扁平化管理改革措施范文

扁平化管理改革措施篇1

为适应企业外部环境的频繁变化，同时满足企业内部协调与沟通的需要，人们对组织的灵活性寄予了更高的期望。扁平化组织结构比金字塔式组织结构具备这一优势，这成为当今不少企业推崇扁平化组织结构的一大理由。但是，没有任何一种组织结构会绝对的优于另外一种组织结构，也没有任何一种组织结构能适用于所有企业。扁平化的组织结构亦有其特定的适用范围和特点，它要求组织内员工的素质相对要较高一些，能一定程度上进行自我管理和监督，强调员工的参与意识，更强调组织基于业务流程以团队的方式运作，更强调平等，淡化等级［1］［2］。对这些特点的认识是组织开展扁平化变革的关键，也是在实施扁平化过程中必须把握的要点。基于这个前提，为推动组织结构的扁平化变革，应对组织结构扁平化过程中的挑战和阻力，从人力资源管理的角度，可以考虑从以下三方面来推进这一工作的顺利实施。 一、以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革 与扁平化的组织结构相适应，组织在薪酬制度方面必然会采取宽带薪酬。这意味着开展组织结构扁平化变革的组织在实施变革时其中一个配套的改革措施必然是对薪酬制度进行调整与改革。从逻辑关系来看，应该是先进行组织机构的调整，然后再开展薪酬制度的变革，以使组织的各项制度与措施同扁平化的组织结构相适应。但是，在组织实施扁平化组织结构变革的过程中，建议先进行与扁平化组织结构相适应的薪酬制度的调整与改革，再正式开展组织结构的变革。 第一，组织结构扁平化改革最大的挑战来自于这一改革会触动一部分人的利益。从经济学的角度来看，这一变革会改变员工的成本与收益格局，从而改变员工的选择。而在企业人力资源管理实践中，员工之所以愿意在某个岗位为公司工作，是因为这一行为从成本与收益角度而言是最佳选择，而且这一成本与收益被公司以特定的薪酬制度固定。因此，有关薪酬制度方面的任何调整与改革都将改变员工的成本与收益模式，也将改变员工的选择。这使得有关薪酬方面的调整和改革往往是牵一发而动全身。薪酬改革天然地成为组织结构扁平化变革的前奏。 第二，以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革时员工的可接受度高。组织结构扁平化变革必然会涉及岗位和人员的调整，直接宣布和实施这样的变革会使部分被调整员工产生较大的思想波动，甚至想方设法干扰变革，易使变革中途流产或者一波三折。来自制度经济学的观点表明，正式的制度变迁若采取较为激进的方式往往支付的变迁成本会较高。降低这种成本的可行办法之一，是减少制度变迁的阻力。对组织结构的变迁而言，减少变革阻力意味着要提高员工对变革的接受度。以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革可以满足这一需求。 原因在于，在组织内部，薪酬的调整是经常发生的，至少每个财年末或者财年初组织都会对薪酬进行定期调整，员工对薪酬方面的调整与改革已习以为常，甚至对此还有一定的期待（因为基于工资的刚性，大部分薪酬调整与改革基本都以员工薪酬的上涨为结局），以薪酬调整和改革为开端来拉开组织结构调整的序幕不会让员工过早地感觉到异常，甚至使员工意识不到组织下一步的计划是要进行组织结构的变革。待与扁平化结构相适应的薪酬变革完成，员工最为关心的薪酬已经尘埃落定，组织结构的调整就成为很平常的一件事情。 上面的分析表明，以薪酬改革为契机来推动组织结构扁平化变革也许是一个不错的选择。但是，在具体实施时，还需注意以两个方面。一方面，对薪酬的界定应采用“全面薪酬”这一概念，并将这一理念传达给组织的每一个员工。即要向员工传达薪酬不仅仅包括物质的薪酬，还包括非物质的报酬，不仅仅包含外在的报酬，还包括内在的报酬这样的思想。现实中，人力资源管理人员与其他员工在薪酬方面的认识往往是不一致的。人力资源管理人员会将工资、奖金、各种员工福利、表扬、良好的工作环境与氛围、工作中的责任感与挑战性等众多与工作有关的因素都纳入到薪酬体系里面来，而员工则倾向于只将工资、奖金和福利看做是薪酬。容易犯的一个错误是，主导薪酬变革的人力资源管理人员往往以为自己在整个薪酬制度的变革中都坚持了全面薪酬这一理念，就认为全面薪酬这一理念亦已根植于其他员工心中。这种典型的“投射效应”，将会导致人力资源管理人员历尽辛苦设计出的新的薪酬制度完全不被员工认可和接受，将会导致整个组织结构变革工作受阻。二方面，聘请咨询公司将有助于以组织结构变革为目的的薪酬改革。在聘请外部的咨询公司方面，不少组织存在疑虑。一是担心是否请得起，这是成本问题；二是担心请了是否有用，这是收益问题。聘请咨询公司，对于以组织结构变革为目的的薪酬改革会起到降低成本与提高收益的作用：(1)聘请咨询公司虽然会有一笔咨询费用，但是若组织自己开展这种改革，将不得不成立专门的改革小组，对小组成员进行相应的培训，并花大量的时间来开展这一工作，直接成本和间接成本并不低且难以量化，加之咨询公司之间由于竞争使然咨询费用有较大的谈判空间，组织自己改革的成本未必比聘请咨询公司低；(2)组织花钱聘请咨询公司将会传达给员工一种信息，即公司特意拨专项资金聘请专家来做薪酬改革与组织结构变革的工作，改革势在必行，谁也不能阻挡。当员工意识到公司变革的决心后，将会减少自己的干扰行为，甚至会积极配合。这在很大程度上提高了聘请咨询公司的收益。 二、以企业文化建设来配合组织结构扁平化变革 组织结构扁平化变革意味着要减少管理层级，增加管理幅度。其中的关键问题就在于淡化等级观念，于中国企业和中国员工更是如此。等级观念的淡化属于企业文化问题，可考虑以企业文化建设来配合组织结构扁平化变革，建设的核心思想是淡化组织所有成员的层级观念，加强团队合作，一切以工作任务的完成为中心。 (一)物质层面的变革 改变企业工作地的组织。比如公司的会议室摆放圆桌，不再区分主位与其他位置；所有成员的办公座椅不固定，进行走动式管理。惠普在中国就采用过这样的管理方式，其前任中国区总裁孙振耀先生曾经说他可能是中国唯一一个没有自己独立办公室和固定办公桌的总裁。改变组织内部成员之间的称呼，比如借鉴一些外资企业的做法，给每个员工一个英文名（当然，不一定是英文名，也可以是昵称），工作中直呼英文名或者昵称，不再以职务或者职称为依据。#p#分页标题#e# (二)制度层面的变革 其一，以制度的形式赋予员工部分管理权限或领导权限，让一般员工可以很自然地去做一些曾经是管理者做的工作，如发起一个会议、分配某个任务等等。