不同行业的商业模式范文

不同行业的商业模式篇1

Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.

Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode

0 引言

互?网、大数据为代表的新技术迅猛发展带来新技术经济范式，深入地影响着传统的经营理念，为了获取持续竞争优势和实现利润的增长，企业之间的竞争方式逐渐由产品服务竞争转向商业模式创新，促使企业进行商业模式的创新[1， 2]。商业模式创新也获得了政府的政策支持，国家已明确提出：“积极推进商业模式创新，破除限制新商业模式发展的不合理障碍”。创新商业模式成为国家创新战略实施不可或缺的组成部分，是有效推动企业持续发展的动力[3]。与此同时，由于商业模式创新环境的复杂性、企业自身资源能力局限性与企业价值网络中利益相关者关联的多元性，使得在商业模式创新过程中的客户价值主张、价值创造和价值获取等环节都面临不同的风险，企业商业模式创新成功与否面临极大的不确定性。如何平衡商业模式创新和风险之间的矛盾，对商业模式创新风险进行有效管理，正成为学术界与企业界关注的重点。

通过分析影响企业商业模式创新的因素，有效地辨识商业模式创新环节中的各种风险及其组成，从集成的视角构建商业模式创新风险集成化管理模型，提出企业实施商业模式创新的风险管控对策。既可丰富商业模式创新的风险管理研究，也可对企业实施商业模式创新提供科学、可操作的建议，有助于降低企业创新风险，促进企业商业模式创新的成功。

1 集成管理视角下商业模式创新风险的“三维”研究框架

1.1 商业模式创新风险研究综述

从企业经营的逻辑角度来认识商业模式，主要涉及顾客价值主张、创造价值和传递/获取价值三个基本方面，并将其看成是一个商业模式概念化模型[4]、商业模式构成的三个基本要素[5]和商业模式创新基本步骤[6]。由此，构成企业经营的价值三角形[7]：① 价值主张不仅要与目标顾客的期望相符，还必须得到价值创造伙伴的认同；② 价值创造是企业通过建立和协调与商业伙伴之间的关系，把各方资源转化为顾客价值的过程。③ 价值传递/获取是企业通过某种方式或渠道将企业创造价值传递给客户，并从创造出的经济价值中取得一定份额的过程。三者间相互关联且彼此影响，价值主张对价值创造、传递与获取的产生重要的影响，价值创造与价值传递、获取高度相关，企业只有为客户创造了价值才有可能获取价值。

商业模式创新是一种组织层面的系统变革，将涉及对原有商业模式的构成要素、内容以及架构进行局部或者大范围的调整和更改[8]。据以上分析，商业模式创新则是对企业价值主张重新定位、价值创造过程优化、价值传递有效性和价值获取能力提升的全面塑造，是一种企业生产经营的新模式。企业商业模式创新具有创新性、积极性与承受风险性的特点，风险性是商业模式创新的基本特性[9]。国外关于商业模式创新风险的研究主要分为两类[10]：一类是针对商业模式创新的体系结构、驱动要素等方面的风险分析。对创新体系结构面临的风险进行探究[11]；从商业模式组成要素来评价商业模式创新风险[12]；对商业模式创新的子要素进行的风险分析[13]。另一类是对商业模式创新的实施过程和效果的风险评价。如从价值链角度对新商业模式中的制造和销售过程的风险进行了测评[14]；从经济计量角度提出年度损失预期的商业模式风险分析法[15]。国内已有的研究中，以当前经济发展为背景，对企业技术创新风险和商业模式创新的研究较多，对于商业模式创新风险，有为数不多的研究，有以互联网经济为背景，结合某个行业的商业模式创新提出风险识别、评估和应对策略的一般性研究[10，21]，也有从多个方面对创新效果评估和结合商业模式的协同、创新、风险等特征对设计出的商业模式进行预评[16]。而对商业模式创新风险的研究相对较少，仅有少数从某个角度或层面进行分析。从集成视角对商业模式创新风险管理的研究更显得不足，进行测评的定量分析方法的文献还不多见。

1.2 集成视角下商业模式创新风险管理三维结构

集成是指为了更大程度地提高整体功能，将2个及以上的单元（要素、子系统）集合成一个有机整体系统的过程[17]。风险集成管理是对面临各种风险进行综合分析，运用风险处理的技术，有效整合各类投入风险管理的资源，实现以最小的风险管理成本获得最大的安全保障的目标。集成理念下的企业商业模式创新风险管理实质上是将集成思想应用于商业模式创新的风险管理活动中。1969年，美国人霍尔提出了系统工程的三维结构，论述系统工程问题的三个维度：时间（阶段）、逻辑（步骤）及所需专业（知识），时间维表示系统工程活动的时间安排；逻辑维表示研究某个问题的步骤，专业维指解决一个系统工程问题，所需要的相应专业知识[18]。本文借鉴霍尔的三维结构和集成管理思想，结合商业模式创新风险的特性，构建商业模式创新风险集成管理的三维结构模型，如图1所示。该结构涵盖了商业模式创新风险的过程维、对象（风险源）维和风险管理功能维：

①理论界普遍认同商业模式创新涉及洞察价值提出价值主张、运营模式创造价值、营销模式传递价值、盈利模式获取价值这四个环节[19]。商业模式创新的三个阶段即价值主张、价值创造、价值传递/获取会产生不同的风险，由此构成商业模式创新风险的时间域的三个维度；

②“客户、供应商、合作伙伴、政府等”构成了企业价值网络，在创造网络价值实现“共赢”同时也会产生风险，是风险的主要来源，结合企业自身共同构成了风险的对象域（风险源）；

③功能域是实施风险管理的基本逻辑思维，主要包括识别风险、估测风险和处理风险等。该模型既对商业模式创新风险整体水平把控，又对商业创新不同实施阶段的每种风险对象（类型）所面临的各种风险因素进行识别、?u价和处理，使时间域、对象域与功能域实现充分耦合，提升商业模式创新的风险管理的整体效率。并以此作为构建商业模式创新风险集成管理评价的理论框架。

