光明牛奶广告范文
时间：2023-09-23 19:57:35
光明牛奶广告篇1
同为乳品行业、来自内蒙古的两大巨头一掷千金，让人感觉到飘着乳香的空气中弥漫着硝烟的气息；质疑的声音也由此而起：“每天开进央视一辆桑塔纳”的它们，不知能否同样每天“开出一辆奥迪A6”？ 圈地后的营销战
“3．1亿元是要加进固定成本的，不知道蒙牛要多卖多少袋牛奶才能赚回来。”中国农业大学经济学院的李秉龙教授对记者感叹说，3．1亿元绝对不是一个小数目，尽管蒙牛的增长速度在业界被誉为神速。
今年首四个月，蒙牛销售额达12亿元，若增长保持现有速度，其全年营业额估计可达到40亿元，与上一个年度比较，增幅亦近一倍。
“企业投放广告当然要考虑企业实力，我们不会把成本摊到消费者身上。”蒙牛的相关人士肯定。这也就意味着蒙牛将接受更大的考验。
蒙牛在市场营销方面的出类拔萃，一直倍受业界首肯。“神五”上天后，蒙牛很快在大街小巷打出了“中国航天员专用牛奶”的广告，据内部人士透露，蒙牛为此花费1500万。
当然不仅仅是蒙牛，整个乳制品行业都在营销上不惜血本。光明乳业在这次招标中虽然没有成为焦点，但是2003年的广告额据透露也高达9800多万。
专家指出，所以会出现这样一个营销高潮，可以说是乳业经过上一轮扩张圈地之后的无奈之举。
2002年伊始，乳品市场资本混战就没有停止。老霸主们不惜血本地四处收购兼并扩大企业规模，新贵们不惜重金投资到这个据说是乳香中带着黄金气息的行业。
2002年，上海光明在两年内收购30家公司后，又把法国达能收至麾下；另一家巨头北京三元贴身而上，一方面并购了卡夫，另一方面南下上海，收购了上海全佳，抢占华东市场。
去年12月9日，新希望集团从雀巢口中抢得了云南碟泉乳业的控制权，并在半年间重组9家乳业公司，势力遍及四川、安徽、吉林、浙江、河北、山东和云南。
2003年初，康师傅在杭州安吉建立3000亩牧场，产品打入华东市场，同时投资1250万美元在广州建牛奶生产厂，预计明年投产。
投资乳业的上市公司可以拉出一串长长的名单，既有主业为乳品经营的伊利、光明、三元、三鹿等，也有其他农业类、流通类上市公司，如新希望、维维股份、亚华种业、洞庭水殖等。
而神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆购并地方企业，让当地企业贴牌生产。短短三年时间，蒙牛从1999年的营销额4千万元人民币，跃至去年年底的年销额21亿元。
一番扩张圈地之后，蒙牛也挤入了企业龙头行列，但还远未到歇口气的时候。
“市场格局初步定下来了，下一步就是要把产品卖出去，市场扩张投入这么大，要是销售跟不上，企业风险就会随之而来。”李秉龙教授说，“为了卖产品企业不得不投入巨额广告，而广告的投入又将加重成本压力，只能扩大生产规模，降低单件成本。” 如此周而复始，乳业正在形成一个怪圈。 奶源危机
大肆扩张圈地的另一个后遗症是奶源危机。“扩张伴随而来的是争抢奶源。我国原奶的年增长量为12万吨左右，而鲜奶的市场增长量为36万吨，原奶的增长量远远不能满足市场的需求。”中国奶业协会理事王丁棉以来自大草原、奶源建设可谓更占优势的蒙牛为例，替记者算了一笔账。
包头的奶牛大概为15万，产奶的牛大概在10－11万头，每头牛年产量3000—3500公斤，即年产量不过35万吨。
根据蒙牛估算的2003年销售额40亿元，其中奶源收购成本占40％，也就是16亿元，按照目前原奶收购价1700元／吨，原奶的需求量接近100万吨。与原奶的供应能力存在60万吨以上的缺口。而这还仅仅是蒙牛一家的需求量。
王丁棉认为，如果这种扩张与奶源基地建设脱节，或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度，那么后果将会出现生产过剩、机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。
2002年8月21日，伊利公司增发5000万股，募集8．25亿元；2002年8月28日，光明乳业成功上市，筹资9．5亿元；2003年8月，三元牛奶上市融资4亿元；2002年10月29日新希望决定发行8亿元债券，并宣称将投资20亿元，控股10家地方企业；2002年底，蒙牛获得摩根士丹利、鼎晖、英联三大国际风险投资机购的海外风险投资2．16亿元人民币。
一笔笔资金被投入到乳品行业，但资本并不能完全解决奶源问题。
专家介绍，由于原料奶的供给增长受自然规律制约，从这个意义上讲，资本挤不出奶。
在蒙牛的规划中，2006年蒙牛的销售额要达到100亿元，以保住其在乳品业中的龙头地位。如果不出太大偏差，仅蒙牛一家，2006年的原奶需求量就将达到250万吨，也就是80万头产奶牛。
奶源是稀缺资源，是企业不得不面临的问题，而解决的途径就是投资、投资、再投资。 资金链预警
圈地扩张、争抢奶源、广告营销的大肆投入，归根到底要有钱来买单。
“相比之下，蒙牛的情况更令人担忧，2002年伊利的资产负债率是47％，光明是42．6％，蒙牛是54％。一般来说，不超过50％属于比较稳健的公司。50％左右的资产负债率相对还是比较正常，但不能不提醒蒙牛，发展速度太快，也可能带来管理上和资金上的隐患。”平安证券分析师马北雁对此表示担忧。
蒙牛的高速发展源于董事长牛根生的规划。目前整个乳业市场份额350亿元，专家预测今年会有10％的增幅，牛根生希望在这个增幅中拿到三分天下的份额，以蒙牛目前的发展，2006年达到100亿的销售额不是没有可能。
要达到这个目标，资本是一个举足轻重的砝码。蒙牛最初由9个自然人募集股本金1398万元，第一次增资扩股达到2588万元，第二次融资达到4598万元，摩根士坦利等三家投资机构投入2．16亿元，总计3．01亿元。短短3年，蒙牛总资产从1000多万元增长到近10亿元。
然而以100亿元的销售额计算，仅奶源收购的成本支出就将达到40亿元。
“由于对乳制品行业的看好，借款并不是太难，短期内以其现金状况，负债率还可以消化。不过情况并未因此而有所乐观。”马北雁认为蒙牛的巨额广告投入将明显加重蒙牛的负担。“营销费用大大提高，而下游产品价格只能降不能升；占40％左右的原料成本，也没有下降的空间，否则会打击奶农的积极性，同时由于饲料等原料涨价，抢奶源造成的涨价，成本只增不减；行业净利率将再次下降。”
事实上，乳品的价格战早已经开始。如果市场总量的增长难以弥补降价带来的利润流失，总利润会受到影响。
“乳品行业的平均毛利率大概在25％，净利率大概在5％，属于薄利多销的消费品。”马北雁说。
可以看到的是，各乳业公司的毛利率正在明显下降，从2003年上半年中报数据可以看出，上半年新希望的毛利率从去年同期的33．8％下降到今年的21．15％，同样，光明乳业的毛利率也从40．91％下降到36．39％，其他几家也都有下降。
光明牛奶广告篇2
和以往的大型体育赛事一样，今年的世界杯商战，球星代言和电视转播冠名的"传统打法"依然占据主流地位。世界杯转播期间，CCTV5播出了很多企业的世界杯宣传广告，要么是球星的凌空一脚，要么是球迷的呐喊助威。这些营销策略虽然贴近事件本身，但是并没有体现出企业及产品的个性。观众对这样的广告并不会留下深刻的印象，尤其是同时还有很多国际大牌产品的广告也在播放。而国内乳品行业知名品牌蒙牛推出的一则广告，就因为其清新、简单吸引了观众的目光：只见由牛奶幻化成的一个乳白色动感小人，在街头快乐地享受足球的乐趣。当观众仍然陶醉于足球带来的乐趣时，这个快乐小精灵又摇身一变成为一滴牛奶，飞溅到牛奶杯中，意喻着将更多的开心和健康因子溶入到了牛奶中。
放眼望去，这一时间段的许多广告都是在看球，看兴奋的球星和球迷，旁观者也只有旁观的份；只有蒙牛的这条广告和阿迪达斯的广告与众不同，因为它们的广告让主角和旁观者都成为参与者、体验者。可以说，这则广告巧妙地避开了很多企业在世界杯宣传上的惯性思维，既与世界杯相关联，同时又突出了自身品牌健康、阳光、充满活力的特质，带给观众简单的快乐及视觉清新、耳目一新的感觉，并体现了蒙牛对观众健康的善意提醒和关怀的细致入微。
事实上，世界杯足球盛宴更多地是受到了男性观众的青睐，那同样被男性观众青睐的啤酒企业也自然成了世界杯商战的领衔主演。那么牛奶企业应该如何寻找牛奶和世界杯的契合点呢？运动和健康是一对密不可分的孪生兄弟。世界杯是足球明星争雄的赛场，而健康则是属于每一个人的!蒙牛巧妙地将企业的品牌推广与社会责任结合起来，赋予小奶人带动全民享受快乐体育与健康生活的使命。小奶人给观众留下了很好的印象，也使蒙牛牛奶营养、健康的形象深入人心。据调查显示，世界杯期间，蒙牛牛奶的销量稳中有升，蒙牛以其精准的广告定位拉动了产品的市场业绩。
蒙牛的这则广告，主角不是运动员，而只是开心和健康因子。足球元素也很少，没有过于局限于当前事件，想传递给观众的唯一目的就是快乐。事实上，这才体现了体育营销的最大特点：互动体验，也可以使消费者对运动本身的理解更加深刻。这则广告的主角――帅气的小奶人――本来就是脱离世界杯而独立存在的，此前，蒙牛就已经推出过推出过奶人乒乓系列，体现的也是快乐的元素。由此可见，小奶人这一形象有很好的延续性。这样，蒙牛在世界杯期间的宣传推广就既与世界杯密切相关，又不会使这一宣传计划因为世界杯的落幕而骤然失去了诉求点。这一事件营销的结果，体现出了蒙牛的媒体和事件掌控能力，以及企业自身延续性的传播策略，更多的是品牌广告，而非促销广告，不会受某一事件的影响而被打乱。
光明牛奶广告篇3
6月6日，全国媒体迅速转载该节目所报道内容，各门户网站均在首页显眼位置“以光明牛奶，你还敢喝吗”之类的专题进行跟踪和讨论。光明乳业亦迅速反应，立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者“诚告消费者书”：
1、河南电视台的报道光明乳业已经知道并非常重视，已从上海派出副总裁、质量总监和地区总经理到郑州进行调查。