以此来淡化公司的层级观念，增强员工的参与意识与主人翁意识，建立以工作任务的完成为中心的工作流程，最终培育起适合扁平化组织结构的企业文化。深圳有一家德国与香港合资的公司JJBW①，专业从事汽车电路连接器的研发与生产，该公司在产品的研发与生产过程中，成立了一个多功能小组。该公司对多功能小组的界定是：为实现新产品开发，设计变更或过程变更而成立的团队，是公司内部负责新产品开发或工程更改或过程变更的跨部门组织。这个多功能小组类似于扁平化的组织结构所要求的工作团队。属于这个多功能小组的产品开发部门的陶工程师在公司的任职时间只有1年零2个月，但是在笔者的调研中，陶工程师对公司的感觉相当好，认为公司的工作氛围十分平等，同事之间一切以工作为中心，没有太多的等级芥蒂。陶工程师提到过这样一件事：他们产品开发部曾经设计出一款产品，是汽车车头车尾的连接器，按照产品质量控制流程，开发部设计出的产品需要生产部用相应的夹具将产品进行装配。这次负责夹具的是生产部门的李工程师，可是这个夹具本身的设计与制作有问题，以至于会使生产装配的效率降低，甚至会增加废品率，但是李工程师一直没有意识到有问题。陶工程师无意中发现他的这个夹具有错误，在无法说服李工程师的情况下，陶工程师便以自己的名义通过公司内部邮件系统发出了一个会议邀请，邀请的对象有开发部门的所有成员、生产部负责人、具体运用这个夹具装配连接器的工人、销售部的相关人员、质量部负责人以及负责研发的副总。所有收到陶工程师邮件邀请的人都如约来参加了这个会议。在这个会议上，陶工程师从专业的角度对这个夹具的做法提出了自己的见解并阐述理由，在会议上大家争得面红耳赤，但最终大家都意识到原来那个夹具的确是不完善的，有缺陷的，认同了陶工程师的观点。事后，陶工程师总结认为公司的工作氛围十分平等，谁都可以就工作问题提出自己的看法，有一定的管理权限，没有太多官僚气息。在这个案例中，陶工程师作为开发部的一名普通技术人员，之所以可以用邮件的形式召集包括公司副总在内的人员参加会议，并且所有被召集的成员均能按时出席，一个很重要的原因在于公司的制度。JJBW是一家通过了ISO/TS-16949认证的公司，这是一个针对汽车行业的质量管理体系，该公司依据这一管理体系制定了相应的内部管理制度，其中一个管理文件规定：公司内部开发部门的所有员工，质量部经理以及生产部经理有权利就产品研发及生产过程中的任何问题向相关人员反映并解决。反映及解决的其中一种方式就是自行召集会议。从这个案例可以看出，只要公司有相应的制度和文件赋予普通员工可以做曾经是领导或管理者做的事的权利，则普通员工能够承担起这一职责，而且还能强化员工的主人翁意识，淡化层级观念，加强团队合作和各部门的横向协调。这正是扁平化的组织结构变革所期望的。 其二，制度层面的做法还可以开展无领导工作试验，即在某些部门，当该部门的领导岗位刚好空缺时，可以暂时不填补，观察一下该部门在无领导状态下的工作运转情况，如果运转良好，则让领导岗位继续空缺。为防止由于领导岗位空缺带来的非议，前期可以用“领导岗位十分重要，一直在招聘，只是还没有找到特别合适的”为由做一些技巧性的回应。到后期，当所有人员都意识到这个部门没有所谓的领导但是也一直运转良好的时候，对于这一领导岗位的价值将产生怀疑，是否还设置这一岗位将不会有太大疑虑。这样可以自然实现减员和组织结构的扁平化，自然也实现了层级观念的淡化。前文提到的深圳JJBW公司的开发部一直空缺一名经理，由于多种原因一直没有找到合适的人员，但是该部门的工作照样运转良好。这些事例为某些组织开展无领导工作试验提供了有力的明证。 其三，在精神层面上、物质层面和制度层面的一些做法如果贯彻到位，则精神层面是呼之欲出的。但是仍可以借助一定的手段来加强精神层面的效果。如可以适当提一些倡导团队工作等与扁平化组织结构相适应的口号，淡化层级观念；还可以通过公司内部的沟通渠道宣传相关信息，以使平等、团队、扁平化等概念和思想深入到员工内心，成为日常工作用语。 三、以培训为主要手段来开展组织结构扁平化变革 扁平化的组织结构要求员工应具有完成不同工作任务的能力，要求员工尽可能是全才，而不是专才；要求员工应具有较强的学习能力，以便根据工作需要掌握不同的工作技能；要求员工应具有良好的团队协作精神、积极的参与精神和参与能力。要使员工具备这样的素质和要求，不仅仅是只在招聘的时候将这些列入到招聘条件即可，因为在组织结构扁平化的过程中，不是所有人员都从外部招聘。更重要的是，要针对现有的员工实施通才培训、学习能力培训和团队培训。另外，针对组织结构扁平化过程中观念的转变问题和企业文化建设问题，亦需要通过培训来解决。培训在解决这些问题上的效力在现实中有诸多的例证。如华为入职培训时，其中一个环节是唱歌，经常唱的歌曲有《真心英雄》和《华为之歌》，这一环节将华为宣扬的民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”的主旋律贯彻得极为彻底。有一位华为的前员工表示：“合唱听起来很傻，可是在那样的氛围，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。”［3］以上表明，培训是实现组织结构扁平化变革的一种重要手段，基于组织结构扁平化变革的培训主要集中于技能培训（如前文提及的通才培训、学习能力培训）和态度类的培训（如前文提及的团队方面的培训、观念的培训、文化的培训）。从员工个人的角度来讲，员工对技能类的培训将有一定的兴趣和积极性，因为这类培训会直接增加员工的人力资本，提高其在内外部劳动力市场上的竞争力，意味着预期收益会提高。对态度类的培训，员工并不会感兴趣。而对组织而言，技能类的培训和态度类的培训同等重要，在组织结构变革的关键时期，甚至态度类的培训还略显重要一些。员工和组织在对待态度类培训上的不一致，将使这类培训很难以取得预期的效果。为了尽可能地提高态度类培训的效果，可能需要多花一些心思，从改变员工个人预期的培训收益入手。可以是直接改变，如将这类培训与员工的浮动薪酬挂钩。也可以是间接改变，如给员工参与的这类培训计算培训点数，培训点数用于兑换相关权利，包括休息休假权、晋升权、特殊福利权、某些岗位的工作体验权、一定程度的免责权等等。#p#分页标题#e# 四、结束语 组织结构扁平化变革，要求人力资源管理采取相应的措施来配合和推进。本文并没有从系统的角度对人力资源管理应做出哪些相应的变革做出分析和梳理，而是从可能被忽略的几个点提出了一些思路，以期为扁平化变革实践提供些许参考。