2 商业模式创新风险的评价模型的构建

由于各类风险存在于在各个创新阶段中并由各种风险对象所致，商业模式创新风险集成管理需要综合考虑不同风险对象在创新不同阶段所面临的各类风险及其组成。商业模式创新风险集成管理本质是利用系统管理的理论、方法对各阶段的各个风险对象、各类风险进行整合，实施集中管理的过程，即建立基于过程维和对象维集成的商业模式创新风险管理层次模型。由于风险描述的模糊性和商业模式创新风险的复杂性，商业模式创新风险集成管理的评价具有模糊性。本文以上述商业模式创新风险集成的三维模型为理论框架，建立商业模式创新风险集成管理层次评价模型，并提出采用模糊综合评价方法进行评价。

2.1 企业商业模式创新的风险组成

企业外部环境和企业内部因素均对商业模式创新活动带来冲击，商业模式创新风险应由内部及外部风险构成。内部风险指企业自身存在的风险；外部风险指由于市场或其它利益相关者变化而出现的产业环境风险和由政府政策变化引发的宏观环境风险[20]。三种风险按风险产生对象不同组成：①产业环境风险主要包括消费者风险、合作者风险、竞争者风险、供应商风险。消费者需求变化或支付意愿会影响企业商业模式创新。合作者风险控制能力弱或对新商业模式不认同而产生退出合作的风险；竞争者竞争力及模仿能力会促使企业商业模式创新或削弱创新企业的竞争优势；供应商议价能力影响企业成本，导致利润水平波动或下降的风险。②外部宏观环境变化风险指政策风险，主要包括政府监管和支持力度，较大程度上会影响企业商业模式创新成本和创新成功率。③企业内部风险包括企业自身的财务风险、技术风险、管理风险、人力资源风险等。其中，财务风险主要指企业的融资能力和盈利能力，影响企业商业模式创新是否成功。技术成熟度、技术选择水平等因素易造成企业的技术创新风险[21]。企业自组织能力和企业文化与领导者精神构成管理风险，管理水平与商业模式创新息息相关。管理者和技术人才队伍是企业商业模式创新的首要资源，人力资源风险包括研发人员素质和管理人员管理水平[22]。具体如表1所示。

2.1.1 顾客价值主张阶段风险组成

价值主张是企业通过其产品和服务向消费者提供的价值，商业模式创新首先向目标顾客展示其新价值主张[23]。从产业环境分析，商业模式创新源于对顾客需求的洞察，企业需要洞察顾客需求的变化，通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场[24-26]。因此，商业模式创新的价值主张来源于不断变化和多样性的顾客需求，价值主张要体现充分满足顾客需求且为顾客创造需求。其次，促使企业实施商业模式创新的重要因素是日益激烈的市场竞争压力[27]。从宏观环境分析，政府对商业模式创新给予鼓励与保护是十分必要的，在商业模式创新实践领先的美国，政府通过授予专利等形式保护商业模式创新。目前，我国正在研究商业模式等新形态创新成果的知识产权保护办法。因此，企业价值主张的创新还需关注并积极运用相关政府政策，结合行业发展趋势和市场需求，来确定新客户价值主张。从企业自身来分析，企业家的洞察市场、挖掘顾客潜在需求能力以及创新精神对价值主张创新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通过对来自不同行业的70家企业CEO的问卷调查显示，企业内部领导者是企业商业模式创新的主要推动力，企业家精神的本质就是创业精神和创新意识[28]。同时，企业的创新文化也形成创新价值主张的良好氛围。企业融资能力高低会影响价值主张定位，融资能力强的企业相对而言，会对顾客带来更大的价值。

由以上可知，在客户价值主张阶段所面临的风险：宏观环境包括政策风险中的政府监管力度和支持力度；企业自身方面包括财务风险中的融资能力，企业管理风险中的企业文化与领导者因素；产业环境方面的消费者需求变动风险、竞争者的竞争强度风险。

2.1.2 价值创造阶段的风险组成

此阶段是顾客解决方案制定并实施，企业专注于如何以某种方式创造价值来实现客户价值主张，企业及其合作伙伴如何给顾客提供的解决问题或满足需求的产品或服务的过程。实现价值创造的基础和手段有两个方面：一是企业具有的独特价值性和难于模仿性的关键资源，二是可持续管理和可重复活动特性的关键流程。在此阶段，通过建立独特的资源、资产或具有竞争优势的地位，协调与合作者的关系，运用关键流程转化为顾客价值传递给顾客。在实践中企业运用的新技术或企业投入资金自主研发，嵌入价值创造活动中，生产和提供高附加值的新产品和服务。另外，充分运用各类价值网络资源，强化供应链建设，提高合作者的风险控制水平等，密切关注消费者需求的变化，开展企业内部的各种职能活动如运营、营销、财务等，为客户创造价值。在此过程中，商业模式创新过程中还会面临外部宏观环境如政府颁布政策、法律法规出台等的影响，有些地方政府还发挥服务中心作用，更好地解决企业资金不足问题，这些会不同程度地影响创造价值的效果。

由此可见，在价值创造阶段所面临的主要风险：企业自身会产生如技术风险、财务风险、管理风险和人力风险；产业环境因素如消费者、合作者和竞争者都会不同程度地影响价值创造。宏观因素如政府管制风险等。