2、郑州光明山盟从来没有做过“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为，请广大消费者放心。
3、报道中实际提及了两个方面的事情（从照片也可以看出），一个是堆放的百利包产品，这些是郑州光明生产的、尚未销出的库存产品。因为郑州山盟正在进行土建，仓库没有完全建好，就将可常温存放的百利包产品堆放在外面。在存放过程中如果发生渗包现象就会造成一些污染。这是光明管理上的疏漏。我们已经在处理有关责任人。另一个就是记者提到的被剪包的牛奶，这部分牛奶是经销商在保质期内没有售出的牛奶，按照我们公司的流程返厂进行报废的。为了防止过期的产品流入市场给消费者带来损害，公司的报废流程是：剪开牛奶袋子 到进废奶桶 从废奶桶到入污水处理池。我们所有报废的牛奶都有报废单可查。库存的百利包和返厂的报废产品是两回事情。
4、目前郑州光明正在积极配合河南省、市卫生防疫及工商部门进行检查。同时也恳请新闻界的朋友和广大消费者进行监督。
6月8日，光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时称，“我们已经公布了《告消费者书》，请广大消费者放心。同时我们也恳请媒体和广大消费者进行监督。我们河南这个厂现在仍在生产，仍有新的订单。”，“我们已从上海派人到郑州进行调查，这个事情不存在，光明不可能做这个事情。”
而光明乳业公关部人士称，光明公司早就建立了一套危机处理系统，在河南电视台播出了这个节目当天晚上，危机小组就开始启动。并称，“诚告消费者书”已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度。
6月9日，河南电视台经济频道工作人员回应称，光明的声明“纯属狡辩”。
应该说，光明乳业的反应是非常迅速的，而光明乳业似乎也对此自鸣得意，反复称“我们早就有了危机管理体系”。但实际上，光明乳业犯了非常严重的错误。危机管理体系如果没有以“为消费者负责”的价值观为根基，这个危机管理体系是不堪一击的。光明乳业违背了为消费者负责的价值观，不敢承担责任，企图掩盖事实真相，蒙混过关。这无疑会将光明拖入黑暗之中，陷入万劫不复之地。要从黑暗之中走向“光明”，请光明乳业勇敢地承担起责任来。光明乳业不妨向双鹤药业学习，为自已的“儿子”犯的错误道歉，并进行整改。与光明乳业类似的是，光明乳业是其河南的"儿子"郑州光明山盟乳业闯祸，而双鹤药业则是其江苏的儿子昆山双鹤惹的事儿。
“清朗” 感冒药是北京著名上市公司双鹤药业另外一家子公司北京双鹤推出的新药，双鹤药业本计划将这种药交给昆山双鹤生产。但多年经营不善的昆山双鹤过于迫不及待，2003年3月，在还没有拿到正式授权书时，昆山双鹤已开始试生产“清朗”产品。2003年7月，昆山双鹤更是将北京双鹤生产的成品“清朗”剥壳后重新包装，打上9月份、10月份甚至更靠后的日期，然后卖给了患者，包装箱上的“生产企业”也变成了“北京双鹤药业股份有限公司委托昆山双鹤药业有限责任公司制造”。
2003年11月7日，位于江苏省的昆山双鹤药业因为涉嫌将原来北京双鹤药业出产的“清朗”感冒药片重新包装，更改生产日期后上市，被苏州市药品监督管理局当场查封。
11月8日，昆山双鹤的控股公司、双鹤药业的董事长乔俊峰向媒体明确表示：“公司将以积极态度处理这一事件，已立即责成公司负责人全力配合当地药监部门进行深入调查。”
同日，在京的昆山双鹤董事长张雨和总经理曲阳已经在赶赴昆山配合调查。北京双鹤药业宣传部部长解立新解释说，昆山双鹤前身是昆山制药厂，1998年通过重组后成为北京双鹤的控股子公司，过去一直为北京双鹤生产“清朗”药片。为了支持子公司昆山双鹤发展，解立新说：“假如昆山方面擅自更改了生产日期，那的确是违法的”
11月9日，北京双鹤药业就此事件向媒体发来书面声明表示，北京双鹤将全力配合有关部门工作，本着对大众负责的态度，在事实澄清之前，暂时停止该公司对该产品的生产，待事实查清后，将及时向社会通报。北京双鹤药业宣传部部长解立新致电媒体，首先代表北京医药管理集团的老总和双鹤药业的老总对快报表示感谢，认为新闻舆论的监督对国营企业的发展大有好处，其次，集团公司、双鹤药业和昆山双鹤三层领导对这事都高度重视，表示要拿出一个切实可行的整改方案。
11月11日，昆山双鹤在给媒体发的一份传真中写明，“公司将收回所有流通领域的清朗感冒药”。
双鹤药业在事件发生后的次日，即由董事长乔俊峰向媒体明确表示：“公司将以积极态度处理这一事件”，并很快回收了市场上的所有药品，让公众感受到企业知错就改的决心和企业的责任感。无疑双鹤主动积极的态度会促使消费者重新原谅企业。虽然清朗事件给了双鹤药业严重的打击，但是光明乳业是不是该自已和双鹤药业对比一下，反省一下自已危机公关的态度和手法？记住：消费者一直是以“坦白从宽，抗拒从严”为原则的，你对消费者坦诚，消费者就会对你网开一面，让你重新做人，而如果你企图对抗到底，那消费者就会群起痛打落水狗，让你永不得翻身。
以网上流传的一则笑话戏谈光明牛奶危机公关的态度：
光明回锅奶事件曝光后，记者到光明牛奶采访。
一群奶牛冲出牛栏，惊慌而逃。记者问：你们为什么要跑？
奶牛气喘吁吁地答道：王大姐（光明乳业董事长王佳芬）来了。她吹牛啊。我们再不跑就被吹爆了。
正说着，一群公牛也冲出牛栏，疾奔而去。记者问：你们为什么要跑？
光明牛奶广告篇4
“特仑苏是什么？不是所有的牛奶都叫特仑苏……”这是2006年在央视屏幕上出现的广告。时间过去一年了，大多数消费者已经知道蒙牛旗下这个“特别贵”的品牌了。与蒙牛以往大力赞助“超女”不同，它的营销方式有些特殊。
特仑苏走的是一条高端化发展之路是怎样实施的呢？
产品扩展
特仑苏在普通牛奶中加入了OM P成分。到底加没加、加了多少，我们姑且不管。至少它加入了OMP概念，把牛奶和补钙结合在了一起，这是明智之举。消费者都知道喝牛奶比喝水、喝软饮料有营养，甚至也许能补钙，但没有哪种乳产品能真正把这一点说出来。特仑苏抢先定位，极大地满足了消费者需要心理认同的欲望，以后消费者再要补钙，就不用再买盖中盖之类的钙产品了，因为喝特仑苏就可以解决问题，很方便。
品牌高端化
由于价格方面的原因，加上“超女”有争议的形象，蒙牛品牌一直处于低端市场，比如酸酸乳、早餐奶之类。所以有了特仑苏这个“特别贵”的品牌后，蒙牛品牌确实收到了向上延伸的效果，也在一定程度上提升了蒙牛家族品牌的整体形象。
这主要表现在以下三个方面：
其一，品牌名称。据说特仑苏是蒙古语，意思是“金牌牛奶”。这个名称能引起消费者的好奇甚至联想，比酸酸乳之类的直截了当来得有技巧。
其二，价格水平。酸酸乳之类的产品，250m l纸质包装的价格一般为1.8元/盒～2.5元/盒，散装与箱装均有销售。而特仑苏相同包装的只有12盒整箱销售，没有散装销售。特仑苏的价格也由最初上市时的每箱32元飙升到55元，每盒的价格为2.7元～4.6元，比前者高出50%～84%！如此一来，消费者终于知道蒙牛不只有低价牛奶，还有高价牛奶。
其三，广告策略。以前提到蒙牛，消费者联想到的大多是几个“超女”又唱又跳的广告画面，其广告谈不上什么创意和设计。而特仑苏的广告显然是经过精心策划的，一反常态的黑白色调画面，富有磁性的男声旁白，以及颇有蛊惑味道的“不是所有的牛奶都叫特仑苏”的广告语……都在向消费者传达着一个信息：特仑苏不会像“超女”那么庸俗。另外它的广告媒体、时段和频率也颇为讲究，不再是铺天盖地，而是精挑细选。
市场高端化
一般情况下，低价位产品面向的是中低端大众消费群体。蒙牛的酸酸乳等品牌以及业内的其他竞争品牌所面对的都是这样的市场，但蒙牛显然不满足于这块市场。高端品牌当然要针对高端市场，于是蒙牛面向高端消费群体的特仑苏就“应运而生”了。事实也证明，购买特仑苏的多是一些高级白领、企事业单位的高层管理人员以及政府公务员。
由此不难看出，蒙牛通过战略规划，比较成功地实施了它的“差异化”发展策略，在竞争白热化的液体奶行业中寻找到了一条新的道路。特仑苏在国内率先进入一个新的无同类竞争的市场，一时间处在了市场领导者的地位，告诉消费者特仑苏“特别贵”是有道理的。
但的问题是：在“特别贵”之后，蒙牛又该做些什么呢？它现在哪些“短板”呢？
竞争地位
特仑苏较早进入高端市场，处于领先地位，看似避免了在中低端市场与竞争对手的纠缠，实则不然，它的竞争地位岌岌可危。
其一，对手的威胁。蒙牛原本就不是市场领导者，比它强的尚有伊利和光明，它只能算是挑战者。特仑苏进入高端市场的脚跟尚未站稳，强大的竞争者就接踵而至，伊利投放了金典，光明则推出了优倍，而且光明的优倍虽然档次与特仑苏相当，但价格却要低很多。可以预见，新一轮的竞争将会更加惨烈。
其二，替代产品的竞争。特仑苏的价格太高，消费者完全可以不买价格如此贵的产品，而是可以买价格便宜的优酸乳、酸酸乳；可以不买纸质包装，而是买袋装或瓶装的；可以不喝著名品牌的牛奶，而是喝一些地方品牌的牛奶。经济学理论早就说得明明白白，当一种产品价格过高时，消费者会选择替代品。蒙牛难道不明白这一点？
品牌高端化的风险
站得越高，跌得越重，这一道理谁都懂。品牌向上延伸也面临着同样的困境：
其一，品牌名称的层次感。菲利普・科特勒认为，品牌的含义可以分为属性、利益、价值、文化、个性、用户六个层次，消费者能从一个品牌身上识别出这六个层次的就是“深度品牌”，否则只是“肤浅品牌”。那么消费者能从特仑苏身上识别出几个层次？蒙牛也许想让消费者识别出用户层次──高收入者。但特仑苏真的能让消费者想到那些西装革履的人吗？另外，特仑苏的英文单词delu xe有豪华、高级的意思，这又能让消费者想到哪个层次？品牌最持久的含义是价值、文化和个性，特仑苏也许体现出了价值，但蒙牛需要挖掘的东西还有很多。