扁平化管理改革措施篇2

【关键词】 机构扁平化； 农村； 纳税服务

当前，各地税务机关正在推行机构扁平化改革。这项改革的目的是实现扁平化管理，降低管理成本，提高管理效率。它是税务机关转变政府职能，提高行政能力的重要战略举措。机构扁平化改革给优化农村纳税服务工作带来新的挑战。如何在机构扁平化条件下优化农村纳税服务，是值得研究的问题。

一、机构扁平化对农村纳税服务的影响

直接影响农村纳税服务工作的是县级税务机关的扁平化改革。县级税务机关扁平化改革的基本做法是，撤销税务分局、税务所等二级单位，县税务局不再是领导机构，主要职能变为管理和服务，减少了管理层次。同时，按照税收业务流程化的要求设置税费服务科、税费管理科、稽查局等内设机构。由于乡镇税务分局撤销，所有税务人员集中到县城上班。

机构扁平化改革对优化农村纳税服务的直接影响是不利的。机构没有了，人员撤走了，服务的主体从纳税人身边离开，税务咨询、税款缴纳、发票领购都没有以前方便，纳税人的办税成本提高了。可以说，机构扁平化改革导致了农村纳税服务的缺失。

出现这种情况的根本原因是税务机关在实施扁平化改革过程中错误理解了扁平化管理。扁平化管理是一种将内部组织进行简化、减少管理层次、使原有的金字塔式的组织结构扁平化的管理方式。扁平化管理的优势是减少管理人员、降低管理成本，使信息传递的速度加快，有利于对环境变化作出迅速、灵活的反应，并可让基层得到更多的决策权。扁平化管理要求在机构扁平化的同时，重组业务流程，实现业务对应的扁平化。

机构扁平化改革的目标是实现扁平化管理，提高管理效率。其核心在于减少管理层次，优化业务流程，下放管理权限。县级税务机关进行扁平化改革，撤销乡镇税务分局是正确的，但并一定要将所有人员集中在远离农村纳税人的县城。

二、自建纳税服务点是优化农村纳税服务的长效机制

各地在扁平化改革后，面对农村纳税服务的缺失，提出了许多有益的办法，如开通流动纳税服务车、委托农村信用社代办纳税服务等。这些措施的实施，取得了较好的纳税服务效果，但它们无法从根本上优化农村纳税服务。

流动纳税服务车可以在一定程度上满足农村纳税人的需要，但它不能一直呆在农村纳税人身边。农村纳税人必须在规定的时间和地点申请服务，错过了流动服务车，只能等下一次流动服务车的到来，或自己前往设在县城的纳税服务大厅申请纳税服务。流动服务车在服务的主动性、持续性、及时性等方面都无法满足农村纳税人的需要。

农村信用社遍布各个乡镇，甚至村庄。委托农村信用社代办纳税服务能够为农村纳税人提供持续的纳税服务。但纳税服务毕竟不同于一般的商业服务，它是一种依法行政行为，既是服务也是管理。税务机关能够将部分服务项目委托给农村信用社，但许多项目是不能委托的，如税款征收、税收强制执行、发票管理等。作为税务机关的行政行为，实施这些管理服务活动，既是法定权利，也是法定义务。税务机关把这些事项委托他人，是滥用权力，也是转移义务，是不合法的。再者，农村信用社有自己的主业，代办纳税服务只是副业，是顺便做的事情。他们代办纳税服务的积极性、主动性、全面性、有效性、合法性都不如税务机关直接提供纳税服务。

从根本上优化农村纳税服务，还得税务机关自己。可行措施是自建纳税服务点，即在乡镇、集市建立纳税服务点，派驻纳税服务员，由税务机关直接提供纳税服务。这些纳税服务点不是一级税务机构，仅是县税务局纳税服务与管理科的一个办公点。派驻其中的纳税服务员代表县税务局履行纳税服务与管理的职责，向纳税人提供“一窗式”服务。

自建纳税服务点并不影响机构扁平化改革的成果。它仅是变税务管理与服务人员集中办公为分散办公，实现从“坐等纳税人”为“走近纳税人”的服务转身。县级税务机关的机构设置不用改变，人员隶属与管理关系不用改变。

机构扁平化改革为自建纳税服务点提供了有利条件。一方面，机构精减，使大量人力和资源向征管服务一线倾斜，有足够的人力用于自建纳税服务点。如湖北省黄梅县，机构改革前总人数为194人，各分局征管人员共132人，占总人数的68%；机构改革后，通过清退临时工、提前退休等方式，人员精减为144人，直接从事征管和服务人员共107人，其中纳税服务科22人，税收管理设5个科共85人，占总人数的74%，征管与服务的人力得到了加强。机构扁平化改革后，黄梅县设置了四个管理科，安排了54名税务干部，负责全县15个乡镇的税收管理。按照自建纳税服务点的思路，在不动用纳税服务科人员的前提下，平均每个乡镇可以安排3名以上干部负责征管与服务。

另一方面，与机构扁平化配套的业务流程优化和权力下放，使纳税服务有了明确的操作规范，纳税服务人员有了明确的工作职责和较大的工作权限。如江苏省淮安市地方税务局在机构扁平化改革中大胆探索，在全国率先取消各项涉税审批权，只要纳税人提供的申请资料准确、完整，一律由前台窗口工作人员履行以往分局长、局长的职责，实行当场备案（审批）。纳税人提供资料的真实性由事后调查环节负责；数据分析部门通过内外部信息交换、比对，加强对纳税人申报真实性的审核；稽查部门对虚假申请行为进行严厉查处，确保税法刚性和威慑力。自建纳税服务点作为设在乡镇的服务窗口，驻点税务人员也可按此模式为农村纳税人提供纳税服务。

三、优化农村纳税服务的保障条件

税务机关在各乡镇建立纳税服务点，就是在农村纳税人身边建立了一个固定的服务场所，使税务机关向农村纳税人提供直接的、全面的纳税服务成为可能。但要真正实现优化农村纳税服务的目标，必须建立相应的保障条件。

（一）人员保障

优化农村纳税服务，不仅需要有足够的税务人员，更需要有高素质的税务人员。后者是优化农村纳税服务的关键。由于农村纳税服务点人手少，每个驻点税务人员必须能够为纳税人提供全面的纳税服务。这些服务包括税款计算与纳税申报的辅导、纳税申报提醒、发票供应、税收政策的分析与培训、税款征收、证明服务等。提供这些服务对税务人员提出了以下要求：一是掌握税收政策法规的基本内容和新变化，能够为农村纳税人提供准确的咨询服务；二是掌握企业会计核算的基本方法，能够辅导纳税人的会计核算和税款计算；三是掌握发票管理的政策要求，能够为纳税人办理发票供应业务；四是具有较强的表达沟通能力，能够以通俗的方式准确地向纳税人阐述税收政策和纳税要求；五是具有较强的计算机应用能力，能够熟练地操作税收征管软件和办公软件。

从现实情况来看，基层税务机关同时具备以上能力的人员并不多。这是制约税务机关优化农村纳税服务的主要障碍，也是税务机关在转变职能、优化服务、提高效能的过程中必须跨越的障碍。为此，税务机关必须加大干部教育与培训的力度，构建学习型组织。一方面对基础差、业务能力差的税务人员开展集中培训，使其达到纳税服务岗位的基本能力要求；另一方面建立并实施税务干部定期轮训制度、自主学习制度、技能考核制度，让税务人员及时掌握新的税收政策和征管办法，熟练掌握征管与服务的各种新要求、新方法和新工具。