2.1.3 价值传递/获取阶段风险组成

商业模式创新的最终目的是使企业及其利益相关者获取更多利益。盈利模式是商业模式创新的重要组成部分，价值传递和获取是实现这一目标关键环节。企业获取价值的关键：一是如何拓展收入来源，二是如何控制成本支出。企业通过产品组合重构改变和优化营销渠道等业务形式，增强客户体验，传递产品价值给顾客，提高其付费意愿，以合理的定价获取收入；成本结构包括商业模式运营所引发的所有成本的构成，主要有融资成本、原材料成本和运营管理成本等，融资成本仍是企业面临的主要成本。借助互联网和大数据技术，企业逐步实现了供货、库存、销售等数据的融合，精准营销提高价值传递效率，企业的学习能力和协调能力全面提升，降低了运营成本。合作者的利益诉求和竞争者的定价水平也会不同程度地影响到企业赢利状况。商业模式创新过程中所包含的知识、信息产生的溢出效应，政府政策支持则会进行补偿，从而降低企业商业模式创新的成本支出，且政府对所支持产业的产品服务的宣传，加速新商业模式价值传递，为企业创造更大的价值。

由此可见，在这一阶段，企业内部会产生由于融资成本而产生的财务风险、管理风险则包括组织协调能力和学习能力所影响到的营销、库存成本，产业环境风险的消费者付费意愿程度、供应商成本高低、合作者利益诉求和竞争者价格策略等因素，都会不同程度地影响价值获取。政府政策会影响企业商业模式创新的成本支出。

按照上述风险集成管理三维模型的思路，建立评价层次模型，如图2所示。风险集成管理评价模型从下至上，依次分为三级层次：第一层次，对商业模式创新实施不同过程的风险对象分别进行风险评价。首先，确定不同过程中不同风险对象可能导致的各种风险，再建立模糊评价矩阵，对风险进行识别和衡量。商业模式创新风险类型一般分为六种，分别表示为：R1是政策风险，R2是企业技术应用和研发的风险，R3是财务风险，R4是管理风险，R5是人力资源风险，R6是消费者需求和供应的风险因素，R7是竞争强度风险因素，R8是合作者的风险因素，其中，R1是宏观环境风险，R2～R5是企业风险因素，R6～R8是产业环境风险。第二层次，对实施阶段分别进行商业模式创新风险集成管理评价，即对不同实施阶段的风险对象进行集成。第三层次，对不同实施过程中的商业模式创新风险进行综合评价，建立基于过程-对象集成管理的总风险评价，评价的结果按计算的分值确定风险级别。不同层次的风险水平表示如图2所示。图中各层次中的元素用“H”标记出来。

2.2 商业模式创新风险集成管理模糊综合评价[29，30]

2.2.1商业模式创新风险集成各层次权重确定

采用层次分析法确定各层次诸要素的权重，权重确定方法可表示为：构造判断矩阵，表示因素i相对j相对目标重要性），且具有以下性质： ；

； 。相对权重可表示为：

根据企业商业模式方面专家和企业管理人员的打分结果，采用层次分析法进行权重，各层次的权重分别为：相对商业模式创新风险集成管理整体水平，价值主张、创造和获取阶段的权重分别表示为，对于价值主张阶段的政府、企业和利益相关者三个风险因素的权重分别为，同理，价值创造阶段的三个风险因素的权重分别表示为 ，价值获取阶段的风险因素权重分别为，对风险因素导致的风险事件的权重按风险因素的权重和风险事件的排列序号依次分别表示，如价值主??阶段的宏观因素所导致的风险1，分别表示为 ，依此类推。

2.2.2 模糊一致性判断矩阵构造

根据商业模式创新风险状况，选择若干个评价级组成一个评价集，即：U={安全、较安全、一般、较危险、危险、很危险}。采用专家评分法进行，具体过程是：首先每位专家在综合考虑风险类型所包含的具体风险组成的基础上，对各具体风险组成指标数值实行标准化处理，保持指标同向性，为负向指标。运用已有的研究成果或层次分析法对风险类型包含的具体风险重要性进行确定，即明确各具体风险组成对相应风险类型的影响程度。其次，对不同类型风险程度从五个等级打分，打分范围在区间（0～1）之内，且打分总和为“1”。根据专家的打分，采用清晰集合构造模糊集合法分别确定各风险类型（最底层）的隶属度Rijk，表示第i个商业模式创新过程中的第j个对象的K种风险类型隶属级别的模糊判断矩阵。运用清晰集合构造模糊集合确定隶属度，详细过程参照文献[16]。

2.2.3求各层次的评价矩阵

逐层计算各层次的评价，首先建立同一商业模式创新过程中不同类型风险的单因素评价Bij=Wijk?Rikj，再分别建立商业模式创新同一生产过程中的风险因素的综合评价矩阵Bi=Wij?Rij，并进行归一化处理。

2.2.4建立目标矩阵

建立基于商业模式创新过程的风险集成目标矩阵B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示转置矩阵。

2.2.5 模糊综合评价

进行整体的模糊综合评价，得到模糊综合评价结果集，即权重向量W与模糊矩阵B的合成所得的模糊子集S为：S=W?B

由S=W?B得到商业模式创新风险集成管理水平的评估值，从而可以确定该商业模式创新风险管理水平值，为企业商业模式创新管理决策提供参考依据。

2.2.6 商业模式创新风险管理集成水平评估分值

商业模式创新风险评估值可表示为：

在实际中根据评价结果，按隶属度最大原则，确定商业模式创新风险管理整体水平，且可进一步确定，在商业模式创新的三个环节中，每个环节的安全级别，从而由果溯因，从“企业、产业环境、宏观环境”风险对象角度分析，逐一确定，在商业模式创新环节中是哪种风险类型促使某个环节出现风险，形成创新风险的重要原因。根据形成创新风险的重要风险类型，对风险组成内容明确的来源及时采取相应的风险防范措施。因此，在实践中，企业应针对商业模式创新不同的阶段的风险因素进行分析，找准导致企业商业模式创新风险的主要原因，整合企业现有的核心资源，有针对性地对重点风险类型进行管控，降低企业商业模式创新风险，提高企业商业模式创新风险管理水平，为企业商业模式创新的成功提供保障。