其二，品牌差异化的风险。企业做大之后都会走集团化发展之路，海尔、联想如此，蒙牛也想如此，而集团化的表现之一就是产品和品牌的差异化。包括光明、伊利、三鹿等在内的众多竞争者，在乳产品上都没有十分清晰地区分品牌差异化，结果消费者只知道有光明、伊利之分，有纯牛奶、酸奶之分。然而特仑苏却做到了这一点，这是非常可取的。但这么做同样存在风险，消费者真能像区分宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷那样，区分出蒙牛的酸酸乳、特仑苏吗？
高价位策略
高价格能产生高利润，但也伴随着高风险。法国依云矿泉水（Evian）便是一款成功的高价产品，也许特仑苏就是把它当作了学习对象。但依云矿泉水的背后积淀了一段欧洲贵族的历史文化，而特仑苏的背后有什么？恐怕只是一个蒙古词语。消费者愿意长久地为一个没有太多深度的产品支付高价吗？
市场需求与消费习惯
特仑苏把目标市场定位于月收入3000元以上的消费群体，从理论上讲是成立的。但如果深究下去，很显然，只考虑市场需求是不够的，更需要分析人们的消费习惯。特仑苏定位的前提是：目标市场有高价位消费的习惯。事实恐怕并非如此，消费者居家过日子是要计算收入和支出的，我国的绝大多数消费者并没有奢侈到要每天喝5元一盒的牛奶。特仑苏也许不会被金典、优倍击败，战胜它的可能恰恰是它自己的酸酸乳、早餐奶之类的低价产品。
渠道建设
特仑苏进入市场应该是通过蒙牛已经建成的销售通路，而其进入的销售终端则是商场、超市、便利店以及酒店、娱乐场所。但问题也随之而来：
其一，低端渠道与产品的高价位策略不相吻合。蒙牛传统的销售通路与其他品牌一样，以大众渠道为主，即以商场、超市等零售商为主而兼顾其他，而特仑苏的销售通路也是如此。可特仑苏是高端产品，顺理成章的它应该进入高端渠道，与目标市场的主要消费通道相符合。但就目前的情况来看，特仑苏并没有把一些高消费场所作为主要的销售通道，造成了销售渠道与产品的高价位策略不相吻合。
其二，中间商的市场操作不到位。蒙牛不能只将特仑苏高端品牌的概念传达给消费者，还要传达给中间商。如果中间商不提高认识，不把它当作高端品牌来对待，特仑苏只能混迹于低端产品之中。事实上，很多零售商确实是把特仑苏同其他低价产品放在一起销售的，并没有采取具体措施体现特仑苏的高端品牌形象。
广告及促销方式雾里看花
特仑苏的广告及现场促销如同雾里看花，让人有些看不明白。
其一，在广告表现方面，如前所述，特仑苏的电视广告与其他乳产品相比有所不同，不再是艳丽明快的暖色调，而是以黑白为主的中性偏冷色调，同时使用了悬念式的广告语“特仑苏是什么？不是所有的牛奶都叫特仑苏……”这一广告的确与众不同，也产生了吸引消费者注意的效果。然而据调查，有些消费者看了特仑苏的广告，并不能马上把广告和牛奶联系起来，反而联想到了其他产品，比如油、刮胡膏、强力胶等等。有些消费者看了之后，尤其是看到画面中白色的乳液在流淌，居然联想到了一些暧昧的东西。广告并没有达到预期的效果，看来特仑苏80%的广告费是浪费了。
其二，在商场、超市，所有的乳产品都在大张旗鼓地开展促销活动，其中包括蒙牛的低端产品，然而特仑苏似乎被遗忘到了一边，甚至没有销售人员来做一些简单的介绍。只是在中秋、春节等一些销售旺季，特仑苏才会低下“高贵”的头颅做一些促销活动。难道特仑苏一定要“曲高和寡”吗？
光明牛奶广告篇5
（一）、市场背景：
1、行业现状与规模：据统计，近几年来我国乳品行业呈现快速、强劲的拉升态势，乳品消费总量和人均消费量均以超过15%的增幅增长，成为我国食品工业中发展最快、成长性最好的朝阳产业，2001年我国牛奶总产量达1000万吨，其中液态奶制品产量达900万吨。
2、行业竞争状况：据中国乳制品工业协会统计，目前国内日加工能力超过100吨的企业只占5%，大部分在20吨以下；年销售额500万元以上的企业有359家，上亿元的只有12家。中国乳业真正的全国性品牌只有光明、伊利、三元等几家，其余均为地方性品牌，牛奶品牌呈现出明显的区域性垄断特点，如“三元”北京市场占有率92.6%，“光明”上海占有率87.1%，“燕塘”广州占有率43.8%，“菊乐”成都占有率53.4%，“华西” 52.9%。
3、行业发展潜力与空间：目前我国牛奶人均占有量仅为7.6公斤，世界平均水平是100公斤，欧美则达到了300公斤，与发达国家相比有着较大的差距。据中国乳制品工业协会预测，未来5年，我国乳类产品消费将大幅度增加，特别是液态奶，预计年增长率可达30％，而且乳业被列为国家重点扶持项目，由九部委局联手推动的“国家学生饮用奶计划”的实施，将拉动乳业需求每年增加150万吨，我国乳业市场发展潜力与空间巨大，前景广阔。
（二）、公司现状：
梁丰乳业是以其母公司梁丰食品集团公司为依托，于2000年5月份开始筹建。公司总部坐落在江苏省的一个县级市，是部级的卫生模范城市，被国家列为全国城市建设的标兵和样板。其母公司梁丰食品集团公司于20世纪60年代由饲养10头奶牛起家，公司走规模化饲养和“公司+农户”的发展模式，在长江沿岸建设现代化养牛场2座，奶牛5000头。公司早期产品为玻璃瓶装鲜挤奶，后来陆续采取上马奶粉生产线、为知名牛奶品牌进行OEM加工等方式，来缓解鲜奶产量迅速增加的问题，但始终没能够在牛奶、尤其是液态奶上打造出一个区域性的知名品牌，其糖果、休闲食品销售额占总销售的90%以上，远远超过其牛奶上的影响力。
梁丰食品集团在“苏南模式”时期曾是全国食品行业学习的样板企业，公司年销售额5亿元，有着雄厚的经济实力，在当地政府有着较高的政治地位。2000年5月，公司经过详细、充分的论证，做出了进军液态奶市场的重大决策，在母公司梁丰食品集团下成立梁丰乳业公司，投资3000多万元，从瑞典利乐公司引进了全自动液态奶生产线，建设了欧美标准式的厂房和生产车间，高薪招聘乳品技术和生产专家，于当年10月一次性试产成功，产品有利乐枕、利乐砖两个系列，12个品种，当年实现销售80万元。 二、竞争者及SWOT分析
（一）、梁丰乳业市场状况
1、市场布局：梁丰乳业的重点市场主要集中在江苏省经济相对发达的苏州、无锡、常州一带，这里居民人均收入较全国平均水平明显偏高，消费水平处于中上等，乳品消费正处在快速启动阶段，消费者追求营养、卫生、口味等较好的乳品。除重点市场外，梁丰乳业做出了1年内开拓江苏省其余市场、2年内走出本省向外埠市场扩张的市场开拓计划。
2、竞争格局和竞争者分析：在本省市场，除在华东占据绝对市场份额的领导品牌“光明”外，“伊利”、“三元”、“均瑶”、“蒙牛”等全国性品牌和“雀巢”、“达能”等外资品牌也占有一定的份额，而本省领导品牌“卫岗”则靠着地利的优势，占据相当一部分份额。这些品牌占据了牛奶的主要销售渠道，主要以利乐砖、屋顶包等高档牛奶产品为主。其他一些品牌则为地、县级的小品牌，不具有明显的竞争优势，构不成威胁。
（二）、梁丰乳业SWOT分析
优势：
1、母公司品牌积淀：梁丰乳业尽管成立时间不长，但其母公司梁丰食品集团有着近40年历史，是全国食品行业大型企业，全国乡镇食品企业的模范企业，在糖果、休闲食品类产品上具有相当高的知名度；
2、奶源及规模：梁丰乳业在长江沿岸拥有现代化的大型奶牛场2座，拥有优质奶牛5000头，鲜奶80吨。这里远离城市的喧嚣，地肥水美，是非常难得的天然、无污染的优质牧场，这是华东区包括知名牛奶品牌也不具备的；
3、强大的资金实力：梁丰乳业的母公司梁丰食品集团年销售达5亿元，利润回报丰厚，而且在本市的黄金地段拥有很多地产，每年收益颇丰。
劣势：
1、企业体制：该公司从乡镇集体企业发展而来，在劳动用工、分配机制、激励机制、企业改革等方面存在着制约和束缚因素，致使错过了历史上几次大的发展机会；
2、乳业营销经验不足：该公司前期的发展，得益于抓住了我国由计划经济向市场经济过渡过程中的历史机遇，但企业营销模式和体系明显落后于时代，而且缺乏较高层次营销专业人才，业务队伍整体素质不高，尤其是乳业营销方面的经验和知识缺乏。
机会：
1、公司被国家学生奶办公室批准为江苏省几家为数不多的全国学生奶指定生产企业之一，为开发本地学生奶市场创造了极为有利的条件；
2、“苏南模式”企业大面积的改制，梁丰食品集团的改制指日可待，这为把梁丰乳业做大、做强、做成全国性的品牌提供了难得的历史机遇；
3、公司领导班子进行了更替，新任领导具有较先进的理念和更开阔的视野，并将乳业调整为公司第一产业的战略谋划，为梁丰乳业的快速发展打下了坚实的基础。
威胁：
1、我国乳业市场正在进行新一轮的“洗牌”，各大乳业品牌加快了市场扩张的步伐，“饲料大王”希望集团、“豆奶大王”维维集团均挟巨资进入，提出做中国乳品领导性品牌并志在必得。有专家预测，2005年我国乳业将发展成为3-5家全国性品牌主导国内市场的格局，而大部分不具备规模优势、品牌优势的中小乳品厂家则难逃被兼并甚至破产的命运。
2、乳品业的竞争将不断升级，尤其是价格战将愈演愈烈，梁丰乳业向上面临着全国性品牌的降价冲击，向下面临着地方弱势品牌低质产品的低价拦截，价格将不再成为企业的显著优势。 三、知已知彼，寻找制胜市场的王牌
孙子兵法讲“知已知彼，百战不殆”，杰信经过深入了解行业及市场状况、竞争对手和梁丰乳业的优劣势，找到了低成本启动市场、敢于虎口夺食、快速打开市场的四张王牌、四种核武器，那就是独特的产品策略、高超的定价策略、差异的分销策略和绝妙的促销策略，有计划、有步骤地打响了进军乳业的战役，取得了大大出乎意料的成功。
第一张王牌：独特的产品策略
一、奶源基地建设
对牛奶产品来说，消费者最关心的莫过于原奶的品质和卫生，因此有没有一个天然、优质的奶源基地就成为消费者选择乳品的首要参考因素。因此，对于乳品企业来说，拥有好的奶源就拥有了驰骋乳品市场的武器。在奶源基地的建设上，杰信给梁丰乳业提出的建议：一是大力进行奶源基地建设，将两个大的奶源基地建在远离市区的长江岸边，避免了城市喧嚣和污染；二是不断追加投资，改进牛奶挤出和原奶生产的设备和工艺、技术，尽最大可能减少甚至杜绝在原奶生产、运输上的二次污染；三是走“公司+农户”的模式，不断扩大奶牛数量和产量，使牛奶的生产规模不断扩大，以满足牛奶迅速上量、上规模的需要。