（二）制度保障

为了使农村纳税服务点真正发挥税收管理与服务的功能，必须建立相应的保障制度。其中，最重要的是税务执法行政责任制。税收执法行政责任制是以我国现行的税收法律、行政法规所确定的税务机关的法定职权和职责为基础，依法确定执法主体资格，通过对法定职权职责的分解，明确执法责任，规范执法程序、考核执法质量、追究执法过错责任的一项执法监督制度。农村纳税服务点分散在各个乡镇，远离上级领导，只能通过制度明确其职责、规范其行为，才能有效保证服务质量，规避执法风险。

农村纳税服务与征管税务行政执法责任制度应包含以下四个内容。一是明确农村纳税服务岗位职责，确定工作标准，解决“做什么”的问题。与一般岗位不同的是，农村纳税服务岗是综合管理岗位，其职责应包括税法宣传与咨询、税务登记、纳税申报、税款征收、发票管理、证明管理等。二是规范涉税事项，减少审批环节，解决“怎么做”的问题。农村纳税服务岗位任务多、责任重，高效完成任务的前提是纳税服务与管理人员拥有独立自主处理事务的权力。因此优化农村纳税服务的必然要求就是减化业务流程，减少审批环节，象淮安地税局那样，只要纳税人提供的申请资料准确、完整，一律由前台窗口工作人员履行以往分局长、局长的职责，实行当场备案或审批，当地完成纳税服务。与此同时，作为对服务与管理质量的保障和权力行使的规范，必须制定业务操作规范，使农村纳税服务岗位人员的工作有章可循。三是建立考评机制，实施责任追究，解决“做得怎么样”的问题。根据农村纳税管理与服务岗位工作职责，确定考核指标，制定考核办法。同时，将考核结果与奖金、收入挂钩，并与公务员年度考核、评优评先等评选相结合。四是健全制约机制，强化监督运行，解决“做得不好怎么办”的问题。首先强化档案管理，农村纳税管理与服务岗位工作人员各项操作均应按业务操作流程的要求，保存好相关档案和工作底稿，以备检查与考评；其次加强考评监察，及时对农村纳税管理与服务岗位人员的工作进行跟踪监督，及时纠错，及时追究相关责任。

税务行政执法责任制作为一项系统工程，在实施的过程中，必然要建立农村纳税管理与服务岗位责任制、农村纳税管理与服务业务操作规范、农村纳税管理与服务岗位考核办法等一系列制度。除此以外，还应建立相应的税源管理办法、税款征缴办法等。特别应该建立与农村条件相适应的税款缴纳制度，避免农村纳税管理与服务人员接触税款。银行批扣税款是一个很好的选择，即对定期定额的个体户，纳税人在自愿的前提下，与金融机构签订协议，实行批扣方式缴纳税款。

（三）技术保障

农村纳税管理与服务岗位人员提供纳税服务，需要信息技术支持。当前亟需开发农村税收征管服务系统，通过计算机网络技术、通讯技术、数据库技术建立起完整、动态、实时的农村税收征管服务信息交互平台，使得每一个纳税服务点都能够按照“一窗式”的标准接待农村纳税人。同时，应改造税收征管核心软件，建立与农村税收征管信息系统的接口，使农村税收征管服务系统的数据能够批量导入征管核心软件，实现信息的统一处理，也实现县局机关对农村纳税服务点业务工作的监控。

综上所述，税务机构扁平化改革给优化农村纳税服务工作带来了挑战，更带来了机遇。通过开通活动服务车、委托农村信用社代办纳税服务等方式，能够在一定程度上弥补机构撤并后农村纳税服务的缺失，但不是优化农村纳税服务的根本途径。优化农村纳税服务的长效机制是在乡镇建立纳税服务点，持续全面地向农村纳税人面对面地提供纳税服务。为此必须建立人员保障、制度保障和技术保障。

【参考文献】

扁平化管理改革措施篇3

1 扁平化管理的含义

扁平化管理主要是企业发展中，对层级结构的组织形式进行的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中，更加注重管理幅度的根本减少，结合一种金字塔状的形式，实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言，主要是实现金字塔形状的压扁，在工程项目的多级管理过程中，注重管理链条的缩短，并降低管理的成本，实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中，借助于母公司和分公司的积极管理，实现总公司全面基础性管理。

2 建筑企业项目组织的管理现状分析

建筑企业项目组织管理中，项目规模管理模式相对而言，有着大小不一的管理模式，而项目规模的管理中，不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理，同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中，分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题，以北京建工国际建设工程有限责任公司为例，主要有以下几点具体体现。

2.1 管理层次增加，监控力度削弱

建筑企业项目组织的管理过程中，伴随着分公司的数量逐渐增加，企业发展规模逐渐扩大，在某种程度上使得公司的管理逐渐增加，并将管理的层次逐渐增加，从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中，内部管理一旦缺乏监督机制的约束，在监控能力的制约中，工程质量将会出现严重的问题，而个人行为也就很容易引发各种问题，并带来一定的经济危机。

2.2 分公司内部关系不和谐

总公司的发展中，分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式，而人员在项目部的兼职中，有着不同的职责权利，在实际的管理中，难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理，往往是项目管理的一种主体部分，在管理职能的应用中，结合一种分公司的职能环节，同样也存在交叉和重叠的现象，并产生不清楚的责任和职责，一旦施工中出现相关的问题，将会出现无人问津的局面，施工中的问题也就难以从根本上进行解决，企业之间的效益也就处于不断的流失状态，并带给企业经营管理者相对较大的负担。

2.3 分公司资金拆借现象较为随意

分公司实际的管理中，由于作为总公司的一个支部，在管理中，往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程，存在对成本随意进行制定的现象，而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中，财务管理出现各种漏洞，在随意的对外担保和投资中，常伴有经济危机，并逐渐走上经济犯罪的不归路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取，在实际的生产经营中，不可避免的对分公司进行竞争模式的选取，并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中，为了自身生存的需求，有着饥不择食的一种状态，在工程项目的自揽中，往往是结合项目部的内部人员，依据于固定性的管理思路，难以从根本上落实管理制度，缺乏管理上的创新，以至于工程质量难以得到有效性的提升。

2.5 企业规章制度贯彻力度不够

在分公司的经营发展中，机械设备和物质资源在调配过程中，不仅仅出现资金的重复投入情况，同时也出现管理人员的不均衡分配情况，对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中，企业管理处于一种失控的状态，并在资金的不断调用过程中，存在形同虚设的一种状态，这种规章制度在实际的贯彻过程中，缺乏一定的监管力度，以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中，不仅仅存在项目严重亏损的状态，同时也伴有相对沉重的债务情况，相对而言有着严重的腐败现象，对于整体经济效益有着极其不利的影响。

3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性

建筑企业分公司经营管理中，更要不断的提升自身的管理能力和实际水平，同时也注重了对层级式管理模式的应用，加强高素质管理人才的综合应用，做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用，有着一定的优势，具体体现如下。

3.1 管理层次逐渐缩短，管理责任更加明确

对于现代化建筑企业的分公司管理而言，扁平化的集团管理，更加注重项目部的针对性管理，同时及时的调整分公司管理层的各种权力，通过建立管理决策中心，项目部更加注重经济利润的管理，作业队更加注重施工成本的基础控制，将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用，更加注重管理层次的减少，对于管理责任有着基础明确过程，同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中，将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服，在项目部的组建过程中，有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中，更是结合扁平化的一种管理形式，不仅仅将企业整体的控制力不断提高，同时也将管理的效益显著性的提高，有着相对较好的一种企业效益。

