购销合同管理范文

购销合同管理篇1

目前，*粮集中销售处理工作基本接近尾声。为保证广大人民群众身体健康和生命安全，维护粮食市场流通秩序，工商行政管理、粮食行政管理部门要继续认真贯彻《粮食流通管理条例》、《*粮处理若干规定》（计综合[*2]1345号）、《关于*粮销售处理有关问题的通知》（国粮调[*6]2号）的有关规定，进一步明确工商行政管理、粮食行政管理部门*粮监管的职责，认真落实责任制和责任追究制，严防*粮流入口粮市场。现就有关事项通知如下：

一、进一步提高*粮监管工作重要性的认识

加强*粮监管，确保广大人民群众口粮安全，维护粮食市场秩序是工商行政管理、粮食行政管理部门的重要职责。各级工商行政管理、粮食行政管理部门要进一步提高认识，从践行“三个代表”重要思想和构建和谐社会的高度，切实增强*粮监管工作的紧迫感和责任感，进一步强化工作的积极性和主动性，切实加强*粮监管工作，确保广大人民群众身体健康和生命安全。

二、要进一步严格审定并认真清理*粮购买资格

省级粮食行政管理部门要会同工商行政管理部门对现有*粮购买企业的资格进行全面、认真清理。

严格限定*粮购买企业为规模较大、生产经营正常、具备*粮的仓储和加工能力、信誉较好的酒精和饲料生产企业。授予*粮购买资格时，必须经省级工商行政管理部门签署意见。

对于小型酒精、饲料生产企业（酒精生产企业年消耗粮食5000吨以下、年产量1000吨以下；饲料生产企业年消耗粮食10000吨以下、年产量*00吨以下）、近几年从未参与*粮购买的企业、粮食加工企业中有*粮购买资格的、酒类生产企业中有*粮购买资格的，年审时不再受理其购买资格申请。对于已不能正常生产经营的企业，要及时取消其*粮购买资格。对于参与倒卖*粮或出租、出借*粮购买资格的企业，要立即取消其*粮购买资格。严禁无*粮购买资格的企业参与购买*粮。

三、进一步规范*粮购买程序

具有*粮购买资格的企业，在购买*粮前，需到当地省级工商行政管理部门备案，由省级工商行政管理部门会同粮食行政管理部门出具购买企业的生产经营、信誉状况和建议购买数量等意见函。组织*粮销售的省级粮食行政管理、工商行政管理部门和承担*粮销售的单位必须查验购买企业的该意见函，对于无该意见函的企业，不允许参与购买*粮。

对于小型酒精和饲料生产企业、近几年从未参与*粮购买的企业、粮食加工企业中有*粮购买资格的、酒类生产企业中有*粮购买资格的企业，在取消其*粮购买资格前也不得出具购买意见函。

四、严禁超量购买*粮

*粮购买企业每次购买*粮的数量不得超过半年的粮食消化量，全年购买的数量不得超过全年粮食消化量。购买企业所在地省级工商行政管理部门会同粮食行政管理部门在出具建议购买意见函中必须认真考察购买企业的生产状况，严格控制其购买数量。组织*粮销售的单位要在购粮企业资格认定书上注明企业每次实际购粮数量，并盖章确认，严禁企业超量购买。发现超量购买的，要追究组织*粮销售单位主要负责人的责任。

*粮购买企业依法购买的*粮，因不可抗力，无法履行合同或已经购买的*粮无法自行消化的，经省级工商行政管理、粮食行政管理部门批准后，可定向销售给具有*粮购买资格的酒精、饲料生产企业。工商行政管理、粮食行政管理部门按照各自职能，加强对销售、运输、加工和使用环节的监管。

五、严禁*粮异地加工

*粮异地加工是当前出现倒卖*粮行为的重要原因之一。为了防止倒卖*粮行为发生，购买企业必须将购买的*粮运回企业注册地加工，严禁异地加工。如果购买企业的生产加工车间与企业注册地不在同一行政辖区，属分支机构的，可以在该分支机构加工，但必须在参加竞价销售会前向购买地省级工商行政管理局提出备案申请，提供该分支机构营业执照，并在签订*粮销售合同时标明。

六、加强对*粮购买企业销售发票的监管

销售*粮的企业必须在销售发票上注明“*粮”字样，凡未注明“*粮”的，要追究*粮销售企业主要负责人的责任。

七、加强*粮销售合同监管

进一步细化*粮销售合同的内容，合同中必须标明*粮的品种、数量、库点、货位、仓号、垛号。

*粮购销双方必须在省级粮食行政管理、工商行政管理部门的监督下签订购销合同。粮食行政管理部门应将出库*粮情况提前三天书面告知当地工商行政管理部门。要进一步严格*粮出库、中转、发运等报告制度，有关粮食企业和购买*粮企业必须将相关情况及时书面向*粮卖方和买方所在地省级工商行政管理部门和粮食行政管理部门报告。对违反上述要求的企业和部门，要追究有关企业和部门负责人的责任。

八、要加强对*粮销售环节的监管

*粮销售企业不得以非*粮冒充*粮进行销售，骗取*粮价差亏损补贴；也不得以*粮冒充非*粮销售；更不得未经批准擅自销售处理*粮。粮食行政管理部门要加强*粮出库环节的监管，严格按照*粮销售合同中标明的内容出库，违反规定的，要追究*粮销售企业的主要负责人的责任。

九、加强对*粮中转、入库环节的监管

*粮购买企业所购*粮需要进行中转或在车站、码头暂存的，*粮购买企业必须在出库前三天同时报发货地和中转地的省级工商行政管理部门备案。发货地省级工商行政管理部门应及时书面通知中转地的省级工商行政管理部门。*粮自中转地启运后，*粮购买企业应立即向中转地的省级工商行政管理部门书面报告，中转地省级工商行政管理部门要及时书面通知*粮购买企业所在地的省级工商行政管理部门。出库地粮食行政管理、工商行政管理和销粮企业，对未在出库地省级工商行政管理部门办理中转备案，擅自改变运输路线和收货地的，不得办理出库手续。违反规定的，要追究主要负责人的责任。

*粮购买企业须在*粮入库前三天书面报告当地工商行政管理部门，工商行政管理部门会同粮食行政管理部门验收无误后，方可进行加工。工商行政管理、粮食行政管理部门共同出具企业购进*粮验收入库的证明，寄送给*粮销售处理的省级工商行政管理、粮食行政管理部门。

*粮运到销售合同标明的目的地后，购买企业不得以租用、借用国有粮食购销企业的仓储设施等名义将*粮在国有粮食购销企业仓储设施内存放。国有粮食购销企业不得将仓储设施出租、借用给*粮购买企业，违反规定的，要追究国有粮食购销企业主要负责人的责任。

十、加强*粮加工和用途的监管

*粮购买企业购买*粮后只能用作本企业生产酒精、饲料的原料，严禁转手倒卖，不得将*稻谷加工成大米直接作为饲料粮销售，违者视同倒卖*粮处理。

十一、进一步加大对倒卖*粮等违法行为的查处力度

各级工商行政管理、粮食行政管理部门要按照《粮食流通管理条例》的有关规定，严厉打击倒卖*粮等违法行为。对于倒卖*粮或者不按照规定使用*粮的企业，由工商行政管理部门没收非法倒卖的粮食，并处非法倒卖粮食价值20％以下的罚款。有*粮购买资格的，由省级粮食行政管理部门取消*粮购买资格；情节严重的，由工商行政管理部门并处非法倒卖粮食价值1倍以上5倍以下的罚款，并吊销企业营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

工商行政管理、粮食行政管理、国有粮食购销企业的工作人员凡参与倒卖*粮的、、、、包庇放纵、失职渎职、监管不力、弄虚作假的，要追究有关责任人的责任。情节严重、触犯刑律的，移送司法机关处理。

工商行政管理部门要严肃依法查处下列*粮违法违规行为：一是直接倒卖*粮的行为；二是借用他人营业执照和*粮购买资格认定书购买*粮的行为；三是倒卖*粮合同的行为；四是未经批准，擅自改变*粮加工地、收货地、中转地、储存地的行为；五是将*粮加工后流向口粮市场，或者回流到国有粮食购销企业的行为；六是擅自将*粮出口的违法行为。

出租、出借*粮购买资格认定书、营业执照的，工商行政管理部门按照《中华人民共和国公司登记管理条例》、《城乡个体工商户管理暂行条例实施细则》、《中华人民共和国合伙企业登记管理办法》和《个人独资企业登记管理办法》的有关规定依法处理。借用他人*粮购买资格认定书、营业执照购买*粮的，属于无照经营行为，工商行政管理部门按照《无照经营查处取缔办法》的有关规定依法进行处理。各级工商行政管理部门查处倒卖*粮的案件，必须按程序及时上报国家工商行政管理总局市场规范管理司。

