销售？

所谓销售周期，就是指从和客户的初次接触到最终订单的完整签订和交付的整个过程。

如果从时间上来看，所谓的长周期销售，它的单个销售项目往往要花上半年，甚至几年才能完成一个完整的周期。

如果从销售流程的复杂程度来看，与我们熟知的卖衣服、卖车等短周期销售相比，长周期销售的销售流程中，各个环节会更复杂，概括来讲，是按照签合同-施服务-再收费的流程进行。

在售前，销售人员需要长时间地沟通方案，甚至与多家竞争对手一同竞标。在售中，销售人员需要根据客户要求，协调公司内各个部门，一同完成产品设计方案。在售后，销售人员还需要定期展开随访，解决客户在产品使用中出现的问题，并进一步维护客户关系，开拓出更多的销售机会。

根据李承志介绍，长周期的销售通常出现在以下几种情况中：客户选择长期服务供应商时；产品本身比较重要，一旦选定，很难在短期内更换，比如建一条高速公路；产品本身比较复杂，不能一次性拿到产品需求，比如招募为期半年的世博会服务供应商之前，就会对它们进行一系列的应急情况测试；产品交付周期比较长的，比如一件大型生产设备的制造等等。

B

周期长，如何保证自己的KPI？

企业常见计算模式

“长周期销售在各家公司都没有一个统一的能够百分百解决KPI评估的解决方案。”博通公司泛亚太区战略销售高级总监梁宜说。通常，大部分B2B公司都会为销售人员制订高底薪加销售奖励的薪资模式。不过梁宜表示，销售奖励只是激励，不像零售业销售的提成那样占据收入的很大比例。

由于“所有的利润或者营业额，都不是头一天就能体现出来的”，所以很多公司都会以赢得设计―也就是客户初步认可了公司的产品方案并提出购买意向―为主要的工作表现参考点，而不是等到项目全部完成才开始对销售人员的工作表现进行评估。这个过程中，企业会从营业额、客户服务、销售管理、产品报价能力、保证供货持续能力、解决客户问题的表现等多个方面对销售人员进行考核。

各阶段的考察要点

对于整个环节中KPI的具体考察，李承志按合同签订前、产品设计、产品交付三个阶段进行了梳理。

1 合同签订前

销售技巧、销售能力是这个阶段的考核重心

合同签订之前，客户关系维护是一个重要方面。李承志说：“收入产出中有多少是来自新客户，有多少来自老客户；完成多少次有效的客户拜访；争取到多少次做Presentation的机会；在供应商筛选时，通过争取，让公司的产品进入到招标之中。”这些都是KPI的考察方面。不过，他也表示这些能通过具体数值来体现的内容只是考核中的一部分。在售前，还有一些工作表现无法通过数字体现。

比如没有被邀请参与供应商竞标时，销售人员如何通过自己的信息收集能力和关系网，掌握客户的竞标动态，并争取到竞标的机会；其次就是能够对市场有充分把握，对客户有全面认知，进而制订出有竞争性、有报价优势的方案；做竞标时，能否让已经有许多现有客户需要服务的其他部门同事参与进来，为自己这个不一定能成的计划服务，也是一项重要的工作。

在李承志看来，市场敏感度、关系网的强度、需求的把握程度等方面，虽然没有办法一一进行考核，却正是一个好Sales的能力体现。因为销售策略很大程度上是依靠销售获得的信息来制订的。错误的信息加上错误的决策，势必会导致最终销售结果的失败。

在销售前期，企业的考察重点在于销售人员能不能将潜在机会变成既成客户。“销售技巧、销售能力就是这个阶段的考察重心。”李承志说，在事后对整个销售项目进行回顾和评估时，这些表现也会让老板知道，你是不是在其中起到了关键性作用。

2 产品设计

这个阶段往往不太设定KPI

产品设计环节一方面要与内部业务运营部门沟通，在他们不太理解客户要求的情况下，将客户的需求翻译成最后可执行的落地方案。另一方面，销售则要将方案展示给客户，并得到对方的认可。

总的来说，销售人员在产品设计环节中的主要工作是协调和方案演示，这些都很难明确设立KPI。

根据李承志的经验，大部分企业也不太会在这个环节制定KPI考核指标，因为停在产品设计环节的时间过多，会拖慢整个订单的完成进度。“这个阶段销售往往有主动的积极性，去推动进度完成。”李承志说。

