多项目管理论文范文

多项目管理论文篇1

关键词：项目，项目管理，项目管理模式

 

一、国内外建筑工程项目管理模式研究现状

1、 国外建筑工程项目管理模式研究现状分析：

国外有关工程管理模式方面的专著、经常刊登有关工程项目管理模式方面文章的期刊较多，专著、论文主要集中在对BOT(设计—运营—移交)、PFI(融资模式)、PMC(项目—管理—承包)、EPC(总承包)、代建制等模式的理论体系的完善和各种模式的优化、选择、比较上。，项目管理。英美近年兴起伙伴关系管理模式研究，但这方面的应用研究比较少。对建筑工程项目管理模式的应用研究范围很广，已经渗透到矿山、石油等部门。，项目管理。研究的知识体系包括质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。，项目管理。项目管理模式在理论上趋向多元化的特点，具体表现为行为科学、系统论、控制论和信息论的综合运用方面的研究。项目管理模式的技术方法的研究趋向专业化的特点，表现为用预测技术、决策技术、网络技术、数理统计、线性规划来解决复杂的问题。国外对建筑工程项目管理模式的区域性研究涉及的很少，主要是适用于一般情况的宽泛研究，模式的应用缺乏针对性研究。

2、 国内建筑工程项目管理模式研究现状分析

我国对项目管理模式研究的专著主要有：《建筑工程项目管理》《工程项目管理》《建筑工程招投标与合同法》《中国工程项目管理知识体系》，2001年5月，我国正式推出了中国项目管理知识体系（C-PMBOK），并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB）。2004年，颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2005）,直到08年仍然在使用。期刊主要有《项目管理》《建筑经济》《建筑管理现代化》《中外建筑》《项目管理者联盟》及其他相关杂志和建筑学报，论文主要集中在对传统模式（即指挥部模式）、CM 模式、EPC模式、DM 模式、PMC模式、BOT模式、代建制工程项目管理模式的研究上，从不同切入点入手,对这些建设工程项目管理模式进行各自特征、优缺点和适用条件等多方面的比较分析,指出存在的问题，给出改进的措施和策略。国内对大型工程的管理模式研究案例很多，但主要限于工程本身的研究，推广应用价值小。

从开发的软件和应用方面来看，各高校的管理学院、计算机所，北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司等单位都对工程项目管理的进度开发过一些软件，但主要是采用计划协调技术。工程项目分析在我国也曾经应用于实践，如三峡工程、上海地铁建筑工程项目、大亚湾核电站工程项目等。但很多小工程缺乏分析和实践。

二、 常见工程项目管理模式的对比分析

对于常见的几种项目管理模式——传统的项目模式，设计和施工总承包及其它总承包管理模式，CM模式及PMC模式等从以下两方面进行对比分析。

1、 业主介入施工活动的程度不同

（1）传统的项目模式中,业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，工作量大。这是平行承发包模式的弱点,限制了该种承发包模式在某些建设项目上的应用。

（2）设计和施工总承包及其它总承包管理模式中，对建设项目业主而言，有利于建设项目的系统管理和综合控制，可大大减轻业主的管理负担，降低建设项目风险，也符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。

（3）CM模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。，项目管理。

(4)PMC模式中，业主聘请管理承包商PMC(projectManagementContraetor)

作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。

2、 设计人员参与工程管理的程度不同

(1)平行承发包管理模式授予设计人员(建筑师)极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。，项目管理。因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。

(2)总承包模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计人员参与管理工作的程度也很高。设计一建造承包商通常首先表现为工程承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计一建造承包商更多地关注成本和进度。设计工作与工程管理工作一定程度地分离。

(3)CM模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。，项目管理。

(4)PMC模式中，一般PMC不参与项目的设计阶段的具体工作(业主经常也会把一些具体的设计工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴)。设计人员在PMC组织和安排下，完成基础设计任务，并交由PMC审查。详细设计由PMC选定的总承包商来完成。

三、结论

建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程项目管理水平的要求越来越高。国内大城市正在借鉴国外先进的经验，某些大项目也采用了先进的管理模式。国外先进的工程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响。因此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究，建立健全工程项目管理模式。

参考文献：

[1]梁世连工程项目管理.北京市西城区车公庄大街.2004年1月中国建材工业出版社

[2]王立文等.现代项目管理基础[M].北京航空航天大学出版社.1998年

 

多项目管理论文篇2

［关键词］项目管理；高职生；社会实践；管理机制

根据2004年《教育部关于以就业为导向深化高等职业教育改革的若干意见》，高职院校培养的是高端技能型人才，与之相适应的高职生社会实践应当更加注重实践性、技能性和实效性。高职生的社会实践是在高等教育目标指引下，发挥高职生主体性、积极性，有计划、有目的地组织高职生感知社会、深入社会，培养学生认识社会的能力、服务社会的意识，提高高职生综合素质的一项教育活动。在以创新为时代核心精神的今天，如何创新性地通过管理学手段推进高职生社会实践活动进程，提高社会实践实效性，是时代、市场的竞争与选择，也是高等职业教育发展的战略使命。

一、欧美高校社会实践管理机制借鉴

欧美高校在21世纪就开始尝试大学生社会实践的新管理方式。经过查找文献，发现欧美各高校主要研究方向表现为以下几个方面：其一，对大学生社会实践进行项目管理的理论认识。华威大学（UniversityofWarwick）与本特利学院（BentleyCollege）的研究学者在《项目环境中的社会实践与知识管理》一文中对项目管理和社会实践进行了如下的联系性解读，知识体系的外化常常以某个项目的形式来实现，并内嵌于某个特定团队的活动中；社会的发展与变革伴随着理论知识的不断传播和转换，在这个过程中产生的团队参与的社会实践正是对知识和团队进行管理的过程。EdwardNorrieS认为，学生在项目管理和社会实践的环境中可以获得创新的动力和团队运作的能力。LynchKathy等人在《高等教育中的信息技术团队项目》一文中指出学生只有在校期间从事过项目管理的相关实践，毕业后才能在工作岗位上有所成就。同时强调要注重项目方案设计中的学生团队的建立、教师的指导、项目的意义、项目的多样性和项目评价体系等内容。第二，社会实践中项目化保障措施。项目都是有风险的，因为在项目实施过程中有很多的不确定因子，项目管理的过程也是风险管理的过程。国外研究者认为项目完成风险包含了资金、社会政策、道德舆论等层面，对于天灾人祸等不可抗力，大多数高校为学生购买商业保险，将风险转嫁给了保险公司。在技术层面的保障上，微软公司开发了Mi－crosoftProject和网络服务工具ProjectServer为高校和企业提供了项目和资源信息的集中化和标准化的项目管理平台。BurdElizabethL．等人以上述两项技术撰写了《建立项目管理社会：探索Web2．0模式技术支持下的贡献》一文，为低年级学生介绍了通过Web2．0寻找具有某方面技术和特长的高年级学长，此项技术为学生团队的组成提供了有力支持。