购销合同管理篇2

一、销售业务与财务的同步管理

在没有进行信息化管理的企业中，所有企业的业务管理之间的联系都是要通过各种单据的传递来实现的，这些单据是一种依据、一种证据、一种责任。为了这种依据、证据和责任，手工管理不得不呈现出一种低效率，这种低效率就是在对这些单据的等待、核实、汇总、分类、统计中形成的。所有的企业管理操作中不能没有依据、证据、责任，所以，这种低效率就是不得已而为之，是一种必然的结果。

但是，企业实施ERP就可以通过ERP系统的管理，对企业的销售管理、库存管理、财务管理这三者之间的信息实现资源共享，从而达到销售业务与财务的同步管理。

首先在销售管理中其销售业务是从销售订单开始的，这里重申一点，销售订单是ERP特有的概念，它与企业内的销售合同是完全不同的，它是ERP为了适合计算机应用而创立的一种形式。在企业的销售管理中，一旦与客户签订了销售合同，就相当于确立了一项销售任务，当然销售合同的形式可以是多种多样的，对于老客户或许仅仅是一个电话或传真的确认。不管它的形式是什么，总之是确认了一项销售任务。此时，在ERP的销售管理方式中，就是要将这项销售任务录入到销售订单之中，销售主管可以对这张销售订单进行审核，一旦审核完成，也就相当于确定了一种销售任务的依据、证据、责任。销售订单与合同的区别在于合同是企业与客户之间的一种交易的约定，而销售订单是企业内部的一种销售任务全过程的记录，包括任务下达、执行和完成结果。如果每个销售合同就是一项销售任务的话，那么销售订单可以由销售合同自动产生。但是，销售管理中可以是几个销售合同构成一项销售任务，此时一个销售订单对应着几个销售合同。也可能一个销售合同会派生出若干项销售任务，此时，一个销售合同对应着几个销售订单。

在ERP系统中，一旦销售订单经过了审核，就相当于确定了一项销售任务，此时的信息共享体现在，所有与该项销售任务相关的部门和人员都看到这张销售订单，当然，信息共享绝对不是仅仅看一看，重要的是能够充分利用才是共享。

销售部门本身可以用销售订单直接产生发货单，而无须再重新填制发货单。

库存管理可以根据发货单直接生成销售出库单，无须重新填制销售出库单。

核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。

销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。

可以根据销售发票自动产生记账凭证。

在ERP的财务管理中，由于财务根据记账凭证进行记账的过程也是自动完成的，所以销售出库自动产生的记账凭证也会自动记入相应的账簿，这个过程可以是实时的，此外，对于销售业务而言，所开发票同样可以用生成凭证的功能来自动生成凭证。由于生成凭证的时间可以是任意的，且可以一张单据生成一张凭证，也可以多张单据生成一张凭证，所以可以做到实时管理。即任何时候只要发生了销售业务，随时都能直接反映到财务账簿中。这在手工管理状态下是不能够做到的。这就是销售业务与财务同步管理的含义。这种同步管理，彻底改变了财务事后记账的传统方式，使财务能够发挥对业务的监控职能，使得管理者随时都能从企业效益的角度了解业务的进展。同步管理的另外一个意义在于，由于凭证的生成是实时自动的，所以凭证的记录是细致而精准的，在系统中完全可以由凭证追溯到业务上，即可以由记账凭证追溯到销售订单，这在管理上体现为可以由管理指标的变化，追查到发生这些变化的原因。

当然，销售信息的共享绝不只是在已经阐述的这些内容上。尽管不能一一列举，但有一点是必须要指出的，那就是当企业进一步实施ERP以后，销售订单的共享在生产计划管理中是更加重要了，它是生产计划的依据、证据、责任。

二、采购业务与财务同步管理

采购业务与销售业务一样可以做到与财务管理同步。采购管理同样是以采购订单为核心达到各相关部门间实现信息共享。采购任务的下达反映在采购订单之中，采购任务的执行情况都可以围绕采购订单通过信息共享完整记录下来。采购订单与销售订单类似，也是ERP有的一种用来进行采购管理的形式。

一旦采购订单通过审批，就意味着采购任务已经明确，此时所有各相关部门都可以看到采购订单，并且可以直接引用采购订单中的数据，诸如供应商、品名、数量、价格等等。

可以通过采购订单直接生成到货单。

可以通过采购到货单直接生成采购入库单。

可以根据采购订单直接生成采购发票。

可以根据采购入库单直接生成记账凭证。

可以根据采购发票直接产生记账凭证。

这样的一些信息共享在手工管理状态下都是不能够做到的，这是ERP能够提高管理工作效率的原因所在。同样其真正提高管理水平的地方仍然是实现了采购业务与财务的同步管理，实现了财务对采购业务的监控。

三、精准的库存可用量共享

由于库存管理是整个企业物流状况集中表现的地方，所以库存管理中的信息与其他各管理业务共享就显得尤为突出，在此以库存物品的可用量为例，来说明库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用。可用量=现存量+冻结量+预计入库量-预计出库量，可用量与四个因素相关，即现存量、冻结量、预计入库量、预计出库量。其中现存量和冻结量是一种固定状态，而预计入库量和预计出库量则是根据不同企业的管理要求自己进行选择设置。如果选择了出入库时都要做可用量检查，则在出入库的操作中就会自动给予提示和警示。显然这种库存管理的精确性在手工状态下是无法做到的。

该可用量用于销售管理业务时，用来检查是否可以立即进行交货，因为对于销售管理而言，很多时候都会遇到需要马上交货的情况，当这种情况发生时，往往意味着客户将收入送到了企业，在这种情况下，如果不能交货，对企业的机会损失是最大的。而如果盲目接单又交不了货，则企业信誉又将受到较大的影响，再则如果因为交了货而影响到其他订单的按时完成，这很可能是得不偿失的，这时候显然最重要的事情就是知道一个准确的可用量，从而做出正确的选择。

该可用量用于采购时，显然能够明显地帮助采购人员控制采购数量，尽量避免重复或过剩采购给企业带来的负担和浪费。当然对于采购的指导意义最终要等ERP全面实施以后，在生产计划生成的过程中，对于采购量的计算依据这个可用量来运算，此时可用量才是最能体现出对采购的作用。

库存可用量的计算公式中就是考虑了采购和销售的因素的，销售和采购都是使得可用量在一个时间段中成为动态数量的直接原因，这种动态就是实时管理最现实的客观要求，同时也是最能体现ERP优越于手工的地方。

四、给财务管理带来的变化

由于ERP的运用使得财务管理在整个企业的财务工作的效率彻底改变，或许对财务管理的影响是最为直接的。但是，我们必须要清楚地看到，如果不实施ERP，而仅仅是实施一个财务管理。那么，财务工作的效率是不会得到彻底改变的，此时的改变更多的是体现在一些四则运算量的减少，其效率的提高是有限的，尽管手工管理已经无法与之相比，然而信息化管理的优越性则还远远未能体现。惟有实施ERP之后，通过与各业务系统的信息共享，实现了财务业务的同步管理，才是真正彻底改变了财务管理工作的效率，真正发挥出财务管理对于企业经营运作的重要指导作用。

财务对于业务信息的共享表现在如下几个方面：

可以根据出入库单直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证。

可以根据采购和销售发票直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证。

可以同采购管理共享供应商信息，直接引用方便了应付款的管理。

可以同销售管理共享客户信息，直接引用方便了应收款的管理。

可以根据已经有的记账凭证追溯业务单据，极大减少了差错时间。

在这些信息共享的情况下，再加之记账凭证可以自动登入账簿，财务报表可以根据标准格式自动产生，而标准格式可以由财务管理人员根据企业的实际应用要求自己设置定义。这所有的一切最终达成了财务管理工作效率的彻底改变。

当然，改进是无止境的，ERP虽然使得财务管理工作的效率有了实质性的改变，但是随着ERP系统业务的应用不断深入，财务管理工作还将会进一步展现其对于企业管理的重要性，特别是在成本、资金、预算管理当中尤为显著。

购销合同管理篇3

【关键词】进销存；内部控制；制度

A公司成立于20世纪90年代末期，是一家销售、服务、售后为一体的大型企业。公司主营各品牌电脑及终端 ；各式打印机激光打印机、喷墨打印机、喷绘机及售后维修服务；兼营散装碳粉及耗材零配件，发展初期，规章制度不齐全，效率也不够高，到 2000 年左右，公司意识到传统的管理方式已经不能满足公司快速的发展，遂即开始制定了一整套的规章流程，也就是公司内部控制制度的雏形。到2000年，公司销售规模越来越大，销售额已达4亿多元，当今内部控制制度已不符合当前形式，故对其重要的进存销环节进行内部控制研究。