3.2 体现了企业决策的公正公平性

企业决策管理过程中，一种集权管理的模式，在企业整体创效能力获取中，将扁平化的管理模式不断实行，而公司总部的决策水平不断提高，不仅仅实现了科学性和公正性的决策，同时也实现了正确性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中，通过结合任务分配的形式和资源调配的形式，在合同管理中，结合一种管理相关的科学决策，并将其在管理职能中逐渐纳入，实现一种科学化的集权管理。

3.3 实现了企业管理的职能转换

对于企业的经营管理中，结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程，在人财物的管理中，集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控，在科学化的管理中，结合相对可行的相关制度，在不断的规范和发展中，体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中，结合科学探究分析的过程，将施工管理的周期不断的缩小，并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展，这种企业经济的管理，提高了管理者的综合素质，并做好了管理中的及时监督和管理，注重人才的全面积极和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的扁平化管理中，企业总部可以随时随地对分公司各个项目，经营进行承揽过程中，结合成本核算的基础过程，做好经济合同的全面签订，并做好经济活动的基础性的监督和管理，实现经济管理中的真正效益性管理。

4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施

经济多元化的发展中，建筑企业要想实现真正意义上的科学管理，更要结合企业实际的发展经营模式，并做好企业分公司的管理层次分析，不断地完善股份制，保证有着更加科学的集团管理过程，找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施，可以从以下几个方面做起。

4.1 结合分公司发展情况，对职能进行强化

在扁平化集权管理应用中，要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究，结合建筑企业自身经济发展的特点，结合实际的经营状况和实际的管理能力，对合适的改革模式合理选择，采取不同的改革时机，做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中，扁平化的管理中，要对相应的职能和业务流程进行完善，通过对施工企业的管理职能进行强化，在施工安全为重的集权管理中，注重效益的获取和风险的控制，做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中，对市场营销和实际的风险控制部门进行强化，在工作职能的结合中，实现内部机构的一种合理及管理，在市场导向和创新能力应用中，做好施工风险的合理控制。

4.2 注重职员的考核，采取灵活用人的模式

通过对分公司用人机制进行全面的完善，在效益为导向的经营中，结合扁平化管理机制和人员上岗制度，并注重生产经营发展目标的综合应用，对各机关科室的生产经营进行综合性的分析，做好每季度的人员考核，并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中，注重员工个人绩效考核制度的根本完善，通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定，实现绩效考核的一种透明性，注重员工积极性和创造性的充分调动，将业绩考核全面加大和突出，在制度建设的发展中，结合业绩考核体系的设置，做好企业个人利益的根本分析，将员工劳动的积极性充分调动起来。

4.3 注重人员的培训，注重素质的提高

建筑企业分公司扁平化集权管理中，更要注重管理人员的综合培训，对管理人员进行及时的更新，在将专业技术人员知识技能不断提升中，增加员工的基础知识和专业知识，将市场营销知识不断增加，并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中，注重市场应变能力的全面培养，将组织管理创新能力全面提高。

4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化

扁平化的集权管理中，更要本着统筹兼顾的原则，做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系，在有机联系的分析中，保证企业改革发展中，有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移，尽可能的将决策时间缩小，避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中，注重合理的分工和相对负责的管理态度，实现分层管理的科学管理。

5 结论

扁平化管理改革措施篇4

关键词：商业银行；扁平化改革；苏北

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持部门，负责为前台部门提品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

员工素质方面，笔者建议精简和整合市行内设机构，增强营销和管理合力。通过公开竟聘等多种方式选拔优秀人才，加入管理队伍。配备相当数量的客户经理。鼓励业务骨干到营业网点任职。规定新员工必须具有两年以上基层工作经验，缺乏基层工作经历的新提拔干部必须到网点锻炼。压缩中后台人员，充实和加强营业网点市场营销力量，落实营销和维护客户任务。加强有效激励和约束，严格管理，科学考核，薪酬和绩效密切挂钩。为应对全面开放的挑战，要加强和改进培训工作。每个员工要努力学习新政策、新业务、新技术，不断提升自己的理论认识水平和专业技术水平；加强风险意识，时刻警惕自己行为可能给银行带来损害；加强观念创新、知识创新、业务创新，争取成为营销能手、业务高手、风险管理专家。

扁平化管理改革措施篇5

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持部门，负责为前台部门提品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

员工素质方面，笔者建议精简和整合市行内设机构，增强营销和管理合力。通过公开竟聘等多种方式选拔优秀人才，加入管理队伍。配备相当数量的客户经理。鼓励业务骨干到营业网点任职。规定新员工必须具有两年以上基层工作经验，缺乏基层工作经历的新提拔干部必须到网点锻炼。压缩中后台人员，充实和加强营业网点市场营销力量，落实营销和维护客户任务。加强有效激励和约束，严格管理，科学考核，薪酬和绩效密切挂钩。为应对全面开放的挑战，要加强和改进培训工作。每个员工要努力学习新政策、新业务、新技术，不断提升自己的理论认识水平和专业技术水平；加强风险意识，时刻警惕自己行为可能给银行带来损害；加强观念创新、知识创新、业务创新，争取成为营销能手、业务高手、风险管理专家。

扁平化管理改革措施篇6

近年来，田园村党支部以党建为统领，通过美丽乡村建设和移风易俗活动，不断加强基础设施建设，大力宣传农村集体产权制度改革工作，引导教育村民做新时代农民，加快推进农业农村现化,促进贫困户增收脱贫。

一、基本情况：田园村位于鱼河峁镇政府东北部7公里处，由原来的田园和高成沟两个自然村合并而成，全村总面积8.2平方公里6个居民小组，432户，总人口1287人，实际居住125户，实际居住人口243人。现有贫困户有19户，33人，其中已脱贫4户，9人；未脱贫15户，24人。其中，五保户9户，9人；低保户2户，2人；一般贫困户4户，13人。耕地面积2588亩，退耕还林面积3624亩，大扁杏面积2246亩。2017年人均收入7906元，村中水资源缺乏，主要以退耕还林的大扁杏、小面积的小杂粮种植、部分的小型养殖和务工为主导产业，村内共有养殖合作社3个，种植合作社1个，养殖企业1个。全村共有党员55人，平均年龄46岁。

二、党建：在镇党委、政府的正确领导下，田园村通过抓党建、兴产业、强基础、推民主、优环境等举措，打造党建示范点，一个生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主的社会主义新农村呈现在眼前。以开展“两学一做”学习教育为契机，针对部分党员干部怕担事、不干事、不作为或慢作为等实际问题，田园村推行了“问题墙”制度。具体的说，就是把坚持实事求是、敢于直面问题作为践行“三严三实”的基准线，坚持解决好群众提出的具体问题就是对群众最好的服务，坚持问题从群众中来，整改成效由群众说了算，也就是首先让群众把问题提出来，上了墙摆问题，整改的到位不到位交由老百姓来评议，并通过建立“回音壁”，直观、形象的把解决成效公布于众，广泛接受群众的监督。同时，坚持把发展的需求、群众的期盼作为改进工作的动力，干部服务意识不断增强。近年来，通过镇党委积极争取，村党支部发动党员带头筹资金、出劳力、做村民思想工作，建设美丽村庄有了很大的突破。在各级各部门的大力支持下，村民居住环境有了较大改观。多年来，田园村村务公开丁是丁卯是卯，坦诚布公，既消除误解，又预防了因财务问题引发的矛盾，呈现出了班子团结、产业突出、村容整洁、文明和谐的良好局面。