二、项目管理理论应用于高职生社会实践的模式

（一）项目管理的要义

人类社会活动往往是以项目的形式进行的。任何项目想要取得预期成果就要进行必要的管理活动。项目管理在系统论的指导下，为了有效完成项目目标，采用先进的管理理论和方法，以具有特色的组织形式来实现项目过程的动态管理。参与项目的多方主体都希望项目结果可以利益最大化，因此项目管理的根本目的是将参与项目的有关各方的需求和期望进行有机整合，均衡各方利益，以期最大限度地满足或超越多方主体的预期。项目管理理论应用于高职生社会实践不单单作为一种管理模式，也能够体现这种模式对社会实践实效性评价过程的影响。本文主要阐述项目管理理论中项目化理论、绩效管理理论、质量管理理论应用于高职生社会实践的管理机制研究。

（二）项目化管理理论

社会实践的项目化管理，就是将高职生的社会实践活动按照科学研究申报立项的方式进行统筹管理的一种模式。这是将项目管理的理论应用于社会实践的技术性系统管理方法。这种方法为高职生社会实践打造了一个由政府、高校、企业聚合力量的项目活动平台，在宏观政策的指导、支持下，通过方案设计、项目申报、项目规划、项目实施、验收评估等一系列的系统管理方法，优化资源配置，整合各方能量，引导高职生积极参与社会实践活动，培养高素质的技能型人才，增强社会实践实效性的同时为地方经济的发展、高校办学特色的深化、企业人才需求的优化配置做出贡献。项目化管理的社会实践为政府、社会、高校、企业搭建更可靠的政产学研合作平台。社会实践活动的项目化管理可以使高校的科研项目、人才、活动等资源进行合理的流动和优化的配置，可以充分调动学生参与的积极性、主动性和创造性，增强社会实践的实效性，为地方经济发展做贡献。项目化管理的社会实践能够完善学生专业素养，提升学生社会服务的意识和能力，增强就业、创业的竞争力。社会实践的项目化管理注重项目方案的设计，要求实践内容要与理论学习相结合，能够切实解决社会生活中的实际问题，切实服务社会经济发展。因此，项目化管理提升了学生的专业技能和综合能力，在巩固理论知识的同时，充分发挥高职生的专业优势，加速研究成果向实物转化的进程，培养了学生乐于竞争、敢于竞争的团队协作能力。将项目管理理论运用到高职生社会实践的管理工作中，可以最大限度地整合政府、社会、高校、企业多方的资源，实现规范行为、控制成本、提高效率的高效管理宗旨，达到增强高职生综合素质和创新能力的目的。项目管理的过程由“起始过程”“计划过程”“组织过程”“控制过程”和“结束过程”五个项目管理的子过程共同构成。

“起始过程”主要是指方案的设计，主要内容为项目征集，包括信息采集、资料收集、团队召集、调研分析等，这是社会实践的主要组织者团中央或是高校相关部门在前期进行的重要步骤，是对实践主题的设计和主要内容的安排。然后通过信息平台向打算参与社会实践的高职生项目方向，征集可行的方案。有意愿参与的高职生通过召集完成团队的组建，这是社会实践项目的开端。“计划过程”是高职生通过项目申报的形式，撰写标书，类似课题申报，包括项目研究范围、研究内容、技术路线、可行性分析、专家评审、团队答辩、立项审批等。申报团队上交立项申请书并进行可行性汇报，社会实践的组织者根据征集到的方案进行删选，确定立项项目。“组织过程”指获许立项的团队成员通过讨论研究对项目进行优化和完善，编制计划、制定阶段性计划，进行任务分解、分配任务、经费预算、资源分配等工作。“控制过程”实际上就是项目的实践开展过程。实践过程中指导老师引导学生最大限度地学会风险和成本控制，进行全程跟踪指导。除了关注项目进展情况，指导老师还需密切关注团队成员的安全、健康和心理变化。“结束过程”是对整个实践项目的总结和收尾。社会实践组织部门对实践团队上交的项目总结报告、阶段性报告、媒体报道等材料进行鉴定，分析和评价实践项目的实效性。通过评价和鉴定评选出优秀项目、团队和个人，并对可转化的优秀成果进行技术拓展和应用推广，为后续研究提供理论和资金的支持，最终形成长期的品牌项目。通过项目化的过程管理，使得高职生的社会实践有意义、有目的、有计划、有成效，开阔学生视野，锻炼学生的组织、合作、奉献、服务、人际交往等综合素养的同时，为高职生社会实践奠定理论研究基础和实践基础。因此，在制定社会实践实效性评价指标时，必须要设计能够符合项目化管理标准的指标和观察点，以体现某项社会实践过程在项目管理下的实效性程度。

（三）绩效管理理论

绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层落实，引导其余人实现预定的战略。采取项目化管理的高职生社会实践也适用于此理论。绩效考核是组织的各级管理者通过构建评价体系，对下属的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。实施绩效评价要建立在目标管理的基础上，而高职生社会实践实效性评价就是以其实践活动的目标为主要评价内容和指标，因此，绩效评价理论可以应用于高职生社会实践实效性评价的构建。对参与社会实践的高职生进行管理，引入绩效理论，这在学术界尚未引起注意，但是王世伟在《大学生社会实践绩效控制问题研究》一文中指出，在大学生社会实践中引入绩效考核，将不断完善大学生社会实践机制，引导社会实践长期有效地开展，向着更加宏伟的蓝图迈进。对高职生社会实践进行绩效管理，就要结合社会实践的内容、活动方式等对其实效性进行绩效评定，需要制定完整的控制标准和评价体系，建立客观的标准，对一个社会实践项目的多次评价，并对多数评价进行对比，观察指标变化和偏差方向，获得第一手资料，以利于提高高职生社会实践实效性研究。