3 结论

3.1 构建了企业商业模式创新风险集成管理的“三维结构”模型

该结构涵盖了客户价值主张、价值创造和价值传递/获取过程所构成的时间域、“政府、企业、产业环境”三方所构成的对象域和风险管理程序的功能域三个维度，实现企业商业模式创新时间域和风险对象域在功能域上的充分耦合，实现企业商业模式创新风险管理有效整合，有效地提高企业商业模式创新风险管理的效率。

3.2 提出了基于模糊层次法（Fuzzy-AHP）的企业商业模式风险集成水平评价模型

不同行业的商业模式篇2

关键词 商业模式 构成要素 路径

中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。

1 商业模式的内涵

商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。

经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。

运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。

战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。

由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。

2 商业模式的构成要素

从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。

这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。

3 商业模式的生成路径

不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。

商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。

4 研究启示及意义

通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。

注释

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

⑦ Osterwalder A， Pigneur Y， Tucci C L. Clarifying business models： Origins， present， and future of the concept[J].Communications of the association for Information Systems，2005.16（1）： 1.

不同行业的商业模式篇3

[关键词] 商业模式；构成要素；框架

一、引言

对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。

人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。

本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。

二、商业模式的定义

商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。

1.财务角度的定义

hawkins (2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，elliot (2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。

rappa (2001) 则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式,认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国著名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。

2.系统角度的定义

paul timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。

amit和zott (2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，tapscott和 ticoll (2000)还提出了b-webs的概念。b-webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。

3.战略角度的定义

magretta (2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理解应包括对参与者及其角色的识别，对价值的认识，以及对市场运作和市场关系的把握。magretta将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对现有价值链的调整，即对价值链中的两类基本活动（一类是与制造有关的商业活动，另一类是与销售有关的商业活动）的创新。此外她还进一步区分了商业模式和战略的概念，指出商业模式描述的是公司的各个部分如何作为一个体系相互协调，而战略描述的是影响绩效的关键要素。

清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了定义，他认为企业的商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统”。

4.总结

从以上定义不难看出，现有商业模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究对象和研究目的的差异，前两种角度的商业模式定义都是突出强调了商业模式的部分特征，而战略角度的观点则比较全面地提出了商业模式的内涵。综上所述，本文对第三种观点的定义进行整合，提出如下商业模式定义：

商品社会里的任何一个商业组织，都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流，最终将增值的商品和服务传递到客户，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。这一与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象，就是它的商业模式。?

三、商业模式的构成要素

与对商业模式定义的研究类似，学者们从不同的角度出发，探讨了商业模式的构成要素，并取得了在深浅程度和严密度上差异较大的研究结果，提出了多种商业模式构成框架。根据各构成框架的出发点和研究重点不同，本文从整体上将这些构成框架概括为3类：一类以价值创造为研究重点，一类以网络为中心，另一类则以市场为出发点。

1.以价值创造为研究重点的商业模式框架

chesbrough和rosenbloom（2000）从商业模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为是商业模式概念与钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论一脉相承，因为这些理论关注的焦点都是如何将企业的经营机会及威胁联系起来，从而极大限度地获取技术提供的价值。他们通过案例研究说明企业通常倾向于对适合其商业模式的技术进行投资，而对于不适合其商业模式的技术则不会投资。这是因为商业模式决定了以多大的成本、从何处取得收益，所以需要在一定的商业模式框架下对技术投资进行评价。因此，他们将商业模式视为“技术开发和价值创造之间的协调和转换机制”，并通过界定商业模式的6项主要功能来揭示商业模式组成要素，认为商业模式应该具备如下的6项功能：（1）明确价值理念；（2）识别细分市场；（3）界定公司内部价值链结构；（4）定义成本结构和潜在收益；（5）描述公司在价值网络中的位置；（6）明确陈述竞争战略。

afuah和tucci (2003) 的研究同样是以价值为中心，并考虑参与者的价值创造。他们认为，商业模式应该回答一系列的问题：向顾客提供什么样的价值，向哪些顾客提供价值，怎样为所提供的价值定价，由谁收费，在提供价值时采用什么样的战略，怎样提供价值，以及怎样通过提供价值维持竞争优势。他们所描述的商业模式包括如下组成部分：顾客价值，范围，定价，收入来源，相关活动，执行，能力，持续性。 mahadevan (2000)也曾指出，商业模式包括3个关键的组成部分：一是价值，识别业务伙伴和买主的价值主张；二是收入，商业模式中需要包括用以确保产生收入的规划；三是后勤，致力于与公司的供应链设计相关的多方面事项。

2.以网络为中心的商业模式框架

papakiriakopoulos和poulymenakou(2001)提出了一种以网络为中心、关注参与者和关系的商业模式框架。他们认为商业模式包括4个主要的组成部分：协调事项 —— 定义对各种活动的相互依赖的管理；整合竞争——描述与其他公司的关系；顾客价值 ——使公司的商业模式与市场和顾客的需要相联系；核心能力—— 面对市场机遇公司如何利用资源。

alt和zimmermann (2001)将使命、过程、法律因素和技术也纳入了商业模式框架，提出了6种一般性因素。使命 对于愿景、战略目标、价值主张以及基本产品或服务特征的深入理解；结构 决定了不同参与者的角色和对产业、顾客和产品的关注；过程 提供对于使命和结构的更具体的观点，揭示价值创造过程的元素；收入；法律因素影响商业模式和总体愿景的所有方面；技术 技术是基于it技术的商业模式的驱动力和限定条件，技术的变化影响着商业模式的设计。