二、产品及其组合
考虑到本省市场上乳类产品主要分为两大类，高端产品包括利乐砖、屋顶包等具有高价、高质特点，低端产品包括塑料袋、玻璃瓶具有低价、低质特点，杰信建议梁丰乳业主要开发的牛奶产品分为两大类，一类是利乐砖，有高钙、纯鲜两个系列，200ml、500ml、1000ml三种规格，主要是利用高档产品树立企业的形象；另类是利乐枕，有高钙、纯鲜两大系列，200ml、500ml两个规格，各4种口味，并以500ml的实惠家庭装作为公司主推产品，主要目的是迅速做大销量和市场。
利乐枕较塑料袋和玻璃瓶装牛奶具有明显的优势，塑料袋和玻璃瓶装奶原奶品质要求低、需要冷藏避光保存、光线照射及温度升高会导致牛奶营养成分的流失甚至变质腐败，而利乐枕则采用超高温瞬时灭菌和无菌复合包装技术，对原奶质量的要求较高而且对牛奶营养和风味的破坏极小，且不添加任何防腐剂、常温保存无需冷藏，带给消费者物美价廉、真正的纯鲜牛奶。与高端产品利乐砖、屋顶包相比，利乐枕的优势也是明显的，一是比较实惠，二是面向广大的工薪阶层，销量大，与消费者的接触面更广。
三、进行准确定位
杰信给梁丰乳业的利乐枕包装牛奶的定位是：质优价廉、卫生安全、面向家庭和工薪阶层的好奶，其目标消费群体是广大的工薪阶层，产品档次介于高档和低档之间，其竞争性产品主要是塑料袋装牛奶和玻璃瓶装牛奶，其次是利乐砖、屋顶包牛奶。这样的定位策略既可以有效避免与领导性品牌的正面冲突，又以较高的姿态避开了与低端产品的低层次拼杀。
第二张王牌：巧妙的定价策略
一、采取市场渗透定价策略，追求高销量和远期回报
产品定价主要有两种策略，一是市场榨取法，就是通过较高的市场零售价格来获取高的利润回报，但往往造成销量低、市场占有率低的局面；另一种策略是市场渗透法，就是通过较低的市场零售价通过迅速扩大销量来获取规模化生产和规模化销售的规模利润。我们在梁丰乳业利乐枕牛奶的定价上采取了市场渗透的定价策略，给100%高品质、纯原奶生产出来的牛奶定以中等偏低的价格，在消费者心理上形成梁丰乳业产品是超值的，从而促进与刺激消费者的冲动性购买，最终实现靠快速扩大产品销量、依靠规模销售赚取利润的目的。
二、考虑竞争对手的定价，赢得市场价格竞争力
价格的竞争优势是一个企业参与市场竞争的锐利武器和制胜市场的法宝，因此在给梁丰乳业利乐枕产品的定价上，我们认为不仅要考虑产品成本、消费者能承受的价格，更重要的是要参考主要竞争者的定价。因此，我们给梁丰乳业利乐枕高钙、纯鲜等品种的定价，均以每袋低于主要竞争对手同品种、同规格产品0.5—0.8元的显著优势，使得产品比竞争对手的产品具有相当大的价格竞争力。
三、考虑消费者的承受能力，给消费者以超值感受
梁丰乳业利乐枕产品作为面向广大工薪阶层的牛奶产品，充分考虑了目标消费群体所能够承受的价格，同时考虑到为了实现利乐枕产品的迅速扩大销售量和铺市面必须薄利多销的原则，我们给其200ml利乐枕牛奶定价在1.3—1.4元左右，500ml系列则定价在2.5元左右，这样的定价不仅是一般的工薪阶层消费者能够承受的，更给他们以物超所值的感觉。
四、考虑主要竞争产品的价格，凸显产品的价格竞争优势
利乐枕牛奶的主要竞争产品是塑料袋、玻璃瓶装牛奶，尽管利乐枕牛奶具有明显的产品品质、运输、储藏、方便等优势，如果价格比塑料袋、玻璃瓶牛奶高出太多，将不利于利乐枕牛奶的销售和推广。因此，我们在对利乐枕各系列、品种和规格产品定价时，把相同规格的塑料袋、玻璃瓶装牛奶的市场价格作为重要的参考指标，仅以每袋高出相同规格塑料袋、玻璃瓶装牛奶0.2-0.4元的价格进行定价，使得消费者购买牛奶产品在进行利乐枕牛奶与塑料袋、玻璃瓶牛奶进行权衡时，感觉到以比同规格塑料袋、玻璃瓶装产品高出不太多的价格购买到品质更好、更方便、更营养的利乐枕牛奶是划算的、值得的。
第三张王牌：差异的分销策略
一、细分销售渠道，有所不为才能有所为
由于区域市场牛奶竞争激烈，各品牌加大了对主要流通渠道的争夺。目前牛奶销售渠道有大卖场、大中超市、便利店、夫妻老婆店、食杂店等，但大卖场、大型超市系统不但有着高昂的“进店费”，而且进场后的条码费、上架费、节日费、店庆费、老店翻新费、促销费等大笔费用，也是令刚起步的企业所望而却步的。我们经过分析，认为梁丰乳业的主推产品利乐枕在商超的销售量只占20-30%，而且回款周期长、产品价格不易控制、对服务和终端运作的要求比较高，对于刚起步的梁丰乳业来讲难度比较大。因此，我们决定采取暂时放弃大卖场、大型超市这个渠道，将中小型超市、便利店、夫妻老婆店、食杂店作为主要分销渠道（这些也是利乐枕牛奶的主渠道，占销售量的70-80%左右）。使得梁丰乳业以尽可能短的时间、尽可能低的投入，在传统渠道和销售场所取得绝对的优势，去赢得面对大卖场、大型超市系统的谈判优势，从而以较低的成本最终进入“门槛”较高的大卖场、大超市。有所不为才能有所为，暂的放弃是为了今后更好的进入。
二、借中国邮政弥天大网，迅速扩大铺市率和占有份额
考虑到利乐枕产品本身的特点和目前牛奶的流通和销售渠道，我们找到了一个最佳、最有效的市场销售和推广的平台——本省邮政网络，选择邮政系统作为梁丰乳业的分销商和终端渠道开发商，主要是基于以下几点考虑：
1、网络优势：邮政渠道有着先天的优势，主要体现在以下几点：一是网络优势。邮政拥有一张如同“天罗地网”般的覆盖城乡、遍布全国的运输投递网，拥有36000多辆汽车，自备火车车厢500多节，长达300万公里22000多条邮路、84000多个局所、200多个物流中心、175个包裹自动分拣机，构成了目前国内最强大的物品运递力量和跨省的海陆空长途运递网。二是投递队伍优势。拥有一支近60万人的庞大职工队伍，其中大部分是训练有素、富有经验的投递人员，可以相对较低的配送成本，开展配送到户、到人的服务，其物流配送的神经末端非常发达。三是资源的整合优势。邮政拥有场地建筑物、姓名、地址等重要资源，全国各地的邮政企业基本上都拥有十分优越的场地资源，大部分网点都分布在居民生活区，与人民生活密切相关。四是无形资产优势。邮政属于政府经营企业，长期以来形成了十分宝贵的无形资产，特别是“中国邮政”的服务品牌、邮政企业的信誉、独特的“绿色”服务标记等形象，在长期发展过程中锻造出了响当当的“金字招牌”。
梁丰乳业与邮政的合作方式：中国邮政面临着UPS、联邦快递（Fed Ex）等世界物流巨头加速抢占中国市场，海尔、康佳等大型企业自建物流配送体系，以及IT业建设和发展电子商务系统的挑战。我们让梁丰乳业把利乐枕产品某一个区域市场（比如无锡）的分销、配送权交由当地的邮政系统，由邮政系统进行利乐枕产品在传统流通渠道的配送和分销，并与邮政签订分销、协议，以产品销售额的固定比例作为其相关费用，梁丰乳业只需建立一支人数精简、高素质、高效率的终端市场监控队伍，对邮政分销进行指导和监控即可。这样既提高了邮政系统的营业收入和分销效率，又避开了梁丰乳业自己建立直销系统巨额的人力、财力和物力的投入。由于与邮政建立了完善的约束、激励和分配机制，不但大大降低了梁丰乳业货款回收的风险，而且使邮政系统的配送人员提高了分销梁丰乳业产品的积极性和主动性，实现梁丰乳业自己不建直销系统但同样可以更高效的操作终端市场的目的。
合作效果：2001年，省邮政局在地方分局与梁丰乳业合作的基础上，开办在本省内全面代办收订配送梁丰乳业牛奶系列产品的业务，代办收订配送量从2000年的日均250箱，增长到日均7000箱，旺季达11000箱，今年预计通过邮政代办收订配送梁丰乳业牛奶系列产品可达40000万袋，年销售稳稳突破6000万元大关，而邮政递送部门实现代办收订配送利润收入约1000万元。邮政与梁丰乳业通过优势互补，也使梁丰乳业得以超常规的快速发展，2000年销售80万元，2001年2000万元，2002年将突破6000万元，梁丰乳业利乐枕产品在本省市场上市场占有率高达30%，梁丰乳业与邮政“双赢”式的合作在华东奶业界引起巨大震动。与邮政系统的紧密合作，是我们给梁丰乳业找到的一个以极低的营销成本进行高效地终端市场开发和产品分销的捷径。
第四张王牌：绝妙的促销策略
电视广告被公认为乳品业开拓市场的锐利武器之一。近来乳品业广告大战愈演愈烈，光明“百分百好牛，百分百好奶”、伊利“心灵的天然牧场”等电视广告以较高的频次见诸于相关媒体。对于梁丰乳业来讲，是不可能拿出象光明、伊利那样大手笔的费用投入去做电视广告的。为此，我们剑走偏锋、出奇制胜，为梁丰乳业拟订出了绝妙的促销策略，实现在没有巨额电视广告投入的情况下，以极低的营销成本迅速提高产品知名度、促进产品销售大幅增长的双重效果。
1、送电影到社区、乡镇，针对特殊渠道的特殊促销方法。电影作为一个大众文化的精神娱乐产品，如今依然受到城市、乡镇和农村消费者的普遍欢迎和接受。采取送电影下社区、乡镇的促销活动，曾经被宝洁、海尔等大公司作为开拓市场的高效传播方法。在梁丰乳业的传播上，我们为梁丰乳业设计了将送电影与邮政这条特殊渠道紧密结合的方法，在邮政系统内成立电影放映队，送电影到地、县级城市社区和乡镇，在电影放映过程中插播梁丰乳业广告，介绍利乐枕牛奶的特点、牛奶知识和饮用方法等，并在现场派发DM单、组织免费品尝和进行买赠、抽奖等活动。组织一场电影一般只需花费30-50元，成本相当低，但收到的效果却出奇的好，消费者相信邮政，也就对梁丰乳业产生了很高的认同感，不但加深了对梁丰乳业和利乐枕的了解，而且学到了牛奶方面的许多知识。