三、扶贫工作：田园村现有贫困户有19户，33人，其中已脱贫4户，9人；未脱贫15户，24人。其中，五保户9户，9人；低保户2户，2人；一般贫困户4户，13人。

按照市、区“三年稳定精准脱贫率先全面建成小康”的要求和“一村一策”、“一户一法”的原则，我们对19户贫困户在精准识别的基础上，分类实施、因人制宜，制定不同的脱贫措施，其中通过养殖产业扶持1户5人（养牛），劳务定点输出2户2人，鼓励并推荐创业就业1户2人，安排政府公益性岗位护林员1户1人。

完善基础设施建设。从建设美丽乡村、积极改善生态环境、构建优美人居环境，实施绿色生态榆阳打造绿色新农村的要求出发，计划完成以下工作：（1）对田园村的两个自然村6个小组通村道路进行绿化,投资20万元。（2）对田园村的两个自然村6个小组通村道路进行太阳能路灯亮化，安装路灯115盏，投资约48万元。（3）田园“老年幸福院”的绿化工程，投资约20万元。（4）村委会阵地建设，投资约3万元。（5）高成沟淤地坝卧管维修加高2万元。（6）完成新修生产道路两条2公里，加宽维修两条1.5公里。（7）完成加固高成沟淤地坝大小30处。（8）规划修建完成田园娱乐、健身、休闲广场一处。

发展特色产业。想打赢脱贫攻坚战，首当其冲就是要发展壮大村集体经济，增强农民“造血”能力，变“输血”为“造血”从根本上解决贫困户收入低的问题。（1）加强杏园的管理管护工作，田园村现有2246亩的大扁杏全部纳“15821”工程，管理管护措施到位后，每亩补助150元。充分发挥村内种植合作社的作用，以合作社扩加农户形式使村内大扁杏管护、加工、销售一体化，提高农民家庭收入水平。（2）加强帮助村办企业尹杨藏香猪有限公司，使其公司走向规范化养殖，创出养殖品牌从而带动村内公司加农户的新模式，实现产销一体化。（3）发展光伏能源产业，以村为片、一组为区、以户为点实现全村共建，加强稳固农民收入。（4）申请硬化大扁杏园道路7公里，使2246亩大扁杏春天的花有人去赏，夏天的果有人去尝，秋天的红叶有人去观。开发村级旅游带动养殖和农家乐的发展，提高了农民的文化生活水平又提升了农民的经济收入。

四、产权制度改革：

田园村党支部以党建为统领，通过美丽乡村建设和移风易俗活动，不断加强基础设施建设，大力宣传农村集体产权制度改革工作，引导教育村民做新时代农民。田园村党支部带领村两委干部、党员群众积极学习产权制度改革试点村的经验，激发了大家深化改革、合作经营的强烈愿望。由于田园村党支部班子得力，群众意愿强烈，基础条件好，田园村圆满完成改革任务。

实现了“资源变资产、资金变股金、农民变股东”的变革。坚持“股份经济合作社”的改革模式，成立具有独立法人资格的股份集体经济实体“榆阳区鱼河峁镇田园村股份经济合作社”（下设田园一组、田园二组、尹家寺、高成沟一小组、高成沟二小组、高成沟三小组，共计6个独立运行的合作分社），该集体经济实体组织实行独立核算、自主经营、自负盈亏、民主管理，在业务上接受上级经管部门的指导，实现资产所有股份化、收益分配股红化、股权流动规范化、监督约束法制化，建立起归属清晰、权能完整、流转顺畅、保护严格的现代农村产权制度，形成有效维护农村集体经济组织成员权力的治理体系。

田园村将2017年12月31日确定为基准日。基准日之前核定股民1287名。经股民大会讨论并结合田园村实际，共设置3种股份，人口股、耕地股和资金股。本社共有股东1287个，总权股2343股，以集体净资产量化方式出资468.6万元（其中人口股1287股合257.4万元，占54.9%；耕地股1056股合211.2万元，占45.1%，资金股0股0万元，占0%）。

五、产业发展计划：

1、种植油葵240亩（已立项）。平整改造沟台地210亩，计划2018年秋冬实施。

2、合作社发展林下养鸡产业，计划争取扶持资金20万元建成林下黑猪生态养殖基地，采取林下养殖+农户分散领养的模式。

扁平化管理改革措施篇7

改革开放三十年来,我国高等教育事业取得令世人瞩目的成就。民办高等教育是一支重要的办学力量,实现跨越式的发展,为我国高等教育事业发展做出了重要贡献。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》:“把改革创新作为教育发展的强大动力。教育要发展,根本靠改革。要以体制机制改革为重点,鼓励地方和学校大胆探索和试验,加快重要领域和关键环节改革步伐。”为此,必须深化“办什么样的大学”和“怎样办好大学”这个根本问题认识,遵循国际化高等教育发展规律,进一步提升办学理念,科学办学定位,明确办学方向,理清改革思路,鲜明办学特色,创新管理模式,提高管理效益,激发系部自主办学活力,凝练核心竞争力,激发民办高校应有的高效灵活机制,建立充满生机活力的民办高等教育体系。

随着民办本科院校办学层次的提高,办学规模的扩大,国家经济方式转变与产业结构的调整,教育从“精英化”向“大众化”转变,对应用型本科院校理念、特色、特点、定位、人才培养模式的崭新诠释,使得传统的办学模式和管理模式捉襟见肘,民办高校应有的勃勃生机没有充分体现,教育资源投入不足,管理体制僵化,软硬件建设相对滞后矛盾凸显,尤其是思维方式、师资、教学、管理模式、学科建设、人才培养等内涵建设与现代化本科院校的标准、社会的需求、政府的要求出现巨大差距和不适应,热点、难点、疑点问题接踵而至,突出表现为官本位、体制僵化、机构臃肿、人浮于事,系部基层管理力量薄弱,形成了教学管理的倒三角,导致管理职责不明,任务难以落实和执行。政出多门,无所适从,工作扯皮,缺乏激励机制,效率低下,缺乏自我发展动力。

发展是硬道理,面对新形势、新情况、新机遇、新挑战,必须以科学发展观为统领,解放思想,突破束缚,大胆创新,拓展思路,找准问题症结,研究对策,迎难而上,顺应时代要求,创新管理模式,克服传统“金字塔”式层级管理的弊端和旧有官本位思想,本着“高效,务实”的原则,简政放权,管理重心下移,积极推进系部扁平化管理体制创新,赋予系级教学单位在人事、财务、教学、科研、学科(专业)建设、学生工作等方面部分独立自主的权力, 使其具有更大的活动空间和工作自由度。才能真正贯彻以教学为中心的办学理念,激发办学活力和实力,焕发系部教学一线主动性、积极性和创造性。