一、A公司进存销内部控制现状

1.A公司进货内部控制制度

A公司进货控制活动中，主要由采供部、销售部、仓储部和财务部、售后服务部完成各项工作。采购要包括以下流程，编制需求、请购、审批、选择供应商、签订合同、入库验收及付款7个步骤：

（1）编制需求及采购计划，财务门部预算人员根据公司下发的预算计划表及以前年度商品采购情况采用增量预算法编制一定时间段的商品采购预算表。

（2）请购，销售部门根据公司下发的计划性文件和预算分析存销比、月度销售能力等情况，进行采购申请。

（3）审批，采供部部门负责人进行第一步审批，审批合格后，由分管领导进行最终审批，只有审批通过的采购才能继续。

（4）选择供应商，由采购员选择合作的供应商，拟定拟采购种类、数额及金额等数据，不出现重大变动，供应商为长期合作的企业。部门负责人审核后，确定供应商名单。

（5）签订合同，采供部根据采购申请分别向长期合作的企业提出月度初步订单。供销双方根据预测数、半年计划、商业库存及工业生产等因素进行磋商，达成一致，报分管领导批准，形成商品合同订单。

（7）付款，该公司采购付款是依据签订的采购合同进行款项支付，主要采用周期结算付款，通常账期为30-60天。基本报账程序如下，采购归口部门资金管理员根据审核无误的“货款审批单”录入资金监管系统；在合同约定周期内，出纳人员完成会计凭证的审核与资金监管系统中支付凭证的相关信息填制、网上银行付款申请单，再递交财务负责任人审核、确认，再由出纳人员完成支付，对支付金额较大的款项出纳人员在支付完成后及时打印支付凭证附在原会计凭证后面，再次核对支付的正确性。

2.A公司的存货管理内部控制

（1）存货验收入库内部控制

对于购进商品，当商品运输到 A公司后，采购部、售后服务部部门人员与仓储部门人员共同接收采购物资。采购部核对购进商品的采购单据与待检物资。售后服务部部门主要负责核对购入商品的型号、配置、机器性能是否与合同上一致；仓储部门需要负责核对商品数量、型号、外包装是否完好的准确性。商品一致的话对存货进行验收，根据采购单形成相应的入库单，打印入库单，一式二联，一联仓储留存，一联转交财务部。再由仓储部进行入库扫描，扫描获取的信息数据导入仓储系统，数据通过信息系统导入销售系统。

（2）仓储环节的内部控制

存货实务入库必须得到管理层的指示与批准，这是存储环节的关键控制点。企业的存储管理需要有适当的存储设施，以使存货免受意外损坏、盗窃或者是被人为破坏。保管专员对检验合格的商品，按照规格分门别类的放置在制定地点。仓储部门负责人需规定固定时间，组织专业人员对存货进行清查、盘点，以防损坏。每次检查都应做好记录，做到存货信息一致。

（3）领用与发出

业务部在销售系统里提交相应订单（订单包括收货客户地址，单价、数量、账期信用额度等），经各级领导审批合格的订单，最终显示在仓储系统里，仓储部门根据订单形成相应的出库单找打印一式三份，一份仓储部门留存，一部业务部留存，一部转交财务部，仓储部给予付货，做好出入库手续，登记详细台账，选择相应物流公司，客户收到货后向客户收取相应的收货回执，或由物流公司将客户的签收单递交公司，以客户的收货回执单做为与物流公司结算依据。

3.A公司销售内控制度

（1）岗位分工与授权审批

①明确业务归口：销售部门要负责签订合同、处理订单、执行销售政策和信用政策并催收货款。订单部负责审核订单合同、单价、账期、信用额度等。财务中心主要负责销售款项的记录和结算、监督管理货款回收。仓储部主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。销售收据和发票由财务中心指定专人负责开具。

②销售授权：销售政策和信用政策的制定与修改、销售价格与折扣的制定与修改、销售费用预算以及超过公司既定销售和信用政策规定范围的特殊事项，均由总经理以内部文件的形式或其他形式审批后下发执行。

（2）销售与发货

①客户信用管理和赊销管理

营销部负责进行客户信用调查，建立所有客户的信用档案，根据不同客户的信用，确定客户信用期限、信用额度、折扣比率与折扣期限。销售部门要对客户信用进行实时动态管理，分析其最新的财务状况和回款状况，并协助营销部门收集客户信用信息，做到及时反馈，如果出现重大变动，要及时提请更改其信用额度和信用期限。

采购审批人员的主要职责就是在采购过程中，及时，科学，合理，准确的执行审批任务。包括对申请采购物品的确定，供应商的推荐、备选、价格的确定等进行监督。同时，还要关注公司库存的变化，保证采购的商品后不会造成库存的大范围积压，通过对审批人员职责的清晰化，就能使每个人都更加明确自己的职责，更好的起到采购过程中的监督作用。

（3）不相容岗位的职责分离

不相容岗位就是指在经济业务中，同一个人办理会出现漏洞和舞弊的可能的两项或者两项以上的职务，在采购活动中，就是采购的申请和审批这两项活动必须有2个或2个以上的人来完成。不相容岗位的职责分离。简单来说，就是指申请者要与授权者分离，授权者与执行者，执行者与记录者，监督者要分离。在采购活动中，申请采购的人与采购审批人要分离，采购审批人与采购的执行人要分离，采购执行人与财务付款人要分离，这样，才能使采购业务的内控更加严密，减少漏洞和风险的产生。

（二）加强存货内部控制

在 A公司存货内部中，存货的市内销售，外市销售，存货退回，样品抽检等，都应按照企业内的出库票据凭票办理出库手续，不允许白条出库。对于商品出库必须经过专门人员的复核，仔细检验出库票据的产品名称，生产地区，数量规模等是否清楚明确，对于发现存在问题的要与相关的部门负责人联系，找出问题原因并解决。检验单据是否合格，检验合格后再进行销售，确保出库存货明确记录销账后再办理出库。严格把控盖章、销账、核对流程，确保不漏盖、不缺盖付讫章。有员工疏忽所造成损失由责任人索赔。存货出库时，必须由两人以上监管清点数目，必须做到每件商品都过目，每批商品都清点。搬运过程中，需要专人看管监搬，防止存货破损毁坏。存货的关键控制点有3个，分别是出库票据审核、出入库专人负责以及盖章及时有效。只要严把三关确保存货安全出库。同时，应按财务制度办理商品储存中所涉及的有关财务方面的事宜。

（三）强化销售内部控制

1.加强订单的验证和审批流程

一般而言，当客户有购买意向时，会先向销售部门提供购货订单，当销售部门收到购货订单后，营销部应首先查看这家客户是否有赊账，赊账额度是否在信用额度内，赊账的期限是否超出公司所授予的信用期限。对于一个新客户，营销部应协同销售部详细调查客户的信用记录，资金实力，公司规模，然后针对新客户的实际情况，制定一个具体的信用额度以及信用期限，降低坏账的风险。对于老客户而言，营销部应查阅该客户以往的还款记录，确认其是否具有良好的信用记录。同时，应参考该客户以往的销售记录，确认新订单的数量，型号等是否与以前有较大不同。对于数量金额较大的订单，可以要求客户提供最近半年的审计报告，来参考该公司的经营状况，财务状况，以此防范可能的风险。

当销售合同确定后，必须要有销售部门负责人与营销部门负责人签字确认，才能上报总经理审批，而不能跳过销售部门或营销部负责人，因为销售与营销负责任是最了解交易详情的人，对于可能的风险要及时向总经理报告。

2.加强应收账款的管理工作

应收账款的管理始终是整个销售环节的重中之重，一般企业都会给客户一定时间的信用期，财务人员和销售人员，要始终保持对应收账款的关注，对于余额较大的或者账龄较长的应收款项要特别关注。同时，需要按照事先制定的会计准则对应收账款根据账龄不同，计提不同比例的坏账准备，真实反映公司面临的财务风险，同时也提醒财务人员和销售人员，对超过信用期限的应收款项进行催收，同时对大额的应收款项的客户要保持重点跟踪，实时了解该客户的经营情况，必要时，可实地调查企业的经营情况。总之，应收账款不仅是销售环节的重要一环，同时应收账款的正常回收也关乎整个公司的资金周转，每个人都要加强对应收账款管理的意识，确保企业的经营不受资金周转的影响。