2、加大终端现场的促销力度，树立良好的企业形象。牛奶属于快速消费品，消费者往往受现场的促销活动和广告的影响而产生冲动性的购买行为。为此，我们给梁丰乳业设计了终端现场的促销方案，一是有选择性的在一些传统商场、食杂店、便利店等制作店招、灯箱广告，由于是由邮政出面，店招和灯箱广告的制作费用相当低，而且没有展示、悬挂的费用，较企业直接出面的成本大大降低；二是采取直接在产品包装箱内放置夹箱广告（DM单）的形式，使消费者加深对梁丰乳业、利乐枕产品的优点和牛奶饮用知识的了解。
光明牛奶广告篇6
这是蒙牛继2003年的航天公关事件后声势最大的一次宣传活动。蒙牛意欲何为？要年轻化？要打造品概念？要热炒乳饮料市场？历来备受关注的蒙牛自然引得人们纷纷猜测。
酸酸乳：从快速模仿到主动出击
酸酸乳的市场运作与业内同行横向比较，很难找到任何形式上的创新，但审视蒙牛自身纵向对比却能看到鲜见变化，至少有二：
其一，蒙牛在机制、企业文化以及价值链整合等方面有诸多创新，但在产品线发展上一直是紧盯伊利、光明、三元等竞争对手，快速跟进并谋求后来居上；酸酸乳也谈不上产品创新，更像是从模仿伊利的优酸乳改造而来，但仍然算得上蒙牛第一个主动出击的产品，尤其在产品定位和宣传策略方面。
其二，蒙牛在产品线扩张过程中，一直采用“产品贴近、宣传贴近、稍低价切入、渠道发力”的策略，并遵循适度跟进的原则，优先保证主打产品常温奶上的资源配置，从未在一款新品上集中投入营销资源、大规模实施品牌传播，酸酸乳是首次。
这种变化是偶然行为，还是蕴涵深层的战略动因？
如果说很多企业的成长是外因的、竞争导向的，那蒙牛是内因的、带有强烈的目标导向，高成长的目标驱使蒙牛不断寻求市场突破，无论地域上还是产品（细分人群）上。
“不在高速中成长、就在高速中毁灭”，牛根生信奉的飞船定律，表达了蒙牛人骨子里的扩张冲动。
蒙牛的产品线扩张，基本是模仿的。事实上，竞争对手之间都在快速地互相模仿，这客观上提升了乳品整体市场的增长速度，也造成了产品的严重同质化。所有的企业都是同样的产品线扩张路径：首先在普通的常温奶或巴氏奶，然后延伸出高钙、低糖、低脂等功能奶，接着发展出含有活性或非活性乳酸菌的保温奶；同时在每个品系后面都跟着采用不同包装方式和规格，以及添加不同口味等的种类变化。
扩张产品线需要考虑的最重要因素就是不同产品间的互补和替代关系，而乳品企业这种自然发生的扩张方式，因缺少科学规划而凸显产品间的强替代性；采用跟进策略的蒙牛更是如此。较强的替代性，使得明确界定不同的细分市场变得困难，自然无从建立新的市场增长点。
在液态奶整体市场规模增长减缓的背景下，竞争压力迫使各厂家都在寻求出路：或者继续寻找新的细分市场，或者重构现有产品线、重新界定细分市场。蒙牛和伊利更像是选择前者，光明和三元更像是选择后者。
酸酸乳突入细分领地
经过几年的高速发展期，液态奶的增长势头减缓；竞争格局也发生了变化，小品牌逐渐淡出市场之后，寡头之间的竞争态势也相对均衡；沿着原有的思路发展下去，直接或变相价格战的惨烈拼杀，将把所有厂家拖入无利可图的境地。从蒙牛的年报中可以看到，液体奶业务的净利润率已经从2003年的9.3％下降到2004年的6.8％。
成长或竞争的压力迫使各厂家积极寻找突破口。三元早餐奶、光明跟进并发展出舒睡奶，率先实行按照功能进行市场细分。这是典型的宝洁方式，宝洁在洗发水领域有效管理着5大品牌200多个规格产品，采用的就是这种方式，首先按照去屑、止痒、柔顺等功能诉求区分海飞丝等5大品牌，其下按照适用发质、添加香型、包装规格等衍生产品线。
然而按照三元和光明的思路，可能意味着以功能为首要区隔因素来重构产品线。光明是有基础的，其长期扮演着新产品主要创新者的角色；三元是无所畏惧的，其普通奶已然受到严重侵蚀，大可置之死地而后生。蒙牛是很难轻易决策的，占据总体销售收入85％的液态奶，是以普通奶为主的，重构本身就风险重重，重构之后并不会增加总体市场空间，还要面临寡头之间纠缠不清的竞争状态。
选择向外扩张更符合蒙牛的性格。联手国际巨头进军奶粉市场、年底前推出速冻食品等都是可能的思路，而在重中之重的液态奶中，最终选定了乳饮料作为重要突破口，因为这是个相对完全的区别于原有液态奶的细分市场，又有饮料的规模上的想象空间。于是，蒙牛把原来埋没于众多奶品中的优酸乳重新定位，以酸酸乳的概念大肆推出。
乳饮料的“杂交”策略
显然，酸酸乳的推出是经过深思熟虑并精心准备的。甫一上市，就以立体化的整合传播方式――代言人、广告歌、广告画面与时段、超级女声推广活动，紧紧围绕着目标消费人群高密度出击，试图建立新的消费者认知。
一时间热闹非凡。然而这场热闹或者喧嚣背后，掩盖着一个根本上的问题：乳饮料，到底是乳还是饮料？具体地说，是乳品的延伸和细分，还是饮料或功能饮料的一个细分？
寻机在乳品和饮料的结合地带做文章，两个集团同时在发力：饮料集团以可口可乐（酷儿）和燕京（东东美眉饮品）为先行者，乳品集团有伊利、蒙牛和雀巢等。两类集团因其背景差异选择了不同的市场运作策略：饮料集团主打“含乳饮料”的概念，以奶粉为配料；乳品集团主打“乳饮料”的概念，以新鲜牛奶或发酵牛奶为配料。
市场是做出来的，就“乳饮料到底是乳还是饮料”进行纸上谈兵并无意义。但任何厂家都无法回避的问题是：必须做出一个明确的判断，然后统领整体策略！切忌似是而非，损害整体效率和效果！不妨通过表1的比较，审视一下主要厂家的策略方向。
看起来，酸酸乳是惟一缺少整体策略统一性的产品：在广告宣传策略上更像做饮料，但在产品和包装都没能有所突破，直接继承乳品的样子，使其看起来颇有些“杂交”的味道。而伊利似乎准备得更充分一些，从包装到宣传策略（在清凉解渴的同时，带来健康时尚、随意、休闲的生活感受）都立足于传递饮料概念，即便在产品配料上，也是更强调乳清蛋白而非鲜奶。
持久战可能引发的组织变革
乳饮料或者含乳饮料，只是提供了不同的可能性，远不是定论的时候；从另一个角度来讲，这是一个有待发展的细分市场，依赖于更多的旗鼓相当的竞争者来共同做大。
但这种期待可能不是短期的，从已有的市场进入者如可口可乐来看，打造这样的一个细分市场可能需要相当长时期的努力，并由此引发相应的组织问题：
其一，一旦把酸酸乳定位为饮料，可能意味着与牛奶完全不一样的经营思路，甚至相当于进入一个新的领域；如果始终把其作为液态奶的一个附属品类，由原有的人员按照原有的销售方式来运作，是否会很容易回到牛奶经营的老路子上去而更难形成突破？
其二，目前来看，酸酸乳是需要长期投入的战略产品，而原有液态奶是保持稳定销售的现金流产品，如果液态奶遭到光明等对手的猛烈攻击，蒙牛迫于现实的压力是否会破坏资源配置的原则？或者在目前销售统一的前提下，液态奶遭遇利润或销量的短期考核压力，如何避免营销人员选择短期行为？
归为一句话：如果蒙牛认准了这个细分市场并倾力为之，其是否正在思考在适当时候、适当条件下至少从液态奶事业本部下拆分出一个乳饮料事业部来？
白刚胡向华
光明牛奶广告篇7
嘈杂的街道上,出租车飞驰而过,头上顶着红果乳业的顶灯;酒店里宾客满座,前厅悬挂着欢迎银桥乳业下榻的横幅;会展中心的入口处,是伊利的巨型展台,人声鼎沸。
夏进,却并未留下太多印记。尽管以此往南60公里,便是它的大本营吴忠市。
夏进似乎也在有意保持缄默,办公室负责人这样应付记者的采访要求:“我们早没总经理了……也没部门负责接待,没法安排和董事长见面……我什么也不知道。”
很难想象,这就是那家曾在全国各地三次掀起“夏进狂飙”的企业。
是真的偃旗息鼓马放南山还是卧薪尝胆图谋东山再起?
杀出
一切始于1992年,国内原奶收购量价齐跌。宁夏吴忠市绝望的奶农们爬上市政府大楼四层,将一盆盆原奶倾泻而下,宛如白色的泪瀑。
为消化奶农剩奶,靠着一个多亿人民币的银行贷款,1994年夏进建厂投产液态奶。彼时,今朝的乳业巨擘伊利刚刚完成股改,还是一家雪糕生产厂。
由于不懂乳业经营,加之政策性被动收奶,至1996年,夏进负债率已高达150%,拖欠员工工资与奶农奶款也有半年之久。
1996年9月,张志前受命于危难,出任夏进总经理。这个钢铁行业出身的男人,在吴忠本地也算是能呼风唤雨的人物。
张志前当然知道,自己接手的这个企业有些积重难返,他毅然决定治乱世用重典――以销定产,强行扭转夏进被动收奶的处境,同时制定69项430条质量管理标准,狠抓生产。张志前的思路很直接:以质量吸引代工,消化产能,先做一个勤勤恳恳的“炼奶工”。当务之急是要活下去。
张志前的务实很快获得了市场的肯定,凭借吴忠丰富的奶源,他拿到了乐百氏、娃哈哈等十几个品牌的代工,1999年还代工了蒙牛第一款液态奶。
夏进由此起死回生,成了宁夏响当当的知名企业;张志前则被奉为企业英雄,各种赞誉纷至沓来。
本土的成功令张志前渐渐开始心怀天下:守着如此优质的奶源,堂堂宁夏,缘何不能出一个全国性的乳业品牌?
很快,张志前将目光聚集到郑俊怀“奶源工厂市场”资源路线,提出“公司+基地+农户”战略,欲整合地方资源以图全国。仅仅凭着一笔2000万元的支农贷款,张志前就大胆将产业链前移,自建、联建养殖园区,遍布收奶站,其春风得意的开拓激情溢于言表。
此时的张志前踌躇满志,丝毫没有意识到凶险已经暗藏:郑俊怀当年跑马圈地时并无强劲对手,可谓抢占天时,而夏进却面对着以牛根生为首的“先市场主义者”的冲击,他们回款更快、运营更活、打市场也更暴力;自建养殖园区的资源战略周期漫长,夏进薄弱的融资能力将备受考验。
这些都不构成当前问题的关键,因为张志前现在更为急需的是一位深谙乳业市场前沿征伐之道的开拓者。而在此之前,夏进已经纵马扬鞭挺进了全国20余座城市。
2000年10月,张志前高调宣布,以20万元年薪招募市场营销副总经理。
首败
20万元年薪已是张志前自己的十倍,夏进可谓孤注一掷打天下,而它能招来的是何等人物仍是未知数。
胡永翔是张志前手中众多候选人之一。早在任瑞典利乐公司设备业务员时就与夏进有些交道,可谓渊源颇深。虽然有业内人士评价其“言谈中英文混杂,西装革履,不过盛名之下,其实难副”。但按夏进一贯的选将原则,这位“自己人”仍然成为了首选。至少张志前对胡永翔的加盟就表现得很兴奋,“胡永翔一个人就能增加400万元利润,值!”