3.以市场为基点的商业模式框架

hamel (2000) 认为商业模式是一个实际应用中的商业概念，并定义了商业模式的4个主要组成部分，包括核心战略，战略资源，价值网络，客户界面。这一概念提供了一种对公司全貌的描述。

linder和cantrell (2000)提出了一种描述商业模式的全面的方法。他们认为商业模式包括以下多个组成部分：定价模式，收入模式，渠道模式，商业过程模式，网络商业模式，组织模式和价值主张。他们指出，许多人在谈论商业模式的时候，实际上仅是商业模式的一部分。类似地，petrovic和kittl(2001)将商业模式划分为7种子模式，包括价值模式，资源模式，产品模式，客户关系模式，收入模式，资本模式，市场模式。这些子模式及其相互关系描述了商业系统在实际过程中的创造价值的逻辑。

4.总结

不难看出，前两类对商业模式构成框架的研究拘泥于商业模式的部分性质，得到的研究成果难免有些片面。相比而言，第三类商业模式框架比较全面地概括了商业模式的构成要素，提出了清晰明确的商业模式架构。

可见，商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围 。

四、结束语

不可否认的是，商业模式基本概念的研究对企业发展有着积极的影响。了解商业模式的基本概念，有助于企业的管理者和决策者、资本市场的分析家们更好地选择和驾驭商业模式，可以使企业对于商业模式有一个更加系统的观点，有助于企业思考和分析其运营过程，并在自我认识的基础上，结合对新的市场条件和竞争环境的认识，做出正确的决策。

不同行业的商业模式篇4

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：商业模式是企业获取持续竞争优势的关键，商业模式创新日益成为企业竞争优势获取的主要途径和企业运转的核心。本文通过对企业商业模式创新路径和其路径实施研究成果的深入分析，对企业商业模式创新未来研究趋势进行了展望。

关键词：商业模式创新 路径 实施

企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。

企业商业模式创新的路径研究

（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径

有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。

（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径

对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。

（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径

Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。

（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径

Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。

企业商业模式创新的实施研究

（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究

对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。

（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究

有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。

（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究

Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。

（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究

Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。

研究展望

尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：

第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。

第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。

第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。

参考文献：

1.王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011（1）

2.钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）

3.王建国.中国企业商业模式创新之道[J].现代企业教育，2011（5）

4.陈明，余来文.商业模式：创业的视角[M].厦门大学出版社，2011

不同行业的商业模式篇5

【关键词】商业地产；销售模式；比较

当今，人们对房地产业的多元化发展的要求不断提高，商业地产就是在此基础上发展起来的。商业地产是指房地产类别中按照用途划分用于商业用途的房地产品，也就是说这类房地产品的开发目的不是用于居住或其他，而是供商业活动使用[1]。国内的许多学者对商业地产进行了研究，李典奇指出，商业地产是一个进入门槛很高的复合型产业，它最需要的就是资金，解决不了长期资金的问题，商业地产很难取得成功[2]；郭险峰指出商业地产开发商要对影响商业地产开发的需求弹性因素进行把握，不断地研究适应消费需求的战略方针，从而赢得消费者的青睐[3]；刘晓君和陈世杰指出随着全世界商业微利时代的到来，商业地产将从过去的暴利逐步走向今后的微利，同时也意味着商业地产今后的投资和运营的双重风险在增加。然而对商业地产的销售模式的详细分析却很少，因此，本文对商业地产的销售模式进行分析，对比研究商业地产的三种销售模式，并分别对其应用提出相应建议。

1、商业地产的销售模式

商业地产在资金回收时，销售模式起着非常重要的作用，究竟选择怎样的资金回笼方式，确保开发商的利益，直接影响着销售模式的选择。本文将商业地产的销售模式分为三种：直接销售、带租约销和返租式销售。其中直接销售一般是通过炒作，在商业还未经营运作前，以销售铺位潜力的方式，诱惑投资者与经营者购买商铺，达到资金回笼与利润回报的目的；带租约销售模式是先将房屋出租，在租约里明确“租期内开发商有权进行产权变更”，此后再将房屋卖给投资型客户[4]；售后返租是指房地产开发企业以在一定期限内承租或者代为出租买受人所购该企业商品房的方式销售商品房的行为[5]。这三种模式均包括信息流、合同流、资金流，因此可以通过分析商业地产不同销售模式中有关信息的流动、合同的签订、资金的流动等，来对商业地产的销售模式进行比较研究。

2、三种销售模式比较分析

本文从信息流、合同、资金流和风险等方面来对这三种销售模式进行比较（见表1）。其中所谓信息的流动，主要是商业地产项目的信息是如何在投资商、开发商、营运商和经营者之间传递的；合同的签订则主要指销售过程中，确保不同销售模式顺利实施所达成的协议；资金流是在交易过程中产生的各种费用的流动。通过表1可以看出，虽然各种销售模式都能够实现商业地产的资金回笼，但是其销售模式所涉及的具体内容以及达到的效果却不同。对比这三种模式，可以明显地看出直接销售在信息、合同、资金、风险等方面对开发商十分有利。但是直接销售在具体实施过程中却面临销售困难的现象。虽然在直接销售过程中，各参与主体之间的关系简单，但需要开发商直接接触投资者进行销售，开发商工作量大，销售期较长，投资者后期经营风险较高。相比直接销售中投资者风险较高的现象，带租约销售则有效降低了投资者的风险。带租约销售虽然导致开发商前期工作相对较复杂，但由于资金回收相比传统的租赁回收较快，而且开发商一旦把项目销售结束，商业经营步入正轨后就可全身而退，将商铺的控制权交给了专业的商铺管理公司，开发商的后期风险很低，有效地达到了资金回笼较快，风险较低的目的。而对于返租销售，这种销售模式的实质在于以高回报、低风险的承诺方式促销商品房，从而加快资金的回笼速度[6]，投资者的风险相对较低，但也可能面对后期开发商违约或资金挪作他用的风险。对于开发商来说，由于《商品房销售管理办法》中第十一条规定房地产开发企业不得采取返本销售或者变相返本销售的方式销售商品房。房地产开发企业不得采取售后包租或者变相售后包租的方式销售未竣工商品房，开发商如果不能很好的按照法规严格执行，可能有触犯刑法的风险。而且这种销售方式前期的销售和租赁过程相对来说，有一定的复杂性，参与主体的协调工作量大，对开发商来说这种销售方式要根据企业的实际情况慎重选择。