四、结束语

本文主要以A公司为代表的对企业的进存销内部控制进行研究，但由于本人学识及时间有限，仅仅对其中的小部分内容进行了研究分析，不能提供更为全面的研究成果，希望以此为出发点，在后继的研究中更多的了解国内外内控制度的发展、现状，补充各方面的知识，从而能对本课题开展进一步的研究工作，以得到更多的关于内部控制的理论和实践意义。

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[4] 丁烨. 加强企业采购内部控制探析[J]. 当代经济. 2013（13）

购销合同管理篇4

我们发现，其实一个企业最明显最突出的问题，往往是从销售方面反映出来的。究其原因就是国内的中小企业对销售的管理几乎都是隧道型管理，即只注重结果，不注重对销售过程的管理。

随着国内市场经济的发展和不断完善，靠关系营销或者是灰色营销越来越没有市场。中国的采购市场也会越来越向国际靠拢，最终达到一个比较规范的程度。我们不妨借鉴一下国外的先进的管理经验。在欧美，这种大额工业品或者项目型销售的管理是非常成熟的，即采用销售漏斗型的销售自动化（Sales Force Automation，以下简称SFA）的信息化管理方式。

在谈销售的流程化管理之前，我们不妨先探讨一下大额产品销售的特点，这往往被国内的企业所忽视。因为采购金额比较大，所以大额产品的采购与快速消费品的采购有很大的区别。第一，采购周期比较长，而且在不同阶段客户的需求还不同；第二，客户的理性大于感性；第三，客户非常重视售后服务；第四，采购的决策比较复杂，可能有多人多部门来参与决策，既有使用部门，又有采购部门、财务部门和采购方高层等。既然大额产品的采购具备这样的特点，其实我们不难发掘出一些普遍性的规律。即客户的采购是按照一定的采购流程并有一定规律所循的。一般来说，客户的采购流程是这样的：先由使用部门提出需求，然后财务部门作出预算。接下来采购方会成立项目评估小组，制定采购标准，根据标准来选择满足标准的供应商，最终选择一家性价比合适的最终供应商，进行项目细节的确认以及商务谈判，最终签订合同实施采购。

既然采购方的采购是按照流程分阶段进行的，那销售过程是否可以依据客户的采购流程也把销售分阶段按照流程来管理呢？答案是肯定的，这就是我提到的SFA销售漏斗的方法。即根据客户的采购流程，我们把销售分为几个阶段。一般销售漏斗分为初步接触、需求分析、方案制定、招投标、商务谈判到最终签约。当然不同的行业，不同的产品或者项目，采购流程不同，销售的阶段也可以重新划分。根据销售阶段我们不需要一个销售的全才，只要在相应的阶段找到合适的销售人员即可。这样可以把复杂的销售过程简单化，使普通的销售人员只要合理搭配，人尽其用，一样能创造非凡的销售业绩。而且，给客户提供服务的不是一个人，而是一个团队，既体现了公司的实力，提高客户对公司的信任程度，又避免了传统的单点联系，造成用户跟着销售跑而造成销售离职带走客户的情况发生。再有，只有销售阶段清晰，公司的管理层才能知道每个客户处在什么样的阶段，才能更好地配置公司的资源。例如，一个在招投标阶段的客户肯定要比刚刚进行需求分析的客户成功机率大得多。公司可能需要更多的资源对这个项目进行支持，比如公司高层对客户高层的拜访等，以帮助销售人员更好地完成该销售阶段。不难看出，销售管理其实是过程管理，而不是一个结果管理，只有把每个销售阶段做好，让客户不断地从销售漏斗漏下去，才能最终获得好的销售结果。就好像足球世界杯，最终获得冠军的球队必须踢好每一场比赛，最终才能捧杯。

而且通过这种信息化进行过程控制，销售人员的所有客户资料、联系记录等都是有案可查的，避免了销售人员谎报军情。我经常听到中小企业主这样的抱怨，销售人员说客户已基本搞定，再吃吃喝喝一下，结果花费了公司很多业务招待费，结果项目没有谈成，老总也不好说什么。通过这样的管理工具，我们可以要求销售人员把日常的销售工作录入系统当中，并且和他的销售业绩挂钩，对销售人员进行一个有效的管理，也把整个销售过程中的费用和行动控制起来。通过这种系统，可以很好地分析每个销售人员在不同销售阶段的表现，把好的销售经验复制下来，提高每个销售人员的销售技巧和能力。对于整个公司来说，也能更好地分析全公司的销售状况，以及不同销售阶段的状况，提高公司整体的销售水平。例如某企业在方案制定的时候客户很多，等到了招投标阶段客户就一下子变少了，这说明公司整体的方案有问题，公司可以考虑一下原因，是方案做得不够好，还是报价太贵没有竞争力。通过这些整体的数据记录、分析和发掘，才能使整个企业更好地进行销售工作，更科学地作好销售预测、销售工作的分配任务。

所以，我觉得SFA是非常好的销售管理工具，国外很多公司都在使用，尤其是一些大的公司。这些大的企业，销售人员流动性非常大，而我们从来没听说过某家大企业是依靠某个销售人员完成主要的销售业绩的。无论是IBM还是西门子等等，这些知名的企业从来就没有产生过行业内知名的销售人员。从这个角度也不难看出借助SFA对销售管理的重要性。

目前，销售量猛增的IBM易管通有三大管理系统，进销存管理、办公自动化、销售自动化（SFA）。易管通规范了大额产品的销售流程及细节，促进了产品销售，同时实现了时时的库存管理，网上办公也提高了企业信息化程度。易管通各个管理模块之间不仅可以独立使用，同时互通互连实现了信息共享。IBM将以往应用于大型企业和跨国公司的成功管理经验和成熟的技术应用到易管通，为易管通的先进性和优越性提供了可靠的保障。（24小时服务热线：400-816-1199）

购销合同管理篇5

第二条*市货物和服务类项目政府采购档案管理适用本办法。

第三条政府采购档案是指在政府采购活动中直接形成的具有查考、利用和保存价值的文字、图表、声像、电子等不同形式的历史记录。

政府采购过程中形成的各种记录的正本必须归档保管；政府采购过程中形成的各种记录的副本一般不作为档案保管，可以作为资料保存；对于涉及商业秘密和其他保密事项的，应当按照国家保密法律和行政法规的规定进行管理。

第四条各级政府采购监督管理机构负责政府采购档案工作的指导、监督和检查。

第五条政府采购档案是反映政府采购活动的重要记录。政府采购监督管理机构、采购人和政府采购机构在管理、组织实施政府采购活动中形成的文件材料，都应归入政府采购档案，并保证档案资料的真实性、完整性和有效性，不得伪造、变造、隐匿或者擅自销毁。