1 组织扁平化改革目标和指导思想

以科学发展观为统领,进一步解放思想,确立以教学为中心,以教育质量为抓手,深化教育改革,创新体制机制,扁平化通过减少管理层次,压缩职能机构,裁减管理人员,使组织最大可能将决策权延伸至最远的底层,从而提高管理效率,建立起紧凑而富有弹性的新型团体组织结构。民办高校应按照精简、效能的原则,抢抓发展机遇,创新发展思路,突破管理瓶颈,破解发展难题,创新体制机制,扩大系部的自主权,把一定的资源分配权、机构设置权以及一定的人事权等适度下放,实现权力中心的适当下移与分散。从而提高基层员工的积极性和创造性,增强适应市场的能力和自主需求发展的动力。

2 组织扁平化改革思路与理论依据

以体制创新为抓手,突破体制弊端,重新焕发民办高校的体制优势,实现高效管理。扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式层级管理体制而言,是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构,使决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便决策权快速延至管理最前线,从而为提高信息传递和工作效率建立起富有弹性的新型管理模式。当管理层次减少而管理幅度增加时,“金字塔”式的组织形式就被“压缩”成“扁平状”的组织形式,它摒弃了传统的“金字塔”式的管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾,是当今快速应对市场变化的管理高效的新型管理模式。

3 系部目标管理责任制是实现扁平化改革成功的重要举措

彼得?德鲁克在其著作《管理的实践》中强调:目标管理最大的好处或许在于,管理者因此能控制自己的绩效。能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。系部目标管理责任制的建立必须遵循高等教育发展规律,本着“充分授权,自主管理,有效监管”的原则,以制度创新为抓手,着力扩大系部办学自主权,控制管理盲点,铲除制度弊端,充分调动系部主动性、积极性、创造性,使系部拥有与学科建设、人才培养、科研引领、文化创新、服务社会的职能相适应的财权、人事权和物权,真正做到权、责、利相结合。高校领导的职责应主要是制定学校发展的方针政策和发展规划,而应将大部分学术权利、一部分行政权力和一部分经济运行权力下放给各系部,让各系部成为独立运行的准实体。他们该享有的运行权应包括:经费总额包干,在包干范围内自主理财;人员总体定编,在定编范围内自主聘任;事权范围界定,在界定范围内自主决策。

目标管理责任制:突破传统的管理理念和文化束缚,形成系统思考和系统管理理念,减少管理环节,减少管理流程,优化组合,资源整合,减少重叠交叉和推诿扯皮,快速反映客观需求,事半功倍。高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策,系部可以发挥教学育人的主动性、积极性和创造性,人人负责,执行到位。同时,为了实现目标管理责任制,选拔那些懂教学规律、有专业、有责任心、有执行力、有管理及团队协作精神的人进入决策和管理岗位并对他们充分授权,任人唯贤,有利于优秀人才培养和脱颖而出。

推行系部扁平化管理的目标管理责任制是民办高校脱胎换骨,翻天覆地的变革,对于破除传统思想束缚,突破旧的观念和体制,精简组织机构,对于转变职能,转变观念,提升服务水平,充分体现和挖掘民办高校的灵活高效的机制,促进民办本科院校内涵建设和科学发展上水平具有深远而重大意义。

4 如何建立系部目标管理责任制

系部目标管理责任制,是人力资源管理的重要方法。必须以教学为中心,“以师为本”、“以生为本”,突出教学主体地位,严格管理,开源节流,向管理要效益。以系部规划和工作目标为中心,以目标管理责任制为抓手,有计划、有组织、有步骤、分阶段地实施:包括制订系部发展规划,明确系部发展方向和目标,制订系部总体发展及教学体制改革规划;整体发展思路、发展定位和发展目标;学科和特色专业建设规划;师资队伍配备和建设规划;应用型人才的培养方案;科研工作改革规划,服务社会、合作发展规划;实习实训和就业工作规划;党团建设和学生社团建设规划;系部扁平化管理目标、实现标准和资源支配等。

明确主要工作责任和考核目标指标(KPI):

(1)组织建设目标

建立与扁平化管理模式要求相适应的组织架构和领导班子,成立管理团队,负责系部行政、人事、财务和教学管理工作,强化执行力。优秀的组织建设和领导团队是扁平化管理得以实现的重要组织保证和人才保障。

(2)学科建设目标

随着市场经济的不断发展以及产业结构和技术结构出现的多元化趋势,高校专业人才培养与社会需求之间的不相适应问题再次显现出来。主要表现在:专业层次和专业结构不能适应技术结构和产业结构发展变化的需要。有些专业的业务范围过窄,毕业生不能适应用人部门的需要。专业布局不合理,重复建设资源浪费现象严重。

系部为学科建设的主要责任单位,系部主任是学科建设的第一责任人。在学院发展战略规划的框架内提出明确可行的学科建设规划,并将学科建设指标纳入系部行政负责人的考核指标体系,由学院相关部门对其任期内学科建设规划目标的落实情况进行监督考核。

研究分析人才社会需求,根据需求规划学科专业,积极申报新专业,培育系部重点学科和特色专业,培养学科带头人。积极申报建设示范专业,大力建设精品课程,培育核心课程和拳头优势课程,加强课程现代化体系建设,满足学生和社会需求。

负责学科(专业)及学科(专业)带头人队伍建设。面向市场和教育改革主流,根据社会需求适时调整专业,增设新专业,打造精品课程,专业总体布局与结构合理,确保学科(专业)特色和优势,符合学院定位,突出核心优势,以优秀学科带头人队伍建设促进学科建设和专业群建设。

(3)教学质量管理目标

找准定位,深化学科和专业设置,课程设置,培育特色,以职业为导向,以社会经济发展的人才需求为目标,探寻应用型人才教育培养模式,努力建设教学成果和教学质量综合评价体系。系部对本单位教师的教学质量和学生培养质量负责,积极成立教学委员会,有责任帮助教师丰富教学内容、改进教学方法、提高教学质量。

(4)师资队伍建设目标

人才资源是第一资源,推进“人才强校”战略。崇尚重师兴教,以教学为中心,提升教学质量,教师是关键。按照教育部本科水平评估要求标准,着力建设师资队伍,注重专业结构、年龄结构和职称结构,培养学科带头人。重视高级教师引进和培养,鼓励参加进修、深造、学术会议等培训,抓住人才吸引、培训和使用三个环节,完善用人体制机制。

(5)学生管理目标

牢固树立“一切为了师生、为了师生的一切”的核心价值观,全权负责学生管理工作。每学年学生校内非正常死亡事故为零,群体性恶性事件及政治性事件为零。

(6)辅导员管理目标

配备一支政治可靠、高素质的辅导员队伍,建立学生管理战斗堡垒组织,着力开展学生思政、心理咨询、资助、班级管理、社团、缴费、自习、宿管、实训、奖惩、学籍、环境卫生、维稳及应急处置工作等,切实关心辅导员职业生涯规划,做好评优评比工作。

(7)科研工作目标

组织教师、科研及教学管理人员开展教学及科学研究,积极申报院级、省级及以上各类项目。以科研促教学,积极服务地方经济。积极创造条件支持专职教师申报科研课题、开展科学研究、发表学术论文、出版专著译著、主编或编写教材等。