（四）质量管理理论

质量管理是企业或者组织为了保证自己出品的产品或服务的质量而开展的管理行为，市场经济条件下的企业和组织急需科学有效的质量管理只有这样才能在瞬息万变的竞争中立于不败之地。高职院校作为非企业法人，也是社会组织的一类，生产的产品就是具有道德修养和专业素养的高级技能型人才，也适用于质量管理的理论。高职生的社会实践作为高职院校的一个教学项目，可以采用项目质量管理的方法来进行操作，这对于社会实践的组织部门各级团委或是高校来说，是十分有意义的尝试。社会实践的组织部门可以通过项目质量计划、质量保障和质量监控三个方面来管理项目化的高职生社会实践，以达到政府、社会、学生、家长、高校、接受单位等多层面的满意效果。

三、项目管理是高职生社会实践管理机制的必然模式

当前，高等职业教育的改革已经进入了新的历史时期，严峻的招生形势、学生思想和心理发展的新特点都给高职院校的管理模式带来了极大的挑战。国内外理论和实践经验证明，项目管理理论的有效运用可以提高学生社会实践的能力和自我管理水平，同时也能提高高职院校社会实践管理机制的完善。可见项目管理是高职生社会实践管理改革的必然选择。项目化管理理论、绩效管理理论和质量管理理论的深入运用可以在一定程度上提升服务意识、责任意识和效率观念，促进高职院校学生社会实践管理的规范化、科学化和民主化，进而从管理机制上提高高职生社会实践的实效性。

参考文献

［1］朱惠琼．新时期高校学生社会实践活动实效性探析［J］．绥化学院学报，2008（10）：162－165．

［2］刘兰兰．大学生社会实践活动实效性的研究［D］．石家庄：河北师范大学，2011．

［3］王树田，毛勇，陈蕾．欧美高校社会实践项目化管理比较研究［J］．扬州大学学报（高教研究版），2012（3）：19－24．

［4］戚安邦．项目管理学［M］．北京：科学出版社，2010．

［5］王涛．实施项目化运作构建大学生社会实践新模式［J］．中国高等教育，2013（22）：51－52．

［6］黄上峰．项目化管理在大学生社会实践教学中的应用：以右江民族医学院为例［J］．学理论，2014（20）：209－210．

［7］王世伟．大学生社会实践绩效控制问题研究［J］．齐齐哈尔师范高等专科学校学报，2011（3）：34－35.

多项目管理论文篇3

论文摘要：现代项目管理与传统项目管理不同，目前已应用于广泛的各大领域。现代项目管理是从国外引进的先进管理技术，在与中国特有的文化背景下，必然会出现不适应的地方。如将国外的先进经验和优秀成果与我国的传统文化精髓有机结合起来，让现代项目管理更好的汲取传统文化的营养，运用传统文化中包含的管理思想，将更好的推动项目的进一步发展。

项目管理最早起源于美国，是在第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。在20世纪60年代以前，项目管理的应用范围也仅局限于建筑、国防和航天等少数领域。自美国在阿波罗登月项目中应用了项目管理技术并取得巨大成功后，从而风靡全球。20世纪60年代初期，美国学者将传统管理项目的方法和经验重新加以总结，并尝试着将其运用到较大规模的项目以及传统工业之外的新兴行业，并获得巨大成功。这些方法和经验不断被总结和实践，最终形成为了一门崭新的学科——现代项目管理。

现代项目管理具有项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、和项目收尾等五个过程，包括项目范围、项目时间、项目费用、项目质量、项目风险、项目沟通、项目采购、项目人力资源和项目集成管理等九个基本的项目管理知识领域，现代项目管理的应用范围已不再局限于传统项目管理的建筑项目、工程项目和国防项目等狭窄的范围，而是扩展到社会各个行业的项目领域。

中国传统文化是由中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。它是中华民族几千年文明的结晶，除了儒家文化这个核心内容外，还包含有其他文化形态，如道家文化、佛教文化等等。中华民族历史源远流长，传统文化博大精深，它是中华民族的重要凝聚力。

中国传统文化中包涵着丰富的管理思想。在日本管理界之中，存在着一种普遍的有趣现象，在日本的高层管理者中，几乎人手一本来自中国的《论语》、《礼记》和《孙子兵法》等书。我们可以这样说，日本及亚洲四小龙经济的腾飞都与中国传统文化有很深的渊源，这些富有东方个性的并卓有成效的管理思想和方法应该引起我们的重视和思考。这是我们的祖先留给我们的宝贵财富。

现代项目管理是我国从国外引入的先进管理技术，其知识体系形成于国外，而中国的所有项目管理理论都是从国外的几大知识体系引进而来。所以必然会出现与国内的实际情况不适应的地方。此时，将传统文化中优秀的管理思想与现代项目管理技术有机结合起来，使项目管理从中国传统文化中汲取营养和精髓，而对传统文化的现代诠释，也可以解决在现代项目管理中面对的许多棘手的问题发挥重要作用。我国的现代项目管理不应只是单纯照抄、照搬西方的项目管理理论和方法，而应该立足于博大精深的中国传统文化，挖掘传统文化的资源宝库，将西方现代项目管理与我国传统文化有机地结合起来，才能有效促进我国现代项目管理技术的发展。

“工欲善其事，必先利其器”。出自《论语》。其释义为，一个做手工或工艺的人，要想把工作完成，做得完善，应该先把工具准备好。比喻要做好一件事，准备工作非常重要。在现代项目管理中，想做好一个项目，其准备工作显得尤为重要。准备工作包括要在项目前期进行充分市场调研、并对收集到的资料进行整理分析、制定初步的项目可行性计划并进行相应评估，为决策层提供建议等等。而作为一个项目领导者，还有更多的准备工作要做。首先必须准确了解所带的项目团队所拥有的资源，包括人力资源和各种物力资源。然后根据每个项目组成员的能力和特性，分配与之相匹配的工作任务，既在能力范围之内，又不过分轻松。其次，还要做好统筹规划，制定出详尽可行的项目进度计划，并根据项目的进行不断推进并及时作出调整。充分的准备工作为项目的顺利进行奠定良好基础。

“无以规矩不成方圆”。出自《孟子·离娄上》。其释义为在做任何事情的时候都要有规矩和行为制度。制度是共同遵守的办事的规程和行为准则。而项目管理制度就是为了达到“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”而制定的，需要项目团队成员遵循的、有度去衡量且有法去奖惩和激励的一些程序或规程。好的项目管理制度是项目成功管理的主要因素之一。 　“其身正，不令而行”。出自《论语·子路》.孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。其释义为：当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那样，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。领导者必须慎重其行为。领导者本身的行为正当，即使不定任何法令、约束，人们也会自然而然的效法的行为，走上正道。但是，如果领导者本身的行为不正当，胡作非为，这样，即使定下了严格的法令、法律，人们也是不会听从的。同样，在项目管理中，项目管理者想要求项目成员保持积极的工作态度，自己首先必须具备积极的工作态度，只有严格要求自己的项目管理者，其手下的项目成员才不会过于懒散。