第六条政府采购档案包括以下文件资料：

（一）采购计划申请表，包括采购需求清单或需求说明和资料等；

（二）政府采购审批表和移交表；

（三）政府采购活动日程；

（四）招标文件，包括有关文件、资料、样本、图纸等；

（五）招标投标信息公告所刊登的媒体记录和有关审批记录；

（六）采购人对招标文件的确认记录；

（七）供应商领取招标文件记录；

（八）对已发出招标文件的澄清或修改的文件；

（九）供应商的考察情况报告或资格审查情况报告；

（十）抽取评审专家记录；

（十一）标前会会议纪要；

（十二）投标供应商签到表；

（十三）评审专家签到表；

（十四）有关部门现场监督人员签到表；

（十五）投标文件正本，包括有关文件、资料等；

（十六）在投标截止时间前，投标人对递交的投标文件进行补充、修改或撤回的记录；

（十七）开标一览表；

（十八）开标过程有关记录，包括采购项目样品送达记录；

（十九）开标过程中其他需要记载的事项；

（二十）工作人员对评审过程的记录；

（二十一）评审专家评审记录；

（二十二）投标供应商的书面澄清或承诺；

（二十三）需要考察的采购项目的评审报告；

（二十四）废标报告及处理意见；

（二十五）有关部门现场监督人员对采购活动监督的签字记录；

（二十六）依法变更采购方式或采购结果的记录；

（二十七）中标、成交通知书；

（二十八）采购结果公告记录；

（二十九）政府采购合同，包括依法补充、修改、中止或终止合同等相关记录；

（三十）公证文书；

（三十一）评标报告；

（三十二）采购人或中标供应商擅自中止或终止政府采购合同的记录；

（三十三）政府采购验收报告；

（三十四）采购资金拨款通知单；

（三十五）有关部门或中介机构的验收报告；

（三十六）争议或纠纷处理结果；

（三十七）供应商质疑材料、处理结果记录及答复；

（三十八）供应商投诉书、投诉处理有关文书、投诉处理决定；

（三十九）其它需要存档的资料。

第七条政府采购机构自组织签订政府采购合同之日起，五日内将政府采购过程中形成的全部文件材料移交政府采购监督管理机构。

第八条政府采购活动现场监控系统录制的音像资料，可作为辅助档案资料保存；应当建立健全监控系统音像资料的使用管理制度，以保证监管工作的实际需要。

第九条政府采购档案应当符合以下要求：

（一）文件格式、内容符合要求，规范统一；

（二）整个活动中形成的文件材料齐全完整；

（三）必须是原始件，不可用复印件替代；

（四）文件材料中的签名、印鉴手续齐全。

第十条政府采购档案不符合要求的，档案管理人员不得接收，并告知原因，确保政府采购档案符合国家有关质量标准，便于保管和利用。

第十一条政府采购监督管理机构和政府采购机构应当依法做好政府采购档案管理工作，指定专人负责政府采购档案的管理并建立岗位责任制。

第十二条档案管理人员应当加强政府采购档案的管理，在合同签订、交付验收和结算完成后，按照要求，负责收集、整理档案，档案装具应当符合档案主管部门的规定。

第十三条政府采购档案应妥善保管，并保证档案库房的清洁卫生，做好防虫、防尘、防潮、防火、防盗、防鼠等工作。

第十四条政府采购档案管理人员发生变更时，应按规定办理档案移交手续。

第十五条政府采购档案按照政府采购工作流程排列。

第十六条政府采购档案的保存期限为从采购结束之日起至少保存十五年。

政府采购活动现场监控系统录制的音像资料的保存期限，必须保存至该政府采购项目履行完毕。

第十七条查阅、复印政府采购档案，必须填写《政府采购档案查阅/复印登记表》，经单位负责人批准后，由档案管理人员负责调阅；需复印的，由档案管理人员负责复印。

第十八条外借政府采购档案，必须填写《政府采购档案外借登记表》，经单位负责人批准后方可办理外借手续，外借时间最长不得超过三日。

外借档案返还时，档案管理人员应按外借时登记的内容核查档案，并办理返还手续。

第十九条档案使用者应对档案的保密、安全和完整负责，不得传播、污损、涂改、转借、拆封、抽换。

第二十条保管期满的政府采购档案，应当按照以下程序销毁：

（一）档案管理人员提出档案销毁清单及销毁意见，并登记造册；

（二）销毁意见必须报单位负责人审核批准，同时报同级档案主管部门备案；

（三）销毁政府采购档案时，必须有两人以上监销，同时要邀请财政主管部门人员参加现场监销；

（四）销毁政府采购档案前，销毁单位和参加现场监销人员，应认真核对清点销毁的档案，销毁后应在销毁清册上签名。

第二十一条违反本办法，有下列行为之一的，由档案行政主管部门和政府采购监督管理部门处以罚款和对直接责任人员依法给予行政处分；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任：

（一）将政府采购活动中形成的应当归档的文件、资料据为己有，拒绝交政府采购监督管理机构、档案工作人员归档的；

（二）违反国家规定擅自扩大或者缩小档案接收范围的；

（三）涂改、伪造，损毁档案的；

（四）档案工作人员、对档案工作负有领导责任的人员，造成档案损失的；

（五）隐匿、销毁应当保存的采购文件或者伪造、变造采购文件的。

购销合同管理篇6

关键词：采购系统；销售系统；库存系统；核算系统

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-000-01

一、企业进销存系统概述

会计电算化是现在社会大生产和新技术革命的必然产物，通过电子计算机，电算化能代替传统的手工记账、算账、报账等过程。它依靠会计软件完成实际会计工作，会计软件以企业会计准则为依据、以计算机为基础。以会计理论和会计方法为核心，由若干模块、数据库和会计软件文档组成，经济越发达，发展越迅速，会计软件的发展也由核算型软件发展为管理型软件，在核算管理的基础上，尤其是为财务管理提供工具和方法。ERP软件一个重要组成部分就是物流管理模块，即商品的进销存系统。

准确来说进销存系统包括了采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统以及核算管理系统四个模块。

1.采购管理系统

对进销存系统来说，采购管理系统是很重要的，管理的是采购业务的全部流程。采购模块的基本功能是进行采购管理和采购结算，其功能包括初始化设置、采购订单管理、采购发票填制、采购入库单填制、采购成本结算、付款单的填制等日常操作，还包括采购统计、采购账簿、采购分析的查询功能等。

2.销售管理系统

对进销存系统来说，销售管理系统是非常重要的，它所提供的销售业务类型多样，包括报价、订货、发货、开票完整的销售流程，支持普通销售、委托销售、分期收款、销售调拨等。其主要功能包括初始化设置、发货单填制、销货发票填制、销售退回业务处理等等。

3.库存管理系统

库存管理系统能够满足采购入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库、盘点管理等业务需要，支持仓库货位。同时库存管理还能金雄批次管理、保质期管理、可用量管理等。

4.核算管理系统

核算系统主要用于核算出入库业务的成本核算，对各种收付款业务生成相关的记账凭证并传递到账务系统中。

二、会计电算化进销存操作系统研究

1.采购管理系统

整个流程从企业的需求录入开始到最终产生应收款和应付款结束。采购管理流程中先有需求，然后进行采购，业务员则决定是否需要签订合同而录入采购单。运用采购管理系统能大大简化工作量，提高工作效率，只要按照要求录入完毕并确认，系统就能自动对需求进行运算，经过一系列的算法后，系统自动制定出采购清单，系统会结合物资的实际库存情况来制定。采购的物资到货以后需要进行到货登记，登记完后产生入库单，进行审核与确认，以更新库存数据库列表。采购过程中会出现结算方式，常用的要么现付、要么未付，即银行存款支付或者产生应付账款。

2.销售管理系统

对企业生产经营来说，售是经营活动的中心。销售是企业一切活动的起点，有了客户订单或销售预测后，才可以执行采购计划和生产计划。销售管理系统主要是编制并审核销售订单、发货单、销售发票等单据，经审核的发货单可以自动生成销售出库单并冲减商品库存量，进行销售出库单的记账和制单，完成销售成本的核算，根据销售发票完成销售收入和税金的核算，以销售发票为依据，记录应收账款的情况。

3.库存管理系统

库存管理系统是非常重要的，侧重解决的是存货库存量控制和核算发出成本。库存管理系统通过超储、不足等实现对库存量的控制，并且将信息反馈给采购、生产部门，这些部门根据实际情况决定是否生产或采购。在库存模块中主要介绍库存单据出库成本、入库成本的技术：拆卸组装、委托加工、自制入库、盘点、调拨等业务在系统实现过程中需注意的地方及库存表报的查询。主要包括自制入库业务对于企业中自制入库的业务，在系统中是通过“领用出库”、“自制入库单”与“入库成本单”来联合实现的：其它出入库的业务，其它入库主要指接受捐赠、投资以及采购的溢余等商品入库的情况，满足上述情况的入库业务，克填制其它入库单。其它出库主要指捐赠、对外投资、以及商品采购的短缺及损耗等商品出库情况，满足上述情况的出库业务，可填制其它出库单；商品调拨，企业内部不同部门同一货位之间、相同部门不同货位之间的调拨业务，可填制“商品调拨单”。

库存管理信息系统的目标是保障企业生产所需的所有商品供应通过有效地管理，提高库存周转率，降低资金占用。我们根据系统分析结果，得出本系统的功能结构图。进库功能主要是在仓库在采购货物的时候进行进库登记。然后再通过修改库存信息。在该厂需要进行提货时候向仓库发出提货单，如果仓库有货则发货并且进行出货登记，要是缺货则向采购科发出缺货单，并进行修改信息，当货物到达时向生产部门或销售部门发货。

4.核算管理系统

核算管理系统在进销存中就是你出凭证的系统模块，其中有供内部使用的凭证，有跟客户和供应商产生的业务发生的凭证，只要分清出那些是内部使用的凭证，那些是外部凭证的，核算系统并不难做。

进销存系统是进、销、存一体化的企业管理系统，这种系统模式综合了采购管理、销售管理、仓库管理的功能于一身，是比较高效、完整的企业管理方案。会计核算、会计管理过程借助信息技术实现现代化，能大大提高会计工作效率，充分利用会计信息为会计参与管理、参与决策等提供服务，从而实现会计工作全过程的现代化，更好的服务于经济效益。

购销合同管理篇7

第一部分专业公司采购系统的重点及新出现的采购模式

在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。企业对采购的依赖性越来越大，它不仅影响到企业正常的各项经营活动，而且对提高企业竞争能力，降低经营风险以及对企业的各项经济指标的实现都具有极其重要的作用。实践证明，企业采购模式（系统）的科学性和先进性是决定企业生存的关键因素。随着市场竞争的日趋激烈，为扩大市场占有，保持商品价格优势，企业对采购的要求越来越高，重点表现在：