3、不同商业地产实施销售模式的选择

房地产开发企业按照开发项目类型、运营方式的不同，主要有社区底商铺或体量不大的商业中心商铺、集中型商业、多层商业物业、集中商业和大型购物中心。下面将对不同开发企业销售模式选择进行分析。

对于有社区底商铺或体量不大的商业中心来说，由于商业地产项目的规模较小，而且一般社区底商铺所面对的消费者数量一般比较少，人群较固定，使得出租有一定的难度。在这种情况下，通过直接销售，一方面可以很快回笼资金，用于其他项目的投资开发；另一方面降低开发商的后期经营成本，确保开发商的整体利益。

对于集中型商业和多层商业物业，开发商投入了大量的资金进行开发，而且此种商业地产项目具有一定的集中度，开发商后期管理相对较容易，为了尽快回收资金，开发商可以选择带租约销售，以尽快回笼资金，弥补前期的资金投入，同时通过项目的招租，聚集大量有名的商业机构入驻本商业中心，可以增加商业地产的价值，为项目高价销售，回笼资金打下基础。

对于集中商业和大型购物中心，由于开发项目规模较大，开发商投入资金量大，为了尽快回笼资金，可以选择返租式销售的策略。返租式销售通过销售迅速回笼资金，同时通过提高物业出售价格，确保开发商的利益，可以大大提高开发商的资金利用率。

参考文献：

[1]王琳.商业地产与住宅地产开发的差异化研究[J].生产力研究，2008（17）：120-123.

[2]李典奇.浅析商业地产开发要点[J].商场现代化，2010（14）：61-64.

[3]郭险峰.商业地产的需求弹性分析[J].统计与决策，2006（18）：119-121.

[4]刘成刚，刘娟.带租约产权式销售模式运作机理探讨[J].商业时代，2006（10）：78-79.

[5]高玉杰.房地产售后返租的经营模式和税务处理[J].城市建设理论研究（电子版），2011（33）：1-4.

不同行业的商业模式篇6

关键词：商业模式；构成要素；商业模式创新

1、引言

20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。

2、综述内容

2.1商业模式的概念

在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。

2.2商业模式的构成要素

与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。

2.3决定商业模式设计的因素

商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。

（1）价值发现。价值发现是基于企业愿景目标，通过内外部环境的SWOT分析，对企业的战略进行定位，进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。（2）价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。（3）价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。（4）价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。

总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。

2.4商业模式创新

从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源，商业模式演进是基于消费观念的转变，即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性；从顾客价值角度来看，Mitchell（2008）提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务，顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功，它没有与生俱来的价值，再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润，企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化，这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。首先，商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报；其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍， 即创新租金不会被竞争耗散掉；第三，商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3、评述

3.1对现有研究的评价

国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究，但这些研究总体来看还不成熟，不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关，而是相互交叉或各有侧重。所以，有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评，并对未来的研究方向提出设想，以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义，但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新，对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进，但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究，研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少，且数据、资料搜集存在困难，商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补，这是后续研究应该关注的。

3.2研究展望

（1）商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果，对商业创新动力因素进行归纳和总结，进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。（2）商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。（3）商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。（作者单位：汉河南财经政法大学）

参考文献：

[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.

[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.

[3] Amit ，R. ，Zott， C. Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，（6 7）.

[4] 魏炜，朱武祥. 发现商业模式[M]. 北京： 机械工业出版社，2009.

不同行业的商业模式篇7

关键词：建材家装 电子商务运营模式 选择分析

一、引言

随着互联网的迅速发展，企业电子商务运营模式应运而生，并在理论和实践的相互作用下不断发展成熟，逐步形成处于网络环境、传统环境之间的新型营销模式，并在一些行业运用中取得了阶段性的成效。建材家装行业由于其产品特点、客户消费特点、电商营销难点等因素，建材家装企业电子商务运营起步较晚，在运用规模和普及程度上都十分有限，如何选择适应自身发展的电子商务运营模式成为建材家装企业新的焦点和难点。从建材家装行业看，部分企业在选择电子商务运营模式方面做了积极探索和尝试，产生了宝贵的经验或教训，但总体看，建材家装企业在选择电子商务运营模式方面并不成熟，尤其是与自身企业匹配方面欠妥当，从而导致电子商务运营对整个建材家装行业的营销起到的作用是非常有限的，直接产生的经济效益也是不明显的。本课题主要研究分析建材家装企业电子商务运营模式，希望能够为建材家装企业的电子商务运营提供一定的帮助，为电子商务运营模式的选择提供参考意见。

二、建材家装企业现行电子商务模式分析

随着网络技术的快速发展，建材家装企业在设计、材料生产、加工、安装、技术支持、咨询服务等环节引进了电子商务运营模式，并且占据的比重越来越大，整个行业的电子商务市场呈现了蓬勃发展的态势。目前建材家装企业的电子商务运营模式主要有企业自建直销模式、第三方电子商务服务平台、移动电子商务运营模式。