(8)安全稳定目标

签订校园安全稳定责任状,全面负责本系的安全稳定工作,实行“一把手负责制”。并且实行安全稳定一票否决制。

(9)就业工作目标

全权负责系部就业工作。牢固树立就业工作“一把手工程”,实现上下联动,左右互动的竞争格局,确保系部毕业生一次性就业率达到标准要求。

(10)服务社会目标

积极发挥高校服务社会作用,加强与高等院校、学术团体、企事业单位、政府等社会组织的合作和交流,努力开展产学研合作,扩大学院品牌知名度,扩大社会办学资源。

5系部目标管理责任制的责、权、利

(1)按照系部扁平化管理责任状,系部有权制订发展目标和工作标准,有权组织和支配资源,充分发挥潜力和活力,努力建设新型系部管理体系和人才培养模式。

(2)分权管理,充分自治。拥有充分的自主用人权、财务管理权、绩效考核权和物品配置权等。

(3)人事管理权限:

以人为本,科学管理,灵活用人机制。有权设置和调整本单位内部的教学、科研、实验及行政等机构,有权聘任内部机构负责人;有权设置内部具体工作岗位,制定相应的岗位职责及任职条件,在岗位编制内,自主聘任专业技术人员;有权根据工作需要聘任和调整管理人员岗位;有权制定本单位年度考核细则,自主核定教师的教学和科研工作量标准,建立工作量化绩效考核机制,完善人事奖惩激励机制。

(4)建立职代会和教代会,实现民主管理,建立健全监督保障机制,完善人事审察、财务审计、督导委保障和述职考核评议制度,对系部扁平化管理责任状完成情况进行监督。

(5)建立科学的考评制度:考评体系的建立以促进系部的科学发展为目标。把评价当作是一种激励手段,设立奖励基金,奖励系部优秀管理责任人。

6 系部目标管理责任制的执行

实施民办高校组织扁平化和系部目标管理责任制,必须立足大局,高瞻远瞩,肩负使命,履行责任,抢抓机遇,运筹帷幄,锐意改革。遵循教育发展总体规划,按照总体布局,制订系部发展规划,组织强有力的领导班子,理清工作思路,积极、稳步、扎实地推进扁平化管理方案实施与执行,必须做到“九到位”:即规划到位、政策到位、领导到位、措施到位、思想到位、宣传到位、配合到位、管理到位、执行到位。一手抓内涵建设,一手抓创新发展,以教学为中心,完成系部目标管理责任制,夯实基础,求真务实,真抓实干,促进科学发展上台阶、上水平、上层次。

扁平化管理改革措施篇8

面临新的形势、新的任务，及时修订和完善《纲要》，体现出了管理局党委和管理局在“推进发展、构建和谐”的理论发展上与时俱进的高度自觉，反映了国有大型企业落实“三个代表”重要思想和科学发展观的坚定性、科学性，为创建百年油田、搞好二次创业提供了行动指南和理论指导，对于做好当前工作和谋求企业长远发展具有极其重大的意义。我们作为承担油田开发井施工任务的工程技术服务单位，担负着油田增储上产的艰巨任务，事关创建百年油田的大局。因此，我们要坚持以《纲要》为统领，紧紧抓住思想观念的领先、管理模式的创新和人企和谐的追求，不断开创公司发展的新局面，为实现管理局二次创业的宏伟目标勇争排头、勇当先锋。

一、以思想观念的领先，激发公司发展活力

《纲要》指出，“三转一调整”是管理局着眼实现二次创业宏伟目标所采取的重大举措，是带有根本性、长远性、全局性的战略选择。扁平化管理作为题中的应有之意，有利于缩短管理链条、提高管理效率，有利于充分发挥专业化优势、增强集团的核心竞争力，有利于将管理局建成体制合理、管理规范的大型现代企业集团。公司的成立，就是推进经济结构调整、实施扁平化管理，落实“三转一调整”中期战略任务的关键举措。钻井行业，作为管理局的龙头行业，此次改革能否成功，意义重大，影响深远。为此，要确保扁平化管理的顺利运做和稳步推进，关键就是要加强以《纲要》学习为重点的形势任务教育，广泛宣传动员，创新方式方法，教育和引导广大干部职工站在适应社会主义市场经济体制、搞好二次创业、提高集团市场竞争能力的高度，认清扁平化管理的重要性和必要性，解放思想，转变观念，坚定信心，为公司发展不断注入新的活力。公司成立以来，《纲要》的学习不断掀起高潮，有力地促进了以钻井生产为重点的各项工作。十月份创出钻井生产进尺超15万米，[找文章到文秘站-/-一站在手，写作无忧！]有6支钻井队月进尺超过7千米、两支钻井队年钻井进尺突破7万米，创出大庆油田开发井施工历史好成绩，为油田产能建设争取了主动权。

二、以管理模式的创新，提升公司发展实力

《纲要》中把“树立不断创新求发展”作为首要的发展观进行论述，足见创新对企业发展的重要性。创新，不仅仅是观念的创新、制度的创新，还包括技术的创新和管理的创新等全方位的创新。按照管理局和集团今年的工作部署，公司推进结构调整，实施扁平化管理，就是对原有管理模式的一种创新。要充分发挥扁平化管理的优势，首先就是要按照设置科学、精干高效的原则，突破原有的组织结构，减少管理层级，压缩管理链条，认真组织制定各项业务流程和管理办法，编制岗位规范，理顺职能，明确责任，规范管理，整章建制，积极搞好与钻井队工作业务的有序对接和有效运作。其次，就是要提高每级管理者的素质，增强执行能力，适应扁平化管理对自身的要求。尤其是要加强基层工作，打牢发展基础，不断提高钻井队的独立作战能力。三是要以促进协调运转、确保信息顺畅和提升管理效率为出发点，运用现代化的管理工具，加快信息化建设，建立健全信息网络，加强网络沟通，实行网上办公，降低管理成本，提高运行效率，提升公司发展实力。

三、以人企和谐的追求，增强公司发展动力

人企和谐是落实以人为本和科学发展观的根本要求，是胜利完成管理局二次创业奋斗目标的客观需要，是实现公司持续发展的内在动力。《纲要》中，无论是二次创业的指导思想、战略任务，还是发展观、发展战略，都突出了人的主要地位和作用，都把维护好、实现好职工群众的根本利益作为各项工作的出发点和落脚点。因此，在推进发展，、构建和谐的具体实践中，要坚持依靠职工求发展，尊重职工的首创精神，汲取职工智慧，调动职工力量，增强职工的认同意识、责任意识、参与意识、行为意识和主人翁意识，调动一切积极因素，促进公司和谐发展的良好局面。同时，要紧紧抓住企业发展这一第一要务，通过加快公司发展，让发展成果惠泽职工，真正做到想职工之所想、急职工之所急、忧职工之所忧，以职工呼声为第一信号，以职工需要为第一选择，以职工满意为第一标准，畅通民意倾诉和利益表达机制，认真落实“八必访八必到”等各项制度，把好事办实、实事办好，坚持把职工的根本利益是否得到真正维护，作为检验我们各项工作成功与否的重要标志，实现公司经济效益增长和职工物质文化生活水平的同步提高，确保改革发展成果惠及职工，为公司发展提供不竭动力。