一、随着敏捷制造等先进生产方式的应用，要求采购活动更好地适应企业的经营方式，满足经营活动不断调整的需要，加速采购速度，因此，采购的及时性越来越重要。

二、为了适应市场需求的不断变化，企业在调整引进中不断拓展经营范围，因此，采购准确性的要求日益提高。

三、在价格竞争日益激烈的情况下，企业对降低成本和提高销售利润率等提出了更高的要求，因此，采购成本问题也就越来越引起重视。

四、为了提高企业整体竞争力，要求在整个采购管理中，各个环节相互适应，防止彼此脱节，实现资源整合。

五、市场的开放使地域概念彻底破除，因此及时准确的信息成为采购的重要源泉。

纵上所述，我认为，专业公司采购系统的重点应该是：改变传统采购方式；树立采购管理观念；进一步创新采购模式。

在现代企业管理模式下，采购管理的思想、方式和技术要求都发生了相应的变化。目前，一些比较有影响的专业公司采用了以下一些采购模式：

一、统合采购模式

在传统销售模式下，采购、库存、配送、销售等相互分离，各自独立，缺乏有效的配合，难以形成总体最佳的效果。现代企业认识到上述问题，强调采购的预见性和计划性，推行零库存管理，实施集中采购、区域提货等方法，同时将采购与企划、财务、库存、销售等活动紧密连接起来，使得品质、价格、成本、时间、地点等都具有优势。

二、国际采购模式

在经济全球化推动下，企业国际化经营发展迅猛，采购的国际化方兴未艾。仅以中国市场为例，外商投资商业企业销售额所占我国社会消费零售总额越来越大，相反在中国采购销往本土的商品销售额远远大于在中国的销售额。一些大型集团不仅在世界各地直接投资办企业，开展国际销售，而且建立全球最佳采购和供应体系，实行国际采购。比如，世界零售业的巨头把供应枢纽——全球采购中心迁到中国内地。沃尔玛、家乐福、麦德龙等在世界各地都有自己的采购中心。这样就为企业利用有限的资源、降低采购成本和企业的本土化进程提供了有效的途径。

三、信息采购模式

在信息技术的推动下，采购管理的电子化、信息化和网络化趋势十分显著。传统的人力作业的采购方式不能满足现代企业运营的需要，它不仅效率低、用工多、成本高、差错多，而且缺乏优势，不能解决多品种、小批量、地区分散、集中调配和适时、适量采购的要求。

四、定制采购模式

现代商业解决了传统商业厂家生产什么，自己就采购什么、销售什么，实现了市场有什么需求就销售什么的转变，采取定单生产、定量生产，极大地提高了商业企业市场的被动状况，减少了对厂家供货的依赖。目前一些有实力的企业建立起以销售为导向的定制采购模式，即根据顾客的需求向供应商提出采购清单，发展大规模商业定制（贴牌生产）。定制采购的商品以商业品牌为主，这些商品从企划、设计等环节就有零售商参与，以零售商的品牌销售。比如，华联、联华、农工商等目前都有定制采购商品。

五、共同采购模式

共同采购模式是近年来发展起来的新型采购方式，是指几家零售商联合向批发商或厂家采购相同的商品。近年来，共同采购开始渗透到其它领域，比如，在家庭装潢材料采购上，顾客为了压低材料价格、确保材料质量，他们联合起来向供应商集中采购，这种模式受到不少家庭的青睐。共同采购比单一采购有很多优点，由于增加了采购量，增强了讨价还价的能力，降低了采购成本，提高了商品竞争能力；由于实行有计划的发货和配送，设施等资源得到有效利用，既减少了库存也降低了物流成本；由于采购量大，供应商愿意为顾客独立开发产品等。

以上几种新的采购模式，说明采购管理与企业战略的结合日益紧密，采购管理的战略化方向日益明朗。

现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化，有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。

20世纪90年代以后，人们更加认识到采购活动对企业经营活动的重要贡献，企业战略与采购管理的结合日益紧密了。

在实际操作过程中，各专业公司必须根据其专业特点的不同，采用适合自己实际情况的采购操作系统。

第二部分公司所属专业公司（五金、医药）采购系统的

现状及难点

公司所属专业公司是从原来的传统商业模式转变而来，它的前身是为了满足社区居民的需求而设立的一些零售网点。随着改革开放以来，商业的改革步伐日益加快，商业企业也经历着一系列的重大变革。原来经营的都是些经营范围较为广泛的零售门店和个别规模较小的三级批发部，因此，采购这门学问或行为不象销售一样受到广泛的注意和研究。在采购的环节中，我们只重视“勤进快销”的原则，甚至在商品短缺时期，商品也是有计划地分配给零售企业的。

市场经济时代的到来，卖方市场转向买方市场，采购在企业中的地位日益显示出来，已成为企业经营管理中的一个重要环节，必须放到企业的经营战略高度来重视。

近几年来公司针对自身的状况，加快了改革的进程，紧紧围绕如何提升企业核心竞争力，对公司现有资源进行有效整合，通过集约经营实现降本增效，通过连锁经营彰显经营特色。公司在改革过程中，努力打造销售型企业，从改变思想观念、改造组织架构、再造业务流程、创新营销体系着手，促进传统批发零售业态向销售型企业转变。

同时，我们也意识到，一个传统企业要解决历史遗留的诸多问题，也不是一朝一夕能完成的。在改革的进程中，我们企业的前进步伐要比其他企业来得沉重，因此，所花的力气也就更大。

我们现在已经清楚地看到，在传统的采购模式下，企业已经暴露出了以下种种采购问题。

一、采购过程过多依赖手工作业。采购行为无法形成统一的管理程序，消耗了很多时间成本和人力成本，同时由于反应速度慢，很难及时掌握瞬息变化的产品信息、供应商信息和市场行情，采购供应双方都不能进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为。

二、同供应商的关系没有客观地衡量标准。面对多变的市场，企业尽管很注重发展战略伙伴联盟，但有些采购人员仍与供应商之间摩擦不断，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，企业缺乏发展新的合格供应商的渠道，即使找到新的合格供应商，实现供应商转换的成本也比较高。

三、采购方式单一。传统采购难以实现根据不同的商品采用不同的采购方式，因此，企业难以利用适当的采购策略来获得更多的价格折扣，降低采购商品的价格。

四、采购流程与开销不合理。采购流程层层审批，过于繁琐，采购信息不共享，经常存在独立采购和未经批准的采购现象，采购过程不透明，人为因素难以排除，从而导致采购效率低下。

五、企业的采购数据难以汇总分析。由于采购缺乏系统的管理和控制，因此难以进行前瞻性采购，而且不利于预测和控制采购中突发问题，不利于安全库存的控制。另外，采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，从而难以优化采购模型，使采购管理工作上一个台阶。

在传统管理方式下，企业通过部门分工实现各部门的合理性和效率性，因此，传统的采购部门与其他部门保持着明显的界限，相互独立。但从企业完整的经营活动看，各部门都是业务流程的重要组成部分，缺一不可，采购部门与其他部门的分离导致业务流程的断裂，容易发生部门之间的冲突，这是传统采购管理模式不合理的基本表现。

从以上的分析我们看到，目前公司所属专业公司（五金公司、医药公司）所存在的问题：

两个专业公司共性难点：供应商、商品分类管理问题以及采购控制问题；采购人员的素质问题。

各自难点：医药公司——采购流程的完善（再造）；

五金公司——采购信息化管理的应用。

第三部分公司所属专业公司采购系统的突破点及解决对策

从传统的采购模式和我们专业公司采购系统的难点分析中我们发现：要完善公司两大专业公司采购系统，首先要从其存在的难点上寻找突破口。

一、建立和完善供应商分类、商品分类管理系统以及采购的控制流程

1、供应商分类管理

将企业现有的信息、供应商信息和入库单有关信息进行组合，并记录供应商的信用等级、质量等级、交货周期、历史交易价格，使企业能够比较简单有效地进行采购过程的监管。将供应商分为A、B、C三个管理等级，实行不同方式的管理。此外，还可随时查询供应商在某时段内的供货情况，包括商品质量、实际交易价格、日期以及平均价格等信息，通过图表及数据列表做出比较，使查询更直观明朗、操作简单。

2、商品分类管理

将采购的商品实行ABC分类管理方法，按商品的采购量、销售额以及库存等要素分为A类商品（重要）、B类商品（次要）、C类商品（一般）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理控制。

3、采购控制

采购环节往往是企业经营管理中较为薄弱的一环，因此要建立采购控制流程。可以从以下几方面入手：

（1）实物与信息同步入库。包括：入库作业处理、库存控制、采购管理系统、应付帐款系统及信息流程等。

（2）财务、审计双管齐下。包括：建立控制共建点、实行职务分离等。

（3）法律法规约束。包括：权法、合同法、保密法以及公司相关规章制度等。

（4）杜绝采购回扣。包括：在采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督，做到行政监察、财务审计、制度考核三管齐下。