（一）企业自建直销模式

目前，大部分知名的建材家装企业都建立了自己的网站，用于宣传企业、展示品牌、销售产品等，具有直接掌握终端消费者资源、提高顾客认知度、培养消费习惯、积累运营经验的作用。这类企业比如TATA木门、曲美家具、贝尔地板等。部分企业特意专门设立了的电子商务运营部门，但是，目前整个建材家装的运营状况是不均衡的，很多现有的网站存在着比较严重的问题，如网络查询功能简单，用户不易找到自己需要的信息，咨询也常常得不到响应等，导致不仅得不到电子商务运营的预期效果，而且还增加了运营成本，加大了获取用户的难度。从建材家装企业电子商务运营的的总体情况来看，大部分企业只处于“商务电子化”的初级阶段，只是为了建站而做电子商务，而不是为了销售盈利和获取客户来对电子商务进行深度运营，可以说是建设的多、经营的少，投入的多、回报的少。部分企业的自建直销网站只停留在静态网站建设的水平上，只起到宣传公司和展示产品的作用，交互性、操作性、功能性不强，没有开展产品直营、活动促销、客户调查、产品反馈、关系管理等，没有直接增强企业的竞争力和增加企业的业务量、利润额。

（二）第三方电子商务服务平台

泛指独立于产品或服务的提供者和需求者，通过网络服务平台，按照特定的交易与服务规范，为买卖双方提供服务，服务内容可以包括但不限于“供求信息与搜索、交易的确立、支付、物流”。建材家装企业利用第三方电子商务服务平台具有降低运营成本、避免重复投资、减少资源浪费、强化资源整合的作用，以致利用第三方电子商务服务平台成为主流模式。按照其业务范围、服务地域范围及一些标准，可以划分为不同的类型。建材家装企业的电子商务网站按地域分为全国性和地方性的电子商务平台，如中国建材家居网、中国家装网、中国建筑装饰网，齐家石家庄家居网、石家庄建材网、广东建材网等；按行业分为专业性和综合性的电子商务平台，如中国厨具网、土巴兔装修网、木业网、爱有窝装修网，京东网、亚马逊网等；按照运营商来划分包括行业主管或官方部门建设的综合性营销平台和网络服务公司及其他投资人创建的网站，比如方维家装、土拔鼠、六装网、好工长网等。借助第三方电子商务服务平台的优势是消费者体量大，聚集效应明显，较易引导消费习惯，获取消费客户，劣势是产品同质化竞争激烈。

（三）移动电子商务运营模式

移动电子商务是基于互联网络技术下的新型模式，近年来发展迅速，它利用无线通信技术和移动互联网进行数据交互，通过移动设备媒介与企业电子商务服务平台连接及互动。

1.具有灵活性。移动电子商务有效突破了传统媒介的时、空制约，推动电子商务交易更加便捷，消费端（需求侧）从单一、固定的选择电脑平台操作转向具有多选择、能移动的移动电子商务转变，提高了交易效率。

2.具有方便实用性。移动电子商务可以应用对移动互联网的先进技术，如条形码技术、移动支付技术、模拟体验技术等。如条形码技术的使用，用户只需用移动端对条形码进行扫描，就可以通过检索到相关信息，具有较高的实用性和可操作性。

3.使用群体广泛性。移动电子商务潜在消费群体巨大，我国的移动终端用户增速较快，并已超过电脑上网的数量，所以潜在消费群体更有待进一步挖掘。

4.技术优势性。移动电子商务通过移动网络终端进行数据传输，而移动网络终端的技术的优劣更关系着电子商务交互的速度和质量，与传统的交易平台相比，移动电子商务终端技术进步较快，更新速度频繁且费用较低，所以为移动电子商务的发展奠定了硬件基础。

三、电子商务模式选择分析

很多因素在影响建材家装企业对电子商务模式类型的选择。本文将电子商务模式选择的影响因素归纳为支持因素、竞争因素、需求因素。

（一）支持因素

支持因素指企业本身是否具备开展电子商务的条件，如企业的经营类型、信息化程度、供应链的构建能力等。

1.从企业的类型分析，经营范围划分可以分为商业企业、制造业企业和服务咨询类企业，任何类型的企业都可以进行电子商务运营，创造价值，但不同类型的企业在运营中存在不均衡问题，如建材生产类、经营类企业客户相对稳定，可直接进入网上销售，但需具备一定配送条件，信息咨询服务类企业的客户不稳定，但可以方便的运用电子商务转移产品，提供服务。

2.从企业的信息化程度分析，信息化程度是电子商务运营的基础，决定着电子商务运营的质量，企业的信息化程度稿，就可以在较高的基础上开展电子商务，反之，如果企业的信息化程度低，就必须进行信息化建设，为电子商务运营创造必备的基础条件。

3.从供应链的构建能力分析，供应链通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，对供应商、制造商、运货商、分销商、零售商和最终用户等各相关联的组织组成的链条关系。如果具备较好的供应链构建、维护和管理能力，就能通过电子商务运营，使供应链各方联系更快、更精确、更便捷，并能实现信息资源共享，获取客户需求和管理决策支持。

（二）竞争因素

波特五力模型是迈克尔・波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。而建材家装企业进行电子商务运营，创造价值，促进企业发展时就会面临竞争，从选择电子商务模式角度出发，主要的竞争因素包括：同行业竞争、潜在竞争、替代者的竞争。

1.同行业竞争。主要是企业所面对的最强大的一种竞争力量，在建材家装行业而言，每个运用电子商务的企业一般都会面临不同类型、不同规模、不同发展阶段的企业竞争，在竞争的作用下，强者恒强，弱者更弱。因此，选择电子商务交易模式极为重要，不同的模式对应着不同的同业竞争对手。

2.潜在竞争。潜在竞争对手是指暂时对企业不构成威胁但具有潜在威胁的竞争对手，在电子商务发展环境中，出现了众多能够克服行业壁垒的企业、具有协同效应的企业、整合客户或供应商的企业，所以对潜在进入者竞争进行分析对电子商务模式的选择非常重要。

3.电子商务运用的普及和发展，对电子商务运营的企业越来越多，同行业甚至是跨行业替代者的竞争也越来越激烈。产品细分的电子商务企业和综合类电子商务企业之间的界限逐步模糊，产品交叉越来越明显，这对企业选择电子商务模式有一定的影响。