3 产品交付

客户满意度是这个阶段的重要考核依据，能横向拓展的销售表现更突出

在这个环节中，销售人员需要定期了解项目的运营情况、执行结果，帮助公司和客户做衔接。如果客户在产品使用中遇到问题，销售人员也要及时帮助解决。在这个阶段，销售人员能否做好客户关系维护、客户的意见反馈等都会是企业考核其KPI的重要依据之一。

当然，产品交付后的工作还不止于此。李承志说，销售人员的另一个重要职责就是进一步开拓新的市场机会。“例如，我的公司现在只为麦当劳上海地区服务，是不是能够把范围扩展到华东区域，甚至到华南、华北乃至全国，把机会挖深做大？又比如，我现在为IBM的人力资源部门服务，是不是能够在横向的其他部门中争取到提供服务方案的机会？能够做到这些的销售人员，其业绩表现就会非常突出。”李承志说。

如何展现自己的工作成绩？

以博通为例，梁宜说，销售人员通常都会有多种方式来进行工作汇报。最基础的是在周报和月报里汇总自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更进一步的则是每季度进行的季度性报告。由于薪酬中的激励部分是按季度表现进行评定的，所以此时需要在报告中用一些数字来体现自己在一个季度中的工作成果。不少企业每半年还会安排一次员工与老板坐下来面对面交流的机会，销售人员可以在面谈中和老板讨论一下项目进展情况、业绩反馈，以及个人期望。

需要注意的是，所有的汇报都不宜过于流水账。梁宜提醒说，由于KPI的考核通常都是以结果为导向的，因此，在汇报过程中也应多注意从结果出发来描述自己做了哪些工作。

有一些结果性指标，在梁宜看来是销售人员可以写进报告中，并成为工作表现参考的。

在销售环节初期，客户是否接受报价、是否最终签下订单。在产品设计环节中，和团队的沟通情况、团队是否支持。在产品交付阶段，销售人员所取得的业绩、客户反馈以及产品建议。以上这些在梁宜看来，都可以看做是评估工作表现的关键性指标。

C长周期销售的挑战

由于销售周期长，产品价格昂贵，客户选择谨慎，因此，这类销售人员在工作中也面临不少挑战。

最直观的一点就是成功概率不是很高。根据目前的情况来看，长周期销售人员的目标客户往往比较有限，“假设市场上符合长周期销售需求的客户只有十家，那么错过一家就少一家。而且一个客户一旦错过，这两三年之内就都没有机会了。它不像零售，东家不卖可以卖西家。”李承志说。有时候，销售人员还会遇到一些非常无奈的情况，比如客户的采购意向基本已经确定了，可就在签单之前，客户的总公司突然宣布决定统一采购，销售人员之前的努力便只能白费。

周期比较长、目标客户少也意味着销售人员需要在每一环节尽心尽力，不能因为一个失误而错过机会。因此，长周期销售人员往往需要承受很大压力。

挑战还来自于对行业的熟知程度和知识储备。梁宜说，他所面对的客户通常都是我们所说的“专业人士”，对产品的认识甚至超过了他。所以在他看来，一个好销售应当做到对行业、产品、知识、应用等有非常全面和深入的了解，这样才可能让客户感觉到自己所推销的产品能满足他的要求，帮助他成功。“长周期销售的工作不像卖衣服，只需要一时的技巧就能打动客户。”梁宜说。

李承志

万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监

C =CBNweekly L =Li Chengzhi

C：长周期销售人员工作压力大、获得回报的速度慢，那么这类工作的魅力是什么？

L：这类销售往往都是服务于企业中我们所谓的大客户的，接触的都是公司业务的核心。我们常常可以看到，在企业管理层里，有不少CEO都有销售背景，以及有财务部门里的资金运营经历。可以说，这类接触核心业务的销售人员晋升空间非常大。而且，这类销售能力独特，可替代性低，有很好的竞争优势，公司通常都会极力保留这类人才。

C：什么样的人更适合成为长周期销售人员？

L：一般来说，在这个行业工作时间长、对行业熟悉的人，在担任这种销售时更有优势。如果是想转行做这类销售，我觉得做过运营的人，或是客户方的人更能胜任。从性格特质来说，长周期销售需要耐心、沉得住气，有策略性思考。因为他们需要珍惜每一个客户，通过自己的服务来加深下一步促成销售的行为。即便客户没有购买意向，销售也要能够耐得下心来不断地去争取机会。

C：在团队作战的销售项目里，每个人的业绩表现怎样评定？