二、切实提高采购人员的综合素质

对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐被认知,采购的复杂性也随之日益凸现。它不再是拿钱买东面那么简单的事情,而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，通过专业化的工作和能力培训达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。因此，采购人员的选用对于企业的发展是非常重要的。作为现代企业来讲,采购人员必须具备以下几方面的素质：

1、思想素养方面

采购工作没有固定规则可循，加上采购行为稽查困难，使得采购工作成为“良心工作”。因此，觉悟高、品行端正是一个采购员应有的基本素质，只有较好的思想品德，处处为企业大局着想,不贪图个人私利，才是做好采购工作的前提。因此采购人员应做到以下几点:

（1）志士不饮贪泉之水。采购人员所处理的“订购单”就是金钱，而采购人员本身就是财富的代表，拥有采购权的业务人员经常会被各种各样的缺乏优势的供应商所包围。只有拥有正直人格的人才能给企业带来财富,才是企业宝贵的人力资源。

（2）敬业精神。敬业精神是指把采购工作当作一种事业来做。大家都知道拥有敬业精神是做好本职工作的基本要求，有才华的人具备了这种精神才能作出成绩。采购人员敬业精神的好坏会直接影响企业供应情况。良好的敬业精神可以保证企业供应的稳定,从而保证企业各方面工作顺利运行。

（3）承受困难的毅力。采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道,经常会受到来自企业内外的“责难”,采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。

（4）虚心、诚心、耐心。采购人员和供应商打交道的过程中往往占据主动地位,拥有局面的控制权。但是采购人员对供应商的态度一定要保持公平互惠，尤其对一些目前还不能建立供求关系的供应商显得尤为重要。与供应商建立良好的合作伙伴关系过程充满了艰辛，这要求采购人员要有足够的耐心，有良好的涵养。只有虚心和耐心地同供应商谈判，诚心诚意地与供应商交往，才会换来对方的合作，达到我们的目的。

2、知识技能方面

知识和能力既是相辅相成又是相互独立的。知识是能力的强大后盾,能力是知识的反映。作为采购人员,只有专业知识是远远不够的,参加实践的能力才是为企业带来财富的根源。

（1)采购人员应具备的知识

采购人员除了具备扎实的业务知识外，还应多了解和熟悉政策、法律知识；市场知识；社会心理知识；自然科学知识；文化基础知识等。

（2)采购人员应具备的技能

知识不等于能力,国外心理学家研究表明,要办好一件事,知识起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可见能力更为重要。要干好采购工作,采购人员同样应具备相应的能力,我们把采购人员具备的能力归纳为以下几点：

a市场分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数，知己知彼、百战百胜。

b团结协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道,如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。

c语言表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的语言表达能力和技巧显得尤为重要。

d成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美,但价更高，加大成本,若盲目追求“价廉”,则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，在采购商品时要针对企业的市场定位，目标市场等诸多因素来综合分析考虑。对于供应商的报价，要结合其提供商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便采购到适宜的商品。

e前景预测能力。在市场经济条件下，商品的价格和供求在不断变化，采购人员应根据各种产销资料及供应商的态度等方面来预测将来市场上该种商品供给情况，如商品的价格、数量等。

(3）采购人员应具备的观念

树立正确的采购观念，引导采购人员按客观规律办事,提高采购工作的质量。现代采购人员应具备的观念有以下几个方面：

a战略观念。即从企业大局出发,把握企业发展战略目标,使采购工作符合企业整体发展要求。

b经济观念。即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益。货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。

c市场观念。把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。

d竞争观念。竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有采购人员与供应商的竞争，又有与同行之间的竞争。竞争会给采购工作带来应力，因此要善于竞争，把竞争的压力转化为采购工作的动力。

e服务观念。采购过程实际上是一个服务过程。一方面为供应商服务，在采购过程中着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如提供信息、协助推销、介绍新客户等；另一方面，对企业内部来说，采购要为企业经营服务。

f创新观念。创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。

企业要提高采购人员的知识技能，就要对现有的采购人员进行培训，特别是专业公司的专业知识培训。通过学习采购基础知识，采购模式及优化途径、采购物流及表现形式和一系列在实际工作中的操作技巧，使他们在工作中不断学习，不断积累经验，提高自己的业务水平。

企业通过分析可确定“谁需要接受培训”“需要哪种培训”，使存在差距的采购人员通过培训得以提高。

三、医药公司——采购流程的完善（再造）

从医药公司的情况来看，传统的管理方式和观念已根深蒂固，要想立即改变也非易事。这主要是因为：

1、企业采购管理人员思想上抵触流程改变，企业为了强化稳定意识，不敢轻易改变现有的采购管理模式。

2、采购活动客观上比较复杂，也不是完全取决于企业本身，改进采购管理模式的制约因素很多。

3、采购活动对企业流通成本、进货渠道、商品价格等有很大影响，因此改进采购模式有可能暂时要注入大量资金。

纵上所述，医药公司要发展，要走在竞争的前列，就要勇于创新，勇于改变传统的模式。改革开放以来，国外的商业企业纷至沓来，带来了一些先进的管理模式。特别是引进了采购管理的理念，从采购组织、采购流程、采购考核等方面给了我们专业公司很多启迪。

下面就如何完善医药公司采购流程探讨一些设想。

1、建立强有力的组织机构

要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，必须建立强有力的采购机构。采购机构的设立应遵循以下原则：

（1）精简的原则。这个“精”指人员精干；“简”是机构简化。尤其突出是解决好人员素质问题。

（2）责、权、利相结合的原则。“责”指责任，起约束的作用；“权”指权利，是履行职责的保证；“利”指利益，起激励作用。这需要对采购机制进行再造，确保采购组织工作的有效性。

（3）高效的原则。必须有高效运转的组织机构，确定合理的管理幅度与层次。使其对市场信息动态掌握，落实简约化工作，提高工作效率。

2、完善商品采购流程途径

商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。

（1）商品采购步骤，如下图所示：

顺序

采购步骤

系统设置要求

1

选择商品（供应商分类管理）

选择的标准：商品的特色；效能；品牌；商品计划的能力；经营状况与财务内容；商标与宣传能力；商品的生产能力；进货对象；商品的组织和运输能力；情报的收集和分析能力；在流通业中的交易关系等

2

选择供应商（商品分类管理）

选择供应商有以下准则：可靠性；品牌、价格与质量；订单处理事件；独占权；提供服务；信息；道德；保证；长期关系；记录；销售增长；毛利；创新；地方广告；投资；风险等

3

评估供应商（建立供应商档案）

对供应商的报价进行审查，货比三家；注意调查商品的可比性；对供应商的各种证明资料进行审查和评估等

4

洽谈交易条件

主要有：质量；包装；价格；订购量；折扣；返利；付款方式；付款天数；交货期；送货条件；售后服务保证；退换货；促销活动；广告赞助；进货奖励；其他赞助费用等

5

签订购货合同

合同内容包括：双方的权利和义务；商品的价格、包装、订单数量、售后服务保证、送货和退货、支付方式等

6

订货

商品的种类和数量；商品销售的库存准备等

7

商品的接收和处理

运送至仓库，或直接送到批发部（零售店）；商品进库信息登录；标记商品的价格和存货信息；处理退货和损坏商品等

（2）供应商分类、商品分类管理。前面已讲，这里不在赘述。

（3）建立采购比价系统。通过采购比价系统可随时查看采购商品与多家供应商的对照表，通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期以及价格、合格率等参数，最终确认所选择的供应商是否合理。

3、健全采购绩效评估体系

采购人员所采购的商品无法为市场所接受,或不能符合消费者的需求；或者是采购的商品组合、促销方式等不当，都会影响公司的整体利润。以下为常见的几种采购绩效评估指标:

（1）销售指标。销售指标应包含销售数量与销售金额，以显示其专业公司经营管理能力。

（2）存货指标。考核存货指标能有效看出采购人员之绩效，主要指标包括：存货周转率，商品滞销之次数、天数与金额，商品缺货之次数、天数与金额数量等。

（3）毛利指标。进销差比例衡量采购人员为公司所创造的利润。毛利指标主要有两种，一是售价减进货成本，另一种则是实际售价减掉任何的销货折扣或销售退回。

（4）利润指标。利润指标主要是指毛利减任何因采购、销售及管理等所发生的一切费用，此一指标能看出采购的最终结果，为全公司最重要之绩效指标。

四、五金公司——采购信息化管理的应用

1、引进现代化的管理设备

公司近几年来相继对电脑管理系统进行了相应的投资，建立了一套能实现多种管理形式的电脑管理系统。在运用电脑系统进行管理时，我们发现，先进的管理设备和五金公司原来遗留下来的操作习惯发生了一些冲突，如不改变原来的操作模式，企业将不能适应现代企业发展的要求，甚至影响到五金公司的对外拓展进程。