（三）需求因素分析

所谓需求因素是指企业所面对的市场与客户是否有对电子商务的需求，其主要决定因素为企业目标消费者的特征。

1.企业目标消费者的特征。目标消费者是企业产品、服务的直接使用者，消费者的需求也直接决定着购买目的、意愿和决策。所以，目标消费者的情况对建材家装企业是否对电子商务进行运营，以及面对消费者的需求选择何种电子商务模式有着决定性的作用。如果建材家装企业的目标消费者有较强的意愿通过电子商务满足购买产品或服务的需求，就对企业进行电子商务运营是有利的；相反，则不利于企业开展电子商务工作。在具体的操作实践中，不仅要了解目标消费者运用电子商务的意愿强度，而且要更细化的研究目标消费者选用何种电子商务模式的喜好程度。

2.企业对电子商务的认知程度。企业对电子商务的认知程度主要是指企业的管理者对电子商务运营模式的认知、理解、期望、重视程度，以及对开展电子商务工作的意愿，这对企业利不利用电子商务和选择何种电子商务模式有直接的关系。企业的管理者对电子商务的重视程度高、理解较为深刻、实施意愿强烈，那么就对企业电子商务的运营和发展就有良好的促进作用。

3.企业与目标消费者的交易标的。主要包括企业为消费者提供的产品和服务，这些产品和服务的特征和性质决定了消费者市否运用电子商务媒介进行消费，而且一些产品与服务的特性决定了电子商务运营的具体模式。企业与消费者对电子商务应用的共同需求是操作便捷、节约成本、提高效率，这些内容将直接影响电子商务运营模式选择。

参考文献：

[1]李莉.企业电子商务运营模式的构建与应用研究[J].商场现代化，2015（16）：76-77.

[2]黄永稳.我国中小企业利用跨境电子商务研究[D].东北财经大学，2014.

[3]张建国.B2C电子商务企业运营问题分析与改善[D].天津大学，2013.

[4]曾建萍.中小企业电子商务运营模式的问题与管理策略[J].商业时代，2014（29）：79-80.

[5]Pedro Oliveira，AledaV.Roth.Service or ientation：the derivation of underlying construct sand measures[J].International Journal of Operations & Production Management，2012，322.

不同行业的商业模式篇8

关键词：双重商业模式，价值链，战略情境，联想集团

 

1.问题的提出

当前，许多大公司不断受到“战略创新者”（strategy innovators）的挑战。这些挑战者以 全新的商业模式作为武器，将大公司逼到了一个两难的境地——引入新的商业模式，或许可以获得潜在的增长机会，而代价却是新旧两种商业模式之间的冲突[1]；另一方面，企业无论 是做消费市场，还是商用市场，在发展到一定阶段后，都会试图在两类市场同时出击，收获 最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行 规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求[2]。 无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础上引入第二种新的商业模式，还是为了扩 大市场而采用面对两种市场的商业模式，这些企业都面临着双重商业模式（Dual Business Model）下的战略定位问题。事实上，在当前的经济环境下，双重商业模式或者说多重商业模式，对于好多企业来说不是有或者无的问题，而是程度的问题。所以说，“双重商业模式 是否必然会导致冲突？”，“企业如何能够在两种商业模式下游刃有余？”这些都是现实而

且紧迫的问题。

2.研究思路与命题提出

本文的思路根据下面所提出的四个命题的逻辑顺序展开。

首先本文使用两个极端案例：大陆航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不同，由此本文提出命题 1。

命题 1：双重商业模式并不必然导致冲突

然后，本文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析，发现多数文献争论的焦点是双重商业模式是应该分还是合，但是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分 应该分哪些部分应该合，由此本文提出命题 2。

命题 2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的 9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题 3。

命题 3：基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的

基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。 所以可以根据商业模式的构成要素来进行另一种拆分，由此本文提出命题4。

命题 4：分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素

3.双重商业模式战略选择的前提

双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式有共存的可能性。如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话，那么无论提供什么战略选择都是无效的。

Porter 认为在同一市场任何一种采取双重商业模式的尝试都因冲突而失败（商业模式之 间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突），大陆航空公司就是一个失败的典型例子[3]。该 公司在新航线 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一样的模式，不 仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机的时间。但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式，即在其他的航线上仍然坚持全面服务，继续和旅 行社合作并采取混合集群，继续提供行李托运和指定座位服务。但是新旧模式的冲突导致了 它最后不得不放弃对西南航空公司的模仿。与大陆航空公司相反，新加坡航空公司却是一个 成功的例子[1]。新航建立了 Silkair 这样一个分支，以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。Silkair 现在拥有9 架飞机，每周在 26 个地区飞行 117 个班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成为其网络战略的一个有机组成部分。

同样是航空公司，同样采取高端和低端这两种商业模式，结果却截然不同，这至少可以

说明双重商业模式在现实中的并不总是意味着冲突和失败的。。为了从更大的范围上来证明双重商业模式的可行性，本文进行了一个文献梳理，整理出30 个国内外①采取双重商业模式的 公司（见表 1）。表 1 中最后 9 个加底纹的公司是失败的案例。从文献的整理来看，有 21 个公司是双重商业模式成功的案例，至少说明失败的根源并非是双重商业模式。事实上，尽 管 Porter 认为大多数公司对于双重商业模式的尝试会导致失败，但他也提出想通过行业内拓 展寻求增长的企业可以依靠相互独立的业务单元来控制双模式战略上的风险，这些独立的业 务单元都有自己的品牌和相应的活动[3]。这是下文分析的前提。因为如果双重商业模式总是 意味着失败的话，任何的战略选择都是徒劳。

表 1 双重商业模式的案例梳理

 

公司名称 双重商业模式 所属行业 新加坡航空 （Singapore Airline） 点对点型低端航运模式（point to point） 并设立 Silkair  

航空业