胡永翔甫一上任便提出年增40%销售目标,这符合张志前的期望,也使他获得了实权。
然而,胡永翔之后的所有举措似乎都“仅仅是为了完成目标”。为促使销售额激增,胡永翔在东北、华北、华南等地遍撒办事处、分公司,大肆扩张“直营+销售”网络;由于资金有限,为抢夺商,他决定绕过成效相对较慢的广告投入,连续开出高折扣与铺货返现,不惜血本抢占终端。
胡永翔这种无足够的品牌战略支持,以透支经营模式为代价的做法,使得夏进很快被终端抛弃。石家庄的一位商回忆当时的状况时说:“胡永翔团队初入时的确气场强大,但几个月后优惠政策无力维续,夏进牛奶销量立即一落千丈。”
只是,隐患远非只此。夏进内部还发生了一系列对日后影响深远的事件。
张志前的市场团队是宁夏的本土骨干人员。但这些自成风俗、居功自傲的骨干们遍撒全国后却明显水土不服,个别销售经理甚至思家心切,终日无心恋战。
面对如此严峻的局面,胡永翔非但不做内部清洗,反而“大搞团结”。他拨付经费支持家属外驻,增加宁夏籍销售人员占比,美其名曰打造家庭氛围。这些明显本末倒置的举措,在市场人员中颇得民心。胡永翔的“”继续推进,夏进挺进全国26个省市250多个城市。
此时的张志前有些分身乏术,因为他正在四处找钱。
2002年五月,宁夏新华百货投资3500万元,占股60%入主夏进,张志前任董事长。
因为涉及“交权”,这次融资据说是张志前力排众议的结果,好歹新华百货也是本土企业,夏进原班人马也可保留。相比之下,牛根生则毫不忌讳所谓的“失权”,他拿到了摩根士丹利等投行总计6000多万美元的投资,十多倍于夏进。不过,夏进人并未意识到这些差距,他们还沉浸在2002年、2003年销售增长70%、大同生产基地竣工的喜悦之中。
风暴很快就来了。2003年11月,蒙牛3.1亿元拿下央视标王,随后趁热打铁在吴忠、灵武、银川等地闪电设立收奶站,以高于夏进的价格抢购原奶,运至内蒙古磴口生产液态奶,再以“买一送一”回销至宁夏。
面对凌厉攻势,夏进人有点蒙,大肆铺货的胡永翔渐失妙计,毫无反击之力。
2004年初,在江西抚州,孤立无援的销售经理自己请来了咨询公司把脉市场,其调查结果令人沮丧――无广告、无促销、无品牌影响力,终端只晓得铺货,管理人员奇少且懒散成性,甚至连统一的价格都不存在……
有人质疑胡永翔,为何夏进出师四年,知名度还不如卫岗、天友等地方品牌?胡永翔并未回答。2004年,他走了,转而成为某咨询机构的“营销大师”。
胡永翔在全国的大肆铺货浪费了过多资源,导致夏进在成本端、销售端双重受迫,没有任何品牌底蕴的市场一个接一个沦陷。至2004年底,夏进亏损1300多万元,第一次全国伐略悲剧收场。
再起
此时的夏进已从排名前六跌入中游,大同基地也委身蒙牛。夏进似乎只是出去逛了一圈,名字尚未叫响就回来了。
这当然不符合大股东的期望。夏进的兵败,张志前难辞其咎。
2005年,新华百货总经理邓军空降夏进,担任董事长,张志前黯然离去。
出身营业员的邓军是百货业赫赫有名的“铁娘子”,20年商场征战让她很清楚,欲再起全国伐略,必须求贤。邓军找到雷永军,邀其共谋大业。在夏进走了一遭,雷永军劝说邓军投入资金树立品牌,夯实地方市场再谋全国,但“新华派”只对他提全国再起。用雷永军的话说:他们就是想出去,所以要出去。
邓军求贤未果后,担子落在了毫无乳业经验、年已56岁的郑卫国身上。
企业转型或投入广告都不符合夏进的现状,毕竟这些都需要大量的资金投入,而夏进已是捉襟见肘。当2005年下半年家乐福招募自有牛奶品牌OEM供货商的消息传来时,郑卫国当即决定接洽。
表面上看这确实是一个机会,获得代工,夏进可以跳出价格战泥潭,抽身群雄纷争,以零进场费入驻家乐福优势渠道,再次“廉价”杀向全国。所以,当家乐福给夏进画了一块两年内给夏进带来2亿元销售额的饼,并以此提出统一物流系统要抽取15%的提成时,郑卫国仍然应允。
事实上,夏进的胃口更大――在家乐福渠道一年内达到5亿元销售额!
先不谈5亿元从何而来,郑卫国忽略了一个关键问题:品牌。与胡永翔类似,郑卫国只是短时间内大规模铺设了夏进的销路,但是在品牌推广方面毫无作为。而家乐福也并非一个合格的品牌寄主,很快,家乐福纯牛奶出现滞销。
屋漏偏逢连夜雨,2007年1月,夏进产“家乐福纯牛奶”因质量问题被国家质检总局叫停。它的结束更像是一场噩梦,夏进勉强收回了1亿元货款后终止代工。
2005年,夏进亏损达到3488万元。
进退
2006年4月,物美收购新华百货27.7%股份,成为其第一大股东。物美欲借新华百货打造西北平台,“新华派”则提出对等要求:搞活夏进!
为此,物美承诺三年内投入3亿元资金,将夏进带入全国五强。
一直缺钱的夏进第一次感到了资金充裕的饱足感,但一直埋头拉车的夏进却没发现,江湖已经不再是当初的江湖,问题很快将浮出水面。
手握巨资之后,市场、品牌自然应该手到擒来,何况夏进手中还攥着一张产品王牌――枸杞奶。夏进上上下下摩拳擦掌,急起第三次伐略。
也许是忌惮以往在品牌推广上吃的亏,邓军花重金请到曾为蒙牛策划人的李光斗。李光斗为夏进枸杞奶包装出养生(即功能奶)概念,宣扬乳业第三次革命,进而演化出礼品诉求,起名“全家好”,力邀“万人迷”陈好代言。策划一出,夏进在央视投放的价值6800万元的广告随之铺天盖地。
在李光斗的策划下,这也许是夏进二字第一次如此形象、活跃地呈现给市场。
借着这股热乎劲,2006年8月,营销总监陈翔宇适时启动全国总招商,银川现场王小丫、陈好、厉娜等星光熠熠,当李光斗上台致辞时,商们似乎已经能听到钱币落地的声音。
当日,陈翔宇一个字一个字地宣布:首日签约1.2亿元!邓军则感慨着品牌的力量,激动地答谢四方,遥望盛世。
然而,气势如虹的场面随后戛然而止。
2006年底,第一轮招商结束后,夏进央视广告数量突然锐减,各地销量随之迅速下滑。一位德州经销商抱怨道:“枸杞奶广告停播,促销减少,销量锐减……”
众所周知,李光斗的品牌战略是“投入广告,广告带动回款,回款再养广告,由此不断吹大市场”。蒙牛当年正处于中国乳业十倍速发展时期,回款充裕;夏进发力时,伊利、蒙牛、光明与地方乳企早已将市场瓜分殆尽,夏进要得到销售回款极其困难。要用物美投入的巨额资金走诸如蒙牛等乳业同样的路,已经走不通。
数字是最能说明问题的铁证――2006年,夏进扭亏为盈,但利润只有尴尬的50余万元。而此时一些莫名其妙的人事变动更加剧了夏进此役的全线溃败。
2007年初,对第三次伐略至关重要的陈翔宇出走夏进,李光斗及其团队也迅速销声。据知情人士透露,问题出在夏进高层,他们从无长期品牌战略,更看淡后期广告投入,这实际上断了策划团队的战略补给。而夏进与李光斗的合作更似短期雇佣,李并未进入决策层,毕竟他只是个外人。
一位离职员工曾痛心地描述当时的夏进:“上上下下的领导玩弄权术的多,勾心斗角的多,阿谀奉承的多……”盲目信任本土团队,拒绝外部势力进入,内部用人不贤,任人唯亲,已然成为夏进资金、人才、时机等种种问题的致命催生剂。
种种迹象表明,此时的夏进应当收缩战线,韬光养晦。但在2007年3月,更大的动作出现了:新华百货、物美、欧洲瑞寰基金合资3700万美元成立宁夏寰业,共同控股夏进,同时斥资4000万元上马奶粉项目。按照部署,夏进将寻求3～5年内上市,融资后继续谋求全国伐略,甚至高调提出打造中国乳业第一品牌的目标。
更为蹊跷的是,邓军请回了胡永翔!
为什么?也许,这个问题更应该问胡永翔。彼时的夏进高层处处燃烧着权力博弈的火苗,掌势的“新华派”与“物美派”无论在人权、财权,哪怕是促销费用、广告审批上,都能大动兵戈。一个极其简单的市场方案能在多方力量的权衡下,被不断地讨论、再讨论,无限期延迟出台。
或许夏进真有些时运不济,又一场行业大劫即将彻底结束夏进的第三次全国伐略。
保卫
“内蒙古乳业巨头”频频高价收奶的举动终于触动了宁夏当地奶贩的神经,2007年下半年,他们控制了宁夏60%奶源,囤奶居奇,原来1.7元/公斤的奶价涨到每公斤3元以上。而蒙牛、伊利也趁机不惜代价继续高价收奶。
胡永翔宿命般地再次遭遇奶源偷袭。“一吨奶运至广东亏1000元,运到陕西、甘肃亏300元,夏进日产300吨以上,至少亏10万元!”
这也是邓军的命,张志前为“新华派”留下的奶源,今朝却竞相叛离投奔他人。无奈之下,2007年底,邓军联合宁夏18家乳企上书政府:“就目前宁夏奶产业而言,前景令人担忧,稍有不慎,将会给宁夏奶产业、乳品加工业带来灾难性的打击!”
邓军等人的上书更像一种哀鸣,也许她心里明白,倾尽全力的第三次伐略即将彻底结束,天意弄人!
“命运垂青了蒙牛、伊利,却不愿眷顾夏进一次,哪怕一次。”一位宁夏乳业资深人士悲叹道:“夏进历代的领导者都慢一拍:他做奶源时,别人在做市场;他做市场时,别人在做品牌;他做品牌时,别人开始端他的奶源了!怎么把握机会?”
很快,噩耗传来了,整个东北、广东、福建……全部沦陷。胡永翔打起了退堂鼓,他向上汇报,如果原奶再涨价,夏进就该放弃大众奶制品,彻底转型……
2007年12月,刚刚过了试用期的胡永翔第二次出走了。
蜀中无大将,廖化作先锋。夏进一直以来所托非人,能人也鲜来夏进。塞上江南水土丰美,却始终没有孕育出一位牛根生、郑俊怀般的人物。
胡永翔走后,邓军开始内部整顿:关闭银川工厂;调整产品结构,淘汰低利润产品;将市场重心放在黄河流域,不久又更精确地划定为陕甘宁地区;废除原有直营模式,开始部分采用完全的经销商模式。
自此,夏进正式进入战略防守阶段。
邓军开始将工作重心转移到保护奶源,她亲自去看望奶农,对生活困难奶农施以钱物援助。她最终选择了三元、新希望等地方乳企的思路:只做地头蛇。
值得庆幸的是,邓军的努力收到了一定成效,她守住了大本营,2009年宁夏寰业实现了1893万元利润。
不知疲倦的三次全国伐略终于落下了帷幕,“新华派”为荣誉与尊严而做大夏进的梦想随之泯灭。但是,夏进真能如此平静下去吗?