五金公司要改变原来的操作模式，就是通过对电脑软件的修改（或增加功能），使得零售门市的动态库存和销售情况能在配送中心（或批发部）及时反映。采购部门通过每日的销售情况和库存情况，可以得出以下数据：某商品库存动态情况（销售动态情况）、某商品分布流程情况、某商品批量采购情况、某商品阶段动销情况、某商品的库存调拨情况、批量作价分析、采购次数与采购成本分析等等。通过对商品各种数据的采集和分析，从而可以顺利地降低采购成本，有针对性地对某种商品做市场营销。通过信息化建设实现了对终端商品的管理，从而能够做出更准确的决策。

2、建立采购信息平台（数据库）

五金公司在生产资料购销过程中，长期以来与许多客户建立了良好的供应关系，随着信息技术的发展，许多客户在采购管理上都相继采用了信息技术。与供应商的关系是采购管理的一个重要方面，对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。因此，如何建立采购信息平台，是五金公司目前所面临的一个难点和突破点。

目前在现有的电脑管理系统中，只要新开发一个采购管理系统的软件就能实现这项功能。下面就采购数据解决方法的开发提供一些参考。

（1）供应商管理

供应商管理模块通过加强对供应商的管理，改善了采购企业与供应商关系,使采购企业对供应商的管理由原来的交易管理转向关系管理，同时又提高了采购效率和采购质量，为采购企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。

主要功能:

可实现供应商名录及其基本信息查询；

可实现供应商品名录及信息查询,包括实时价格、生产能力等；

可实现在线合同签订及合同分类分状态管理；

可实现供应商在线资信评估管理；

可以评估供应商的单个供应产品资信，也可以评估供应商的综合资信。

（2）产品目录管理

产品目录管理模块企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企业产品目录与采购目录；

可建立供应目录(供应商)；

可实现企业采购目录与企业产品目录关联，供应商供应目录与企业采购目录关联；

可设定目录操作、浏览权限控制。

（3）采购计划管理

采购计划管理模块能够帮助企业轻松实现采购计划编制、计划审核、计划汇总和请购管理等。

主要功能:

可实现采购计划与采购目录、库存相关联；

可实现采购计划按部门、按周期、按产品制定；

可建立采购计划模板；

可定制采购计划审批流程；

可实现采购计划按组织结构、时间或物品等汇总；

可实现计划内请购管理和计划外请购管理。

（4）提供四种电子采购方式:招标、竞价、谈判和直接采购。

（5）合同管理

合同管理模块可以实现采购成交后的合同管理功能，包括项目合同签订与审批、合同执行、合同档案、项目评估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以实现项目与合同模板相关联；

可以定制合同审批流程；

可以实现对合同的发货、收货、入库、退货等环节的跟踪，监控合同执行状态；

可以实现合同分类、分状态管理等功能；

可以实现项目评估管理,包括供应商评估、采购人员绩效评估等。

（6）财务管理系统

财务管理模块贯穿了企业采购业务的全过程，对企业严格规范财务预决算、用款和报销提供了强有力的技术支持。

主要功能:

可以设定财务费用种类,如会议费、差旅费等；

可以实现采购收支财务预决算；

可以实现财务预决算与采购计划、采购项目、采购部门相关联；

可以设定用款、报销流程；

可以统计查询各种财务费用发生明细。

（7）决策支持系统

可以灵活统计查询采购项目的相关信息，为采购项目决策提供强有力的支持。

主要功能:

可建立多种统计查询模板；

统计查询模板中的统计查询条件，可定义统计查询结果显示，可定义统计查询权限；

可针对战略层、管理层、业务层的不同需求，设置不同的统计查询模板；

购销合同管理篇8

关键词：电网企业 内部控制 电力购销

一、电力购销业务流程简析

从电网企业的整体来看，其业务主要可以概括为电网设施基础建设、电力购销和电力运行维护。在这三个主要业务模块中，对电网企业整体运营影响最大的应该是电力购销业务，它也可以代表了这个行业的特点。电力购销业务流程的关键点包括经营计划、电力输送、电力能耗表的管理与计量、电费收取管理、客户管理等。对电力购销的内部控制评价就是对整个电力购销业务的各个关键点进行评价，规范各业务工作的进行。明确电力购销活动业务流程是建设电力购销评价体系的基础。

二、关于电力购销内控评价指标体系设计

（一）电力购销内控指标体系设计的基本原则

内控指标体系设计的科学合理性直接影响到电力购销活动的规范进行，为了使评价能够做到客观、全面、准确，指标体系的设计至少应该遵循以下原则：

第一，评价指标体系应该具有明确的导向性。通过测评能够反映出工作要达到的理想状态，能够把目前企业在电力购销活动内控的缺陷揭露出来。

.第二，评价指标体系要具有可行性。在使评价指标能够满足企业改善管理运营、满足理论要求、满足风险控制要求的情况下，要尽量的使评价指标具有操作性、形势更加简练、内容实用具体，从而便于操作，也简化评价工作的整体工作量。

第三，评价指标体系要具有明晰性。评价指标为了能够覆盖的内容更加全面，就难免出现设计复杂、内容交叉重复、逻辑性不强的情况，所以设计评价指标体系务必注意简明，各评价指标之间应有逻辑性，使人通俗易懂。

第四，评价指标要有重点性。评价指标应该重点突出，对重点关键的工作内容投入更多的管理精力。

第五，评价指标体系要具有灵活性。指标可根据业务的实际发展情况进行拓展，评价指标永远不可脱离实际工作。

（二）形成电力购销控制指标体系及具体指标分解

通过对电力购销活动的分析，结合电网企业的实际运营，电力购销控制指标可以由目标层向准则层、指标层逐层的进行分解，直至形成基层可量化的具体指标。整个指标体系应该侧重于风险控制，覆盖到电量采购、抄表管理、核算管理、收费管理、业扩报表管理、供用电合同管理、用电检查、停电复电等业务模块 ，各个业务模块的细化指标又可包括：

电量采购业务，细化指标应该包括采购预算的编制、选择发电厂的流程、购电合同签署的规范性、财务支付购电款、独立的部门组织对电量采购业务进行审计等。

抄表管理业务，细化指标应该包括抄表台账建立、抄表及时性、定期硬件维护、抄表员合理轮岗等。

核算管理业务，细化指标应该包括完整的核算制度、审核的严谨性、票据使用规范等。

收费管理业务，细化指标应该包括资金的收存及时完整、欠费催费流程合理有效、不同缴款方式的管理等。

业扩报表管理业务，细化指标应该包括用户档案的有序管理、供电方案的设计、工程竣工验收规范等。

供用电合同管理业务，细化指标应该包括合同文本审核、合同签订管理、续签管理等。

用电检查业务，细化指标应该包括周期开展安全检查、安全隐患应对、检查人员资格管理等。

停电复电业务，细化指标应该包括停电通知书按制度发放、欠费额度设定合理、停电公告书写规范等。

（三）关于电力购销评价指标的计分方式

评价指标的计分首先要考虑到对于各个不同细化指标的分值权重分配问题，通常分值的权重分配应该由行业专家、管理人员，召开专项会议，结合企业实际情况及各个细化指标的风险度、重要性来最终确定。

在实际进行电力控制评价的时候，对于大部分的细化指标可以采取完全符合要求得该细化指标的权重满分，不符合要求不得分。这样简洁的考量方式是为了避免人为打分容易带来的主观性，充分保证评价的客观公正，同时这对工作的标准也提高了要求。而对于需要现场检查，抽样检查、规模较大的指标项可以采取检查小组讨论，酌情扣分的办法来进行。

三、结束语

对于电网企业电力购销的内部控制评价，首先要明确电力购销业务的流程，内控评价的思路和要点，这样才能结合电网企业的实际情况来有效的开展。在市场经济飞速发展的今天，设计的评价指标体系如何能够适应电网企业的变化、如何使评价方法更合理科学则是我们需要持续关注的一个问题。所以我们要不断的学习购销控制的理论知识，继续深入了解研究电网企业的发展趋势，在实践中不断的发现现行制度体系中存在的问题，并找到解决问题的办法，使其不断完善。

参考文献：

[1]戴维.R .安德森.数据、模型与决策[M].北京：机械工业出版社，2003

[2]张砚.内部控制历史发展的组织演化研究[J].会计研究，2005（2）