“名不正，则言不顺，言不顺，则事不成”。出自《论语》。其含义为名正才能言顺。所谓不在其位，不谋其政。如果你要想做一件本不属于你管的事请，或者说你并没有管这件事的权力，想顺利办好事情就会很不容易。在项目组中，各项目成员应各司其职，恪尽职守，尽力完成好职责范围内的事情。如果名不正，别人不会甘心让你去领导，并在项目进行的过程中表现出消极状态甚至会影响项目进度。

“凡事预则立，不预则废”。出自《礼记·中庸》。其释义为做任何事情，事先谋虑准备就会成功，否则就要失败。在进行项目管理时，一定要重视项目规划与评估。在项目开始之初，就要做好详尽的计划与准备。带领项目小组好比行军打仗，好将军不打无准备之仗。《孙子兵法》有云，“知己知彼，百战不殆”。只有做好充分的准备和前期调研，才能为日后顺利完成项目奠定良好基础。

“欲速则不达”。出自《论语·子路》。其释义为要有远大的眼光，不要急功好利，不要想很快就能拿成果来表现，也不要为一些小利益花费太多心力，要顾全到整体大局。一味主观地求急图快，违背了客观规律，后果只能是欲速则不达。在项目管理中，要切记摆脱速成心理，只有一步步地积极努力，步步为营，才可能顺利如期完成项目目标。凡事必须讲究循序渐进，有量变才会有质变，要戒骄戒躁，，如果越想急于完成项目，其效果可能恰恰相反，万不可急于求成。做项目，做事，都是一样，我们只有脚踏实地，一步一个脚印，踏踏实实打好基础才是关键。

我国传统文化中还有很多精髓内容，等待我们去挖掘去进行现代的诠释，并为项目管理者所借鉴。我们要使中国传统文化思想与现代项目管理思想有机结合，互为所用，达到融合，将会更有助于项目管理的成功。

参考文献：

[1]王长峰，李建平，纪建悦.现代项目管理概论[M].北京:机械工业出版社，2009．

[2]苏东水.东方管理[M].太原:山西经济出版社，2003．

[3]张岱年.中国文化与哲学[M].上海:东方出版社，1986．

[4]孙文鹏，21世纪的中华传统文化:需要与腾飞[J].中国文化研究，2001(1)．

多项目管理论文篇4

【关键词】 通信工程 设计项目 进度计划 控制

本篇论文主要介绍项目进度计划及控制在通信工程这一高速发展的领域的应用情况，论文接下来将依照逻辑顺序，从对通信设计行业的介绍开始，再对项目管理的理论研究现状进行总结，接着介绍项目管理的一些基础性知识及原理，最后介绍项目进度控制的相关方法。

一、通信设计概述

通信设计顾名思义就是对通信网络进行设计工作，社会经济技术进步，时代变迁的脚步之下，通信设计也不再仅仅局限于单个行业和狭窄领域，而是涵括了社会中多个行业与应用范围，许多客户端已经将通信设计视为不可或缺的运行因素。通信设计这一行业对专业性要求是极高的，所以目前通信设计行业以资质许可制度为门槛，但是由于通信工程的设计并不是固定的规模与模式，所以为了提升针对性，我国对不同规模的通信设计制订了差异性的资质许可制度要求，这一定程度上保证了通信设计的质量。

二、项目管理理论研究现状

项目管理在国内外的运行模式是有很大差异的，国外的通信工程大多是使用项目总包的模式，这使得设计的这一环节没有得到应有的重视与强化；而国内的项目管理对于项目管理理论的研究目前还处于初级阶段，这和国内企业的文化以及社会人才培养息息相关，社会上企业对项目管理模式的认知度和执行能力的不足也是导致这一现状的重要原因。对项目管理的研究，我国还有很长的路要去探索，只有在项目管理的研究上迈开步伐，才能高效的实现社会企业的运作。

三、项目管理相关内容

做好通信工程设计项目的进度计划及控制首先就要对项目管理的相关内容进行一定的了解，论文的这一部分将逐一介绍与项目管理有关的内容。

3.1项目计划

项目计划就是对此项目范围内的各项工作做出安排，以满足项目目标的要求的一个环节，这是进行项目管理的第一步，要系统性的从全局把握项目任务，保证项目进行的速度，时间和质量以及设计项目的调控和检查。项目计划作为一个项目管理设计的开始，是项目工作人员有秩序的进行相关工作的准则，也是最终对项目进行测评与控制的重要保证。

3.2项目组织

项目组织包含了组织机构和组织行为两部分，组织机构为项目管理的计划实施与运行进行调整设计，让项目管理工作朝着目标方向高速前进。项目组织包含了组织设计，联系，运行，组织行为与调整这五项基本职能。项目组织是实现项目管理高效实施的基础，对项目管理结果有直接的影响。

3.3项目评价和控制

对一个项目的评价与控制是项目管理的最终环节，由于项目组织实施的过程中难免会存在着一些偏差，所以项目评价与控制是消除偏差，对整个项目管理进行调整的重要保障。

四、项目进度控制原理和项目进度控制方法

一个项目涉及到多方面的调配，所以在项目进度的控制方面涉及到许多进度控制的原理。接下来论文将对这些原理简单举例。由于对项目的进度控制是一个持续的动态的过程，所以动态控制原理是项目进度控制中的一种动态循环控制的方法来源；上文中提到的项目组织与计划说明了一个项目中的环节不是独立的而是相互联结的，因此需要宏观把控，这就涉及到了项目进度控制的系统性原理；一切设计项目的进行都离不开信息的收集和利用，信息是所有环节运行的依据，项目进度控制中不断进行的信息传递与反馈正体现了项目进度控制涉及到的信息性原理。项目进度的变更是多方面因素作用的结果，例如人为的因素，设计的不合理，硬件设备的不协调，信息不畅通，项目进度计划的设计与安排不符合实际等都可能导致项目进度的变更，因此掌握更多的影响因素是进行项目进度控制的有效措施，项目进度控制的主要方法就是项目的规划和协调控制，这些工作需要贯穿在项目设计的每一步，这样才能以最高的完成度实现项目管理。

总结：我国项目管理理论的研究还处于初级阶段，而通信领域的长足发展给通信工程设计项目的进度计划和控制带来了更多的不可控因素，但是只要在项目管理的各个环节做好项目的设计，协调和控制工作，就能解决通信工程设计项目中出现的各类问题，协调好项目进度与控制，最终为通信工程的项目管理交上一份满意的答卷。

参 考 文 献

[1]刘柯.通信工程设计项目的质量管理探析[J].城市建设理论研究（电子版），2014，（35）：2879-2879.