最后一役
“宁夏,中国第二大奶源产地!”顶着如此耀眼的名号,夏进注定不可能独善其身。
光明牛奶广告篇8
季度广告投放情况
2009年第一季度，蒙牛投放广告5.26亿元，同比增长85.1%；飞鹤乳业1.58亿元，同比增长391%；光明支出广告费用1.6亿元，同比增长236%，伊利投入8.59亿元广告费，同比增长400%。此外，雅士利、多美滋、圣元、美赞臣、惠氏、摇篮、施恩、完达山等均出手不凡，大部分第一季度广告费均比去年同期增长在80-400%。
高额的广告费用，预示着乳品企业对市场的乐观期望，同时也一定暗示着企业在原料收购、产品生产、销售和市场需求之间巨大的矛盾和压力。而巨额的广告投入之下，市场效果如何：是昙花一现的暂时回光返照？还是市场真正的解冻复苏抑或某一品牌找到了突破口，重新获得青睐和认可？这些是关注中国乳业的人士非常希望洞察的内容之一。大家都希望从这些乳品企业看似坚决如铁的魄力中，还原他们生存状态的真实写照，同时探讨真实的市场效果以及现实得失，最终挖掘和提炼出乳品企业未来半年乃至几年的生存之道：是仁忍负重，卧薪尝胆，回归本真，有限资金细水长流；还是凯歌高唱，全力突围，巨资开路，全力争锋今日英雄。找到目前最佳的生存和发展之道，从而做些对中国乳业真正有裨益的事情。
2008年行业大企收成情况
2009年4月29日，国内四大乳业上市公司（伊利股份、光明乳业、三元股份、蒙牛乳业）的年报悉数披露，除了三元股份独善其身、略有盈利之外，其他三大乳业公司巨亏接近29亿。其中伊利亏损最为惊人——16.8亿元，是几十个中小企业一年的产值总合；其次为蒙牛亏损9.48亿元，数额也是不匪；与之相比，光明乳业的2.85亿元亏损似乎不足为奇了。唯一值得我们有点欣慰的是三元乳业的一枝独秀，盈利4000万，但这个数字看起来少得可怜，毕竟他是这场危机的间接受益者。不知道曾经有多少企业因为区区几千万甚至更少的资金链压力而引发危机最终崩盘，这巨额的亏损应该引起我们更多的重视和反思，而在乳业巨头资金压力大，不堪重负的传闻和预测中，中国乳业新年开局第一季度的大手笔广告，让我们感到了更多的诧异和不解，也引发我们更多的深思和调研分析。
近年乳企央视广告投放回顾[/b]
中央电视台的广告招标会历来都被视为中国行业景气的晴雨表。拉动中国经济快速发展的行业如乳品业、通讯业、汽车业等近年来大幅增长，首先是通过广告投放费用反映出来的。在行业大发展的爆增时期，众多品牌会以集团冲击的方式在中央电视台掀起广告大战。
2004年投放情况
2003年11月18日举行的2004央视广告招标会上，众多乳品品牌成为中央电视台广告大战的新锐力量。尤其引人注目的是在中央电视台2004年黄金段位广告招标会上，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视新标王，紧随其后的是伊利，投入2.14亿，此外，三鹿、完达山、维维等乳品企业也参加了竞标。这预示着新一年的乳品大战将拉开序幕。
乳品广告大战的爆发从一方面反映出乳业“朝阳产业”的勃勃生机，另一方面也预示着乳品行业的竞争也日趋白热化，各大企业都想抢得最大的市场份额。
众乳业品牌巨头纷纷在中央电视台撒下巨额广告资金，一方面彰显了他们对未来乳品行业增长的一种信心。同时也引起一片质疑之声，投入如此之多的巨额广告资金，是否值得，市场风险有多大。
2003年，乳品企业广告投入前几名分别为伊利、蒙牛、光明、三鹿、完达山、长富。从五亿元到一亿元左右，投入不等，但总量却十分惊人，这和当时乳业高速增长的市场环境是分不开的。
经过几年的超高速发展，中国乳业的市场规模得以大幅度扩展。2002年我国奶业总产量已达1120万吨，那几年乳品市场容量年均增长率超过40%，根据中国人均乳品年消费与国际水平的巨大诧异，使得行业都对中国乳业市场的前景充满信心，国内外专家都认为，中国乳制品市场在未来10年中将是世界上潜力最大的牛奶消费市场。
2006年投放情况
“在2006CCTV黄金资源广告招标会”央视广告招标的前三甲中有两家是乳品企业，伊利和光明分别以2．48亿元和2．25亿元的总投标额夺得本次招标的“榜眼”和“探花”，而上一届央视招标的“标王”蒙牛的中标额仅为8000万元。整体而言，乳业巨头的中标额升至5亿多元，增长幅度接近100％。
光明2005年在央视招标段的投放额仅1亿元，2006年猛增至2．25亿元，行业认为是2005年光明成立60周年，希望通过大手笔的广告扭转其“早产奶”事件对光明的形象，尤其是北方地区的形象影响。而2004年光明的全年利润仅仅在3．8亿元左右，在央视投入2．25亿元可谓是大手笔。
和光明、伊利相比，2004年“标王”蒙牛显得有些低调。主要原因是当年赞助“超女”给蒙牛带来的利润和对蒙牛名声的提高远远超出了在央视投放广告所得。正是由于尝到了这份甜头，蒙牛选择了将大量宣传资金投入 “活动资源”。
正常情况下，三大乳业巨头在央视招标段的投放总额一直保持在3亿元左右，但06年的增长势头的确比较迅猛。后来我们发现，这一增长是因为几大巨头开始集中在央视招标段投放广告，把原来在央视六套或八套的广告预算集中投向央视一套。
2008年投放情况
2008年因为奥运会的巨大广告吸附效应，使得广告资源更多集中于奥运期间的媒体和核心标的物上。在年度央视招标会上，三元以约1.32亿元价格中标被称为“黄金时段”的新闻联播后的关键广告时段，而伊利、蒙牛、光明等企业的广告资源更多集中在奥运会开幕期间，2008年央视广告投放中，伊利集团投放金额约3.74亿元，蒙牛集团投放金额约为1.81亿元，光明比蒙牛略低。投放总额近7亿元，主要投放在奥运标的物的认购上。
在央视广告招标大会上，央视一共提供了16个奥运核心标的物，其中11个已经被提前认购。据了解，按照国际奥委会的营销规则以及央视与亚广联签署的转播协议，奥运会TOP赞助商、北京奥运会合作伙伴、北京奥运会赞助商和北京奥运会供应商拥有优先购买权。
据悉，一共有近百家奥运赞助企业参与了认购。伊利以2008万元拿下了奥运会开、闭幕式贴片广告的第一选择权。该贴片广告时间长15秒，平均每秒广告费高达33.5万元人民币，这已经超过了央视春晚的广告价格。
除了已被认购的奥运标的物，剩下的5个标的物(《今日之星》独家冠名、《赛场速递》独家冠名、《我的奥林匹克》独家特约播映、决赛直播广告套装、赛事直播中插广告套装)也以底价6.7亿元翻番的结果被抢购。
在这一个千载难逢商机奥运年，亿万人们关注的奥运盛会，自然成为商家的关注焦点。与此同时，给广告媒体带来巨大的经济效益。
2009年计划投放情况
央视2009广告招标会13小时内胜利笑纳92.6亿元，比上年增长12.3299亿元，增幅18%左右。其中乳品企业受三聚氰胺事件影响，投标备受关注，但依然表现出色。
其中最引人注目的是，此前一直未在央视投放广告的北京三元集团有限公司，以1.3206亿元中标被称为“黄金时段”的央视2009年《新闻联播》后的关键广告时段。
而圣元则拿下1-4月焦点访谈前广告，以及全年CCTV晚间电视剧合作企业广告，投放总额高达2.24亿，是央视投放黄金时段最大的乳品企业。
伊利集团在招标会上投入1.24亿，是其董事长潘刚接手伊利4年来花费最少的一次，但也堪称巨头手笔。蒙牛夺得“A特段”第一选择权，中标价格为4489万元。另据业内人士透露，过去很少在央视投放广告的完达山、飞鹤、摇篮等乳业品牌都在加大投放的力度，而这也加剧了相应广告时段竞争的激烈程度。
飞鹤的操作，也令人印象深刻，这家来自黑龙江、登陆美国纽约证交所的乳品企业，打破从不参与央视广告竞标的低调惯例，2008年年底在央视黄金时段的广告招商中掷出1.6亿，获得《新闻联播》到天气预报之间的黄金广告段位。
首次登陆央视的行业“黑马”三元、飞鹤的1.3亿元和1.6亿元、圣元的2.24亿元、伊利的1.24亿、蒙牛的4489万元都似乎在给大家释放一种强烈的信号:乳制品企业对明年的前景很有信心。
三鹿事件之后，中国乳业经历了严峻的考验，很多人认为是生死存亡的关头。但从招标会的情况看，中国乳业的本土品牌的生存能力没有问题，关于资金链的传闻不攻自破。
虽然2008年底各个乳企确定了或和缓或高调的央视投放策略，但我们却完全得知乳企全年以及地方媒体的投放策略和计划，直到2009年第一季度的广告投入数字统计出来，我们才发现了一些端倪。
广告投放的反思
对于中国乳企第一季度大规模的广告投放，行业媒体有了大量的分析和推测，在此笔者也说说自己的看法。
1. 地方媒体和终端媒体的投放大幅增加，乳品企业增加对地方消费者的细分化人群的渗透和互动传播。
通过对乳业前十名的广告投放看，我们发现了这样一个规律。二线品牌加大了央视媒体的投放，把有限的资源的很大部分集中投放到央视，以期跻身第一阵营，同时为其市场拓展开路，为消费者的培养奠定品牌基础。这其中代表的品牌有三元、飞鹤、完达山、圣元等品牌。
同时我们还发现，以往央视投放量大的乳业巨头并不是没有信心投放广告，而是改变了战略，把更多的资源分散到省级卫视甚至地级市电视台，并加大了超市终端媒体、户外媒体的广告投放量。其战略目的很清晰，就是利用细分的媒体优势，针对性的和地方、终端媒体的消费者和拥趸建立品牌传导联系和体验，通过润物细无声的广告策略去培养消费者信心，建立品牌感化的战略作用。从企业和行业的现状来看，这种策略是非常精明的，毕竟乳品大企业都是不缺少知名度和影响力的，而当前更为迫切的是美誉度和口碑，所以选择地方细分媒体传播品牌理念和产品品质是睿智的表现。
2. 乳业市场的首季的快速回暖解冻，导致乳业对快速回复和高速增长信心大增，投入也相对增加。
今年乳业开局的结果让人咂舌跌镜，市场迅速回暖，而奶粉销售甚至好于2008年同期。难怪伊利一个管理者发出“我们自己都有些意外”这样的感慨了。
经历了激烈的广告战和渠道站之后，伊利奶粉以2月份超过10%的市场份重回行业第二的位置；伊利今年1、2月份的奶粉销售收入甚至好于2008年同期的平均水平，至少有两位数的增长。2通过抢占三鹿市场份额和加强竞争，预计伊利在婴幼儿配方奶粉市场的份额可以扩大5%-10%；在2009-2010年间，伊利婴幼儿奶粉收入将将超过2008年的32亿元，达到36亿元至45亿元，奶粉总收入将达50亿元至60亿元，2010年较2008年增长50%。这的确是喜人的利好消息。