[2]鄢华.通信工程设计项目管理中的应用分析[J].数字通信世界，2015，（7）：97.

[3]张晓东.项目管理在通信工程设计中的应用[J].通讯世界，2013，（6）：19-20.

[4]孙凯，刘明刚.浅议项目管理在通信工程设计中的应用[J].城市建设理论研究，2014，（10）.

多项目管理论文篇5

Abstract： Project management is very important for successful astronautics and aeronautics model development. This paper analyzes and summarizes the project management modes of typical astronautics and aeronautics organizations/models from the perspectives of theory background and organization management practice. Six aspects of implications are concluded including the theoretical application of project management and organization structure design in project management of astronautics and aeronautics model development， which can provide effective support for further model development.

关键词： 型号研制；项目管理模式；系统工程；组织结构

Key words： model development；project management mode；systems engineering；organization structure

中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0237-03

0 引言

航天航空型号的研制是十分复杂的。典型的型号通常涉及系统、子系统、组件、零件等多个层级，包含机械、电子、软件等多个学科。同时，系统的设计、生产和供应跨越不同单位，采用不同的项目管理模式。如果没有合适的理论指导和组织管理支撑，航天航空型号的研制通常都会导致质量缺陷、进度延迟和成本超支等严重问题。为了有效支持我国航天航空型号研制项目管理，本文通过对国内外典型型号项目管理的分析和总结，从这些典型型号的项目管理模式中提取有效的项目管理经验，为国内型号项目管理提供借鉴与启示。

针对航天航空等大型复杂型号研制，以美国为典型代表的发达国家已经取得了很大的成功并积累了丰富经验，也相应建立了一些理论与方法，如美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）的系统工程理论与方法、美国国防部先进研究项目局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）的并行工程等。在我国，航天和航空各自具有典型的型号研制组织管理模式，多年来成功研制了多项型号产品。分析总结国内外类似型号研制的组织管理模式，可以给国内型号项目的组织管理模式以启示和借鉴。

1 国内外典型型号项目管理模式分析

航天型号研制项目作为一个复杂的系统工程，从其发展到完善的过程，始终离不开项目管理[1]。例如，在美国航空航天业界，洛克希德・马丁公司的“臭鼬工厂”（Skunk Works）是创新研究与研发机构的开创者和集大成者。其创新理念和运作模式在全世界得到了肯定和推广，成为企业自主创新机构的代名词[2，3]。同样的还有波音鬼怪工厂、SpaceX公司、DARPA等都是推行项目管理的典范[2，4]。在我国，航天航空工业发展迅速，多年来成功研制了多项型号产品[10-13]。

具有丰富内涵的国内外典型型号项目管理模式为型号研制项目提供了理论和组织管理方面的指导[1-9]。表1，表2分别以概括的方式将国外、国内典型型号研制项目管理所应用到的指导理论、组织结构设计及其特点进行总结。在理论方面，列举的均为典型型号研制过程中所采用的主要项目管理理论；在组织管理方面重点突出组织结构设计的特点和该种特点在型号研制中所凸显出来的优点。

2 启示

通过总结分析可以得到：在理论方面，国内外典型航天航空型号项目组织管理都应用了项目管理、集成产品开发和系统工程等。在组织管理实践方面，大多组织都通过项目办公室和项目经理进行项目的总体策划与横向协调；采用扁平简约的组织机构以提高灵活性和效率；建立集成产品开发团队实现流程、技术和目标的统一。具体表现有如下几点：

2.1 项目管理、集成产品开发和系统工程等理论为指导

①鬼怪工厂采用项目管理、系统工程等理论为指导，在战略目标指引下，将型号研制工作分为具有较强关联性的多个项目和运作；在集成产品开发指导下，型号项目组以产品为核心，从设计到试制统筹资源，使技术与业务并行运作，通过多方参与提高最终产品质量。

②臭鼬工厂采用系统工程、集成产品开发的指导理论，按照型号功能系统组成，将研制任务分配给不同的部门，各司其职，各负其责。同时型号研制兼顾设计、试验、制造、质量保证、安全保证、计划进度以及预算管理等要素，实行多要素统一管理。

③NASA将集团业务分为项目与运作，在多个项目运行过程中借用多个职能部门的运作工具，为实现集团战略目标服务。

④SpaceX运用系统工程的思想，通过涵盖主要分系统的一体化生产模式，更好地优化统筹火箭与飞船的生产流程，建立设计和生产团队之间更加紧密和快捷的信息反馈机制，为公司精确管控产品质量提供了可能性。

在型号研制中运用项目管理、集成产品开发、系统工程等理论，能够保证一个或多个型号项目的研制有序进行。为加强型号研制项目的有效开展，其指导思想可以集成项目管理、集成产品开发、系统工程等现代管理思想和方法，以项目为导向、面向对象的组织管理体系，采用系统集成的思想解决研制过程中各个系统、各个单位之间的技术、资源协调和接口管理等问题。

2.2 根据项目特点设计精简高效的组织结构

①鬼怪工厂根据不同的项目特点建立符合要求的组织管理结构，并且根据工作分解结构调整组织架构，巩固以产品为中心的责任体系，使职责定义更加明晰。

②SpaceX采用扁平化、简约化的管理架构，使各部门联系更加紧密、沟通交流更加方便，极大地节约了管理成本。

③DARPA灵活、小型、扁平化的项目管理组织架构，缩短了决策流程，将官僚体系对创新的影响降到了最低。

对于型号研制项目，在设计项目组织结构时应保持其灵活性、通畅性、独立性和流动性。具体做法是根据项目的工作内容和型号的系统组成设计组织结构。在对待技术职能与管理职能方面，应最大限度地使技术职能从管理职能中脱离出来，从而使技术人员的工作重点放在设计、研发与工程研制中。对于其他五大系统，每一系统在设计项目组织结构时亦应保持组织结构的灵活性、通畅性、独立性和流动性。

2.3 设立项目管理办公室

①臭鼬工厂项目办公室组成人员中包括用户（军方），这种做法的主要目的就是建立臭鼬工厂和用户团队之间 “一对一”的关系，职责划分明晰，保证用户得到全面的项目知情权。

②“921工程”设置专项管理办公室，全面负责重大事项的决策与管理。

③歼-10在各层级设立项目办公室，保证了各实施单位之间的沟通、项目办与项目办之间的沟通。

④国外典型型号项目经理都具有较大权限。臭鼬工厂的项目是围绕项目经理展开的，实行项目经理全权负责制；DARPA的所有工作也是围绕和依靠项目经理展开的，项目经理是构成DARPA核心能力主体的具有特殊地位的管理者。

在型号研制项目中设立任务管理办公室和工程管理办公室，组织开展管理策划，制定项目融合策略，协调项目各系统间的工作。项目的型号总负责人在权限上对应于国外的型号项目经理，在型号研制中应给予型号总负责人最大权限。项目实施过程中，型号总负责人的审批、决策、高级人员调配等工作不应受到外界干涉，同时型号总负责人应专注于项目管理团队的抓总协调及各专业部门的集成，即系统策划、资源整合和协调控制等，实行型号总负责人全权负责制。

2.4 成立委员会或专家组

①NASA通过战略管理委员会（SMC）、运行管理委员会（OMC）和项目群管理委员会（PMC）3个管理委员会进行管理，旨在作出有效决策，促进NASA各个部门之间的有效交流。

②“921工程”成立两总联席会议专家组，负责工程管理中的重大决策和多方协调事项，这种模式区别于“863专家组”管理模式。

在型号研制项目中建议设立两总联席会议专家组，为任务实施过程中重大管理问题提供解决方案，审核各个项目战略之间的一致性，对项目进行中的重大计划变更做出建议等。

2.5 建立集成产品开发团队

①波音公司工程部建立了一套全面的集成产品/过程开发管理（Integrated Product and Process Development，IPPD）方法，成立高级技术团队。高级技术团队负责为波音公司的所有商业用户提供工程、信息和制造技术。技术团队下设多个部门，主要包括：战略发展和分析部、工程信息技术部、飞行结构制造和支持技术部、高级系统技术部以及波音研发欧洲分部等。

②臭鼬工厂成立小规模技术团队，该团队主要精力放在技术研究和发展以及正在从事的项目上，从设计到研制，整个过程实现产品集成，达到高效、高质。

航天航空型号具有规模大，技术复杂，涉及多个学科、多个专业等特点，每个分系统都存在很大的差异性，需要分系统供应研制。这不仅要求在系统集成过程中按照科学合理的模式去实施，同时还需要采用集成产品开发的管理模式，对项目进行系统、有效的管理，才能确保项目成功。从技术层面来看，IPT需要横跨多种学科和专业。从管理层面来看，IPT不仅从人员配备方面进行整合，而且从程序、制度、措施等方面进行统筹安排。

2.6 任务模块化管理

①鬼怪工厂组建两种类型的团队：高级系统团队和高级技术团队，将商业部门与技术部门分离，两大类型的部门按不同的任务模块分责进行管理。

②臭鼬工厂和SpaceX公司成立小型科研团队，实现模块化的管理，工作效率高，沟通交流通畅。

③NASA将业务模块化，由3个任务委员会负责，每个任务委员会承担的任务又会依靠NASA下属的研究中心来完成。通过采用模块化任务/研制过程管理机制，实现型号研制任务与过程的管理规范化、标准化，达到职责明晰、接口规范和资源共享的效果。

对于型号研制项目，应该以任务/研制过程为导向，将项目按照一定的规则分解为可进行独立设计研制的多层的多个模块，各个模块在研制过程彼此联系紧密但又相互独立。

3 结论

国内外典型航天航空组织/型号研制项目管理的最佳实践可以为型号项目管理模式的研究和应用提供支持。通过从项目管理理论支持和组织管理支撑两个维度出发，本文分析了NASA，DARPA，波音鬼怪工厂、洛克希德・马丁臭鼬工厂等国外著名航天航空企业以及国内“921工程”、“歼-10”型号的项目管理模式，提出了以项目管理、集成产品开发和系统工程等理论为指导，设计基于项目特点的精简组织机构，成立项目管理办公室、专家组和集成产品开发团队，进行模块化任务管理等6方面启示，可以为航天航空型号研制项目管理在支持理论选择和组织管理设计上提供参考。

参考文献：

[1]徐钫.关于航天型号项目管理的几点思考[J].航天工业管理，2006（06）：28-31.

[2]蒲小勃，许泽，吕剑.波音的“鬼怪工厂”[J].大飞机，2014（01）：108-111.

[3]聂海涛，桑建华.臭鼬工厂传奇[M].航空工业出版社，2013（03）.

[4]朱启超，黄仲文，匡兴华.DARPA及其项目管理方略与启示[J].世界科技研究与发展，2002（06）：92-99.

[5]龙江，肖林，孙国江.SpaceX公司运行模式对我国航天产业的启示[J].中国航天，2002（06）：92-99.

[6]周一鸣.探究美国SpaceX公司的发展与成功[J].国际太空，2014（09）：27-29.

多项目管理论文篇6

关键词：系统集成项目，风险管理。

中图分类号：X820.4文献标识码： A 文章编号：

一、项目风险管理的定义

从系统和过程的角度来看,项目风险管理是一种系统过程活动,是项目管理过程中的有机组成部分,涉及到诸多因素,应用到许多系统工程的管理技术方法。根据美国项目管理学会的报告,风险管理有三个定义:

(1)风险管理是系统识别和评估风险因素的形成化过程;

(2)风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法; (3)风险管理是在项目期间识别!分析风险因素,采取必要对策的决策科学与艺术的结合。

二、风险管理理论的发展

风险管理理论的萌芽来自保险业。国外,公元前916年的共同海损制度以及公元前400年的船货押贷制度为保险思想的雏形,由于保险学与风险管理的渊源,可以认为它也是风险管理思想的雏形。到了18世纪产业革命,法国管理学家一亨端.法约尔(HenriFayol)在《一般管理和工业管理》一书中才正式把风险管理思想引进企业经营领域,直至1949年“风险管理”一词才正式使用。在本世纪50年代,风险管理在美国开始发展成为一门学科,因此美国是公认的风险管理发源地,到了70年代风险管理已发展成为一门综合性的边缘学科,其应用领域也不再局限于保险业,而是渗透到企业经济生活的各个领域,风险管理教育也非常普及,全美的大多数工商管理学院及保险系都普遍开设了风险管理课程,为工商企业输送了大批专门人才,风险管理教育也从少数开设风险管理课程较早的国家(美国、德国、英国)逐步传播到了加拿大、法国、日本等经济发达国家。进入80年代,一些发展中国家和地区(印度、尼日利亚、我国的台湾及东南亚地区)也开始实施风险管理教育。风险管理传入我国大概是在80年代中期,起初风险管理的思想主要体现在采矿、设备维护与更新、自动仪表的可靠性分析等领域，此后,随着国家大型水利工程项目“三峡工程”的立项研究,国外风险管理理论开始引入工程建设项目的决策与实施阶段,风险管理技术逐渐为人们所接受,如今风险管理理论已在金融、房地产、国防、新技术开发、大型工程建设等诸多领域得到广泛研究与应用。