贝因美更是从原来不到前十名杀入到了行业前五，最新统计的2月份市场份额比三聚氰胺事件爆发前增长了2.5倍。同样份额出现暴增的包括飞鹤和完达山，市场份额分别增长了2.3倍和1.9倍。
2008年10月，国内乳制品产量受三聚氰胺事件冲击最为严重，降至120万吨/月。而今年头两个月，乳制品累计产量达285万吨，同比增长9.1%；其中2月份，乳制品产量为145万吨，同比增速13.8%。
丑闻爆发前，国产奶粉格局中，三鹿的市场份额超过17%，远远领先其他同行，同属第一阵营的还有雅士利、伊利、圣元、完达山等，市场份额在10%上下；第二三阵营则包括贝因美、飞鹤、南山、摇篮等区域性品牌。其实在这个时候，国产奶粉市场已经有了地震的征兆。中华全国商业信息中心(CNCIC)的一份婴幼儿奶粉市场份额走势图显示，2008年8月，包括伊利、圣元、雅士利等在内的国产奶粉品牌，其市场份额从平稳上升开始调头下降。
随着丑闻爆发，到10月份，上述品牌的市场份额跌至2006年1月三年多来的最低点。根据CNCIC的数据，2008年8月到10月间，伊利在婴幼儿奶粉市场的份额从11.4%下降至7.5%；圣元从10.5%降至3.4%；雅士利从9.6%降至3.2%。市场份额下跌最大的是圣元，超过7%。
未出问题的国产奶粉品牌，尤其是之前偏安一隅的小众品牌，享受了意外的“小阳春”。
2008年8月三鹿出事之前，飞鹤北京世行商贸的城区商超渠道的月销售额是30万元；9、10月份，飞鹤奶粉在廊坊的取货点排起了长队，12月份销售达到高峰期，当时世行商贸的月销售额在70万元-80万元，增长翻番。
据CNCIC的数据，2008年9、10月间，包括飞鹤、完达山、贝因美在内的区域性国产奶粉品牌，其在婴幼儿奶粉市场的份额都有成倍增长。来自宝宝树行业网站的上述调查结果显示，选择使用飞鹤奶粉的宝宝树用户从2.2%提升到了3.7%，提升率达67.9%。
2008年10月中下旬开始，之前因丑闻下架的国产奶粉，开始重新上架。那些企业事前已具备全国性销售网络，此时开始在业务模式、战略竞争、产品卖点、品牌维护等方面进行大幅调整。因丑闻而显露头角的国产奶粉“黑马”，诸如飞鹤、摇篮等，其躁动的上位热情难以阻挡。
央视市场调研CTR调查显示，从2008年9月10日到10月31日，飞鹤在央视的广告花费较上年同期有4倍以上的增长，从600多万元激增到3100万元。今年一季度投放更是力度前所未有，竟然超过了1.5亿元，令行业为之震惊。据最新统计的今年2月份飞鹤奶粉市场份额为6.3%，丑闻爆发之前的2008年8月，他的市场份额仅为2.7%。
同样出身黑龙江的摇篮乳业，从2008年11月份开始，也在央视一套的新闻联播天气预报后有了广告。今年第一季度，摇篮乳业在央视广告投放1000多万元，第二季度计划增加到2000多万元。与之而来的是摇篮的销量急速增长，比去年同期销量增长40%。
圣元出击央视广告招标所做的埋伏之一，是推出“新人”——名山乳业。当时让招标现场多数人不知其出身的“名山乳业”以8600万元拿下央视开春大戏《走西口》的黄金时段。这是多品牌战略的举措之一，目的是扭转旗下品牌互相牵连的负面影响：河北、内蒙古两地为奶源的“优聪”系列奶粉、奶源在黑龙江的“优博”产品没有问题等品牌都因圣元的名字而受到牵连。到目前看，圣元的广告策略还是起到了预期的作用，其销量一路攀升。
3. 乳业新一轮的大刀阔斧的江湖地位和市场份额之争，最终谁会掉队和升位令人关注的同时，也为之捏把汗，笔者认为，大格局不会改变，二线企业的短板短时间不能改善太多。
三聚氰胺事件刚爆发时，为争夺市场，未上“黑榜”的奶粉企业，无论内外资品牌，都在“抢终端”，开始了渠道之争。
像澳优、摇篮等平时很小众的奶粉品牌，在一些局部地区的超市内，其陈列的段架从平常的1米暴增到20米；更有甚者，未卷入风波的一家奶粉品牌占满了超市整个奶粉货架。在北京一些超市，像多美滋这样的外资奶粉，之前是跟别的洋奶粉共用一个货架，三聚氰胺事件后迅速扩成了独立货架。
飞鹤、完达山等区域性奶粉企业，虽未卷入三聚氰胺事件，其市场份额在短期内出现了相较于自身的成倍增长，但是对于整个婴幼儿配方奶粉市场来说，因其实力所限，很难持续、快速增长。
在伊利、蒙牛、圣元逐步加大对渠道终端投入，伊利“终端铺货率”为核心给经销商更多政策，此外，在产品导购员的政策上，以前是经销商承担导购员费用的大头，现在伊利将向经销商加大对导购员费用的支持，同时加大了终端促销的力度，返点、折扣、捆绑、品尝等终端促销推广活动持续不断，蒙牛和圣元的整体投入和伊利类似，投入之大，持续之久都是前所未有的。因此伊利今年2月份的市场占有率达到10.6%，比危机爆发时的市场份额还提升了3个百分点。蒙牛和圣元的市场也持续回升。据悉，一直在幕后掌舵的圣元国际董事长兼CEO张亮，如今已经亲自上阵主抓营销，蒙牛的牛根生也极为重视销售情况，这种重视会导致企业营销效率增加，势必对二线品牌产生更大的压力。
因为第一阵营的巨大投入和战略打压，乳品二线品牌压力骤增，市场竞争进入粘着状态。
据北京世行商贸的姚文华透露，从三聚氰胺事件爆发到现在，飞鹤为抢占市场，甚至打破以往对商“先打款再付货”的做法，每月提前给商一笔货，后期再付款，大概每月提前给我们商的奶粉售价在100万元左右。但在伊利、圣元等品牌加大攻势后，飞鹤对经销商的支持多少显出些“心有余而力不足”。“如果飞鹤给我们的支持更大，我们做到的销售额将不仅仅是翻一番。”他介绍，2009年3、4月份，由于伊利、圣元等品牌也在逐步恢复市场，飞鹤现在通过世行商贸公司的在北京城区超市的月销售额保持在80万元-90万元，增长势头放缓。完达山、摇篮、三元等乳品企业的市场拓展情况和飞鹤如出一辙，受到了资金、市场基础、管理经验的综合实力强的一线品牌的大力打压，市场成长速度均开始放缓，持续增长的前景不容乐观。
今年4月中旬，接盘三鹿奶粉核心资产的三元，已将在河北生产的第一批奶粉从石家庄发向冀、豫、鲁、晋、辽、鄂、湘、川等全国13个省，这意味着三元在奶粉市场的征程正式启动。此次上市的首批新产品包括三元爱欣宝婴幼儿和三元爱益成人两大系列，在5月中下旬三元还将推出面向婴幼儿的高端奶粉新品。
当下的奶粉市场，对于国产品牌来说，实质上在同一起跑线上，谁能够冲出来，关键看发展策略、投入是否得当。来自咨询公司Rothcapitalpart-ner的分析称，三鹿消亡留下的市场空白和其他受影响的国产奶粉企业损失的市场，为奶粉行业格局的剧变创造了空间。Roth倾向于认为，外资品牌和未卷入风波的国内乳企，将获得更多的市场份额。而且，未卷入风波的国内乳企受益更多，因为它们的市场与原三鹿的市场属性相似，都集中在内陆2、3线市场。
虽然如此，但笔者认为，行业基础和品牌地位虽然雷同，但企业的融资能力、管理能力、创新能力、整体实力等等却千差万别，伊利、蒙牛等综合实力比完达山、飞鹤和摇篮要强很多，特别是营销模式、团队管理等软实力上，差距不小，而这些不是一蹴而就就能实现的。因此，行业整体格局应该是二线在成长，但与领先品牌之间还是有着巨大的差距，所以笔者不建议二线成长品牌把目标订的过于乐观，投入过于乐观，最终导致企业失去持续发展的动力后劲。
4. 销售基数大，投入占比在可控范围内。
关于乳业广告投放应该占其销售额的比例到底应该多高更为科学合适的话题，业内讨论了很多年而没有定论。
企业制定广告预算的方式有很多种，其中应用最广泛的是上年销量百分比法与下年销量百分比法。上年销量百分比法就是指依照上一年度产品销量状况确定一定百分比数额的费用做出本年度的广告预算。而下年销量百分则是根据下一年度预定要达到的产品销量抽出一定百分比的资金用于广告预算经费。
不同的行业、企业发展的不同阶段，对广告投入的需求是不同的。在国外，有些药品的广告投入要占到销售总额的30%左右，一种新药在刚刚上市的时候，广告投入甚至会达到销售额的80%。像芬必得、达克宁、吗叮啉这些市场比较成熟的产品，广告费用也占到销售收入10%左右。一般来说，广告投放绝对值大的企业往往其销售量也大。
据媒体投放专家介绍，在乳品行业，如果是发展中的企业，广告投入至少占销售额的15％以上。
对于企业究竟要投多少广告费，历来是仁者见仁，智者见智，争议很大。争到后来，居然还惊动了国家税务总局。
2001年初，国家税务总局出台的《企业所得税税前扣除法》，规定内资企业每年度可在税前扣除的广告费用支出应限制在销售额的2％以内。引起企业界、学术界、媒介多方面的大讨论。只是该办法运行了一段时间，因不符合市场规律，不得不加以调整。对制药、食品、日化、家电、通信等与百姓生活密切相关的企业，放宽了广告支出限制，允许在销售（营业）收入8％的比例内据实扣除广告支出；对高新技术企业、风险投资企业，允许5个纳税年度内广告支出据实扣除。
由此可见，广告投放额的绝对值并不能说明问题。单纯为企业确定一个广告投放比例，显然不具有市场实际价值。从统计看，乳品企业的广告投入至少会占到销售总额的5％以上，通常都会保持5％～10％的比例。一般来说产品销售量大的企业，广告投放绝对值也大。从这点看，中国的大多数乳品企业都在合理的范围内，行业风险在可控的低风险层面上，中国整体乳业广告尚在良性发展态势之中。 即使按照去年90%的销售额来算，伊利、蒙牛今年的销售额也在200亿元左右，按照行业惯例其广告投入也可以在16—20亿元的，第一季度的广告投入显然在低风险的计划控制内。
央视历年广告招标收入历年都在不断的攀升，1995年33亿元到2009年的92.5627亿元，增长了280%。期间快速发展的中国乳业贡献了大约20%，可谓贡献良多。乳品巨头如此钟情央视广告，一方面因为中央电视台在中国有不可替代的垄断性，众乳业巨头想借央视这一中国最强势的媒体打造品牌最有价值的含金量，另一方面也表明也中国乳品市场的美好前景为这些企业提供了实力的来源。从央视广告的增长我们能感受到中国乳业巨大的生命力。同时在各省级地方卫视媒体，乳业也是非常活跃的参与者，有着高达10%左右的投放量，今年这个比例更是大幅攀升。