三、系统集成项目风险管理特点

3.1技术更新快

信息系统集成类项目的主要实施对象是 ICT 技术、产品和服务,在整个项目的设计、开发、实施过程大量依靠信息技术。而 IT 领域具有变化速度快、产品、技术更新频繁、对人员的知识技能要求高等特性。这也就决定了信息系统集成类项目的显著特征——快速变化

3.2独特性

集成项目需要根据不同的业务需求提供差异化的解决方案,包括产品组合、技术架构等,而每个项目的需求又有其特殊性,即使存在所谓的。通用方案。也要根据需要进行一定的客户化工作。

3.3产品多样

在系统集成项目中,较少进行定制开发,更多的是对已有产品进行有效组合和集成,而同类型产品的品牌众多,因此最终的项目方案中会存在多品牌共存的情况。

3.4业务关联性

系统集成项目直接为组织的业务实现负责,实施系统集成项目的直接目标是保证在其上运行的各项业务运行过程,进而实现组织的业务目标,项目的成败直接影响业务。

四、项目风险管理研究的必要性

随着项目管理活动的发展以及业主对项目越来越苛刻的要求,风险管理技术就在项目管理中采用,发展为今天的项目风险管理。业务项目是国家、企业、私人团体经济生活中所广泛遇到的一大类项目,其中,很多项目周期长(短的几个月,长的可达数年、数十年,)投资大、不可预见因素较多,使得项目参与各方不可避免地面临着各种风险,如果不加以分析、控制和防范,就很可能会影响业务项目的顺利进行,不能实现既定的项目目标!甚至酿成严重后果,因此业务项目风险管理研究有其必然性,这是由业务项目的特点所决定的。

首先,业务项目具有一次性、单间性的特征,决定其不确定性因素大量存在,人们认识这种不确定性的能力受其知识!经验的限制不可能全面和彻底。

其次,由于业务项目具有规模较大、周期较长、材料设备消耗较大,受地理环境和社会环境因素影响等特征,致使其在实施过程中不可避免地面临环境、技术、经济等各方面带来的不确定性风险。

再次,任何业务项目都可以认为是一次投资活动,只要与投资有关,就不可避免地存在着与投机风险(如房地产开发,BOT基础设施项目等),这包括市场风险、政治风险、经济风险等。

最后,在激烈竞争的市场条件下,参与项目的各方代表不同组织的利益,往往构成复杂的合同关系,因而大量存在着合同风险转移因素。

以上构成了业务项目实施过程中的风险,为了保证项目管理目标的实现,就需要项目管理组织运用风险管理方法和技术来管理项目,从而推动了项目风险管理这一学科的发展。

五、系统集成项目工程实施过程中存在风险管理的问题

根据实际项目经验,在系统集成项目工程实施过程中存在一些风险管理方面的问题,这些问题影响了项目风险管理的效果。

5.1 关注信息风险而忽视业务风险

信息系统项目中的主要项目管理对象和管理方法为信息系统,包括信息系统软件、硬件设备、操作系统、IT 物理环境、IT 支撑服务等。在进行系统集成项目风险管理时主要进行的风险识别、分析、处置也主要针对 IT 类风险。在对信息系统集成项目进行风险管理时,如何能够将企业业务影响、业务风险一并进行分析和考虑,进而为企业业务风险管理提供支持,即,如何将 IT 风险与业务风险进行关联和映射。

5.2 风险评价的主观性过强

虽然目前国际国内的风险管理理论方法、工程实践知识都已经较为成熟,但一个事实是在风险管理中人的主观因素对风险分析的结果影响是无法回避的问题。人是风险管理方法的设计者和执行者,理想情况下大家都统一按照确定的方法对风险进行分析和评价,但在实际操作时,风险评价的结果和参与人的主观意识、知识水平、实践经验有很大关系,面对同样的风险环境、同样的信息数据,不同的风险评价人员所得出的风险结论可能大相径庭。

5.3 度量体系不尽合理

项目风险控制是根据风险评估的结论进行控制措施和方法的选择的,如果风险结果不准确或表述不清晰,那么所选择的风险处置措施就缺乏针对性,直接影响风险控制效果。目前通常采用的风险描述和度量方法包括定性和定量的方式,定量度量方式一目了然,但是实际操作的难度大;定性的方式可操作性强,但准确性不高,如。风险很高、风险高。的描述方式对实际的指导效果较差。

5.4 风险分析缺乏系统性

目前的风险分析主要集中在系统实施阶段,而且分析方式单一,缺少项目整的风险管理设计、风险分析和评价实施、风险处置措施选择和实施、风险控制效果验证。更多的是单独对某项风险进行识别、控制,这样对可能引起的。次生风险。或。二次风险。无法识别和管理,进而影响整个项目的风险管理效果。

六、分析项目风险管理的基本准则

通过对风险及项目风险管理过程的理解,在进行信息系统集成项目风险管理过程设计时形成基本准则,在此基础上分析项目风险管理的方法。基本准则如下:

6.1 风险不可消除。风险管理从理论上是对未来事件的管理方法,是未知世界的部分,充满了不确定性,风险管理讨论的是发生的概率问题,因此风险总是存在的,不存在。零风险。。项目风险管理的最终目标不是要消除风险,而是通过一系列的方法和措施将项目风险控制在一定范围内,最大限度的降低风险的不确定性,甚至可以在风险管理中寻找机会。

6.2 IT 系统为核心。通过对信息系统集成项目特点的分析,可以看出由于系统集成项目的核心是各类 IT 设施和系统,而且由于 IT 技术的复杂性和多样性所导致的技术风险在项目风险中占有主要地位。同时 IT 系统的结构化特点也为项目风险分析和评价的客观性和有效性提供了基础。

6.3 系统化管理。系统集成项目是复杂的,项目的风险不是孤立存在的,片面的、单一的风险管理方式不能适应此类项目风险管理。而是需要系统性的风险管理方法,从整体上对项目的各方面风险进行系统而连续的管理,最终实现预期目标。

6.4 业务关联。信息系统的目标是保证其上所承载的业务应用能够稳定、高效、连续的运行,信息系统的损失必然会传递至业务系统中。需要考虑业务风险和项目风险的关联。

七、风险分析方法选择

在项目风险管理的过程中,对于项目风险分析和评价属于核心过程,风险分析和评价的过程和结论提供了后续风险决策和风险处置的依据和基础,而风险分析与评价过程在风险管理中又是最复杂的,涉及的相关知识、理论、方法在学术研究方面有诸多论述,主要包括 FTA、FMEA、AHP 等系统理论模型。这些理论中风险管理的某些方面具有优势和实用性,但是在实际项目风险管理应用中也存在局限性。

在诸多的风险分析方法中,本文根据其各自的优势和局限性,及系统集成项目风险管理的要求,选择 FTA 和 FMEA 两种理论方法作为研究基础。

故障树分析法(Fault TreeAnalysis, FTA)是进行系统可靠性和安全性分析的方法,可以用于对故障进行定性和定量分析。在分析解决复杂系统故障方面提供一种基于客观性的逻辑推演分析方法。

参照 GJB/Z 768A-98 “故障树分析指南”,FTA 过程分为故障树的构建、故障树规范化、故障树简化和分解、故障树定量/定性分析等。

FTA 法主要研究的对象是未知的、潜在的、导致系统故障的事件,包括事件发生的概率和造成故障的影响度等因素。这与项目风险管理所要研究的风险事件的可能性和影响程度相一致。同时,在 FTA 中建立故障树的过程是完整、充分分析各种可能性,这与风险管理中的风险识别过程的要求相同,都是在遍历各种因素的基础上进行定性和定量的分析。因此,风险识别和分析过程中引入 FTA 是可行的,而且经过理论与实践验证是有效的。

故障模式影响及危害性分析(Failure Mode Effects and Criticality Analysis,FMECA)是一种可靠性、安全性、维修性、保障性分析与设计技术。在 D.H.Stamatis所著的《故障模式影响分析——FMEA 从理论到实践》中,FMEA 定义为“可以描述为一组系统化的活动,其可以评价产品/过程中的潜在失效以及该失效的后果;确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施;将全部过程形成文件”。

FMEA 从本质来说是对未来可能发生的故障进行分析判断的方法,采用组建分析团队集中讨论等方式,综合专家经验来分析风险。但仍存在很大的主观性,同样的情况不同的分析人员得出的结论可能有较大偏差。

八、结语

我国当前应加强对工程项目风险管理理论的系统研究,特别是生命周期的项目风险管理系统理论及其集成技术的研究,以缩短我国在项目风险管理理论研究领域与国外的差距，逐步建立起适合我国国情的项目风险管理过程和体系,并付诸于项目管理的实践,改善我国项目管理的水平。

参考文献：

[1] 杨卫东.网络系统集成与工程设计[M].北京:科学出版社，2010.

[2] 缪长江.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社，2007.

多项目管理论文篇7

关键词：关键链 多项目 资源约束 优先级借鉴单项目关键链管理方法，将关键链技术与多项目项目管理实际相结合，对优先级排序做了相应的讨论，并用实例进行演示。

中图分类号：C29 文献标识码：A

1.引言

1997年，Goldratt博士在《关键链》[1]一书中将TOC理论应用于项目管理领域，提出了项目管理的全新方法，引起了企业界和学术界的高度重视，并在应用方面取得了很好的效果。如: M.Bevilacqua[2]、W.L.Peng[3]和Shan Lin Yang[4]等分别将关键链技术应用于解决实际问题，这都极大地完善了关键链技术。但这些研究大多针对单项目管理，对于现代工程中多项目间资源竞争问题的研究并不多。在文献［5］中郭庆军等根据约束理论的五个步骤提出了相应多项目关键链进度计划的具体步骤并采用社会认知算法对实例进行求解，对多项目的求解具有一定指导意义，但多项目瓶颈的确定以及基于优先级的项目排序还有一些值得进一步探讨的地方；林晶晶等在文献［6］中完善了优先级的确定问题，将工序优先级与项目优先级综合考虑以求更合理的资源分配。

在前文研究的基础上，本文将进一步从定量的角度，提出在多项目环境中确定多项目的最优排序，优化企业整体目标的方法。

2.单项目关键链管理理论

（1）工作持续时间的确定

传统项目管理方法在估计各工作的持续时间时,为了能保证工作如期完成,通常会在执行时间中包含大部分的安全时间。但事实上,安全时间只能保证工作自身如期完成,却无法保证整个项目的如期完成,因为工作安全时间通常会由于学生综合症、帕金森定律、多任务以及工作间的依存关系等多种因素而浪费掉。关键链管理方法以50%可能完成的持续时间作为工作的持续时间。

（2）关键链的确定

1、找出网络计划中最长的任务链，即PERT/CPM中的关键路径。

2、以关键路径为基础，从后向前，本着将资源优先分配给关键路径上的任务的原则，通过将并行任务转换为串行任务，来解决关键路径任务与非关键路径任务、非关键路径任务与非关键路径任务间的资源约束，得到新的网络计划。

3、找出新的网络计划中最长的一条任务链即为平衡资源约束后的关键链。

（3）设置缓冲区

1、在关键链末尾设置项目缓冲区（Project Buffer，P.B ）,人为去掉工期估计时的安全时间，以整体项目缓冲时间为代价来保证项目的工期。

2、在非关键链任务到关键链任务之间插入汇入缓冲区（Feeding Buffer，F.B）来保护关键链。

3.多项目关键链管理步骤

（1）子项目关键链的确定

子项目关键链的确定方法参照文献[7]，本文不再阐述。

（2）多项目环境下“瓶颈”资源的确定

多项目环境下可能存在多个资源冲突，要想更好地对项目进度进行管理，正确识别出有资源冲突的工序很重要，这样才能让计划可执行性更高，降低风险。其中供给最紧张、需求工序最多、对项目进度影响最大的资源即“瓶颈”资源。

（3）项目间资源的调度

项目间资源的调度，即项目的排序，依据以下函数进行：

min T=（1）

其中Ti为考虑项目间资源约束后得到的关键链束中各个子项目新的关键链长度；Ki表示子项目关键链长度的重要度。

（4）设置资源缓冲

在子项目关键链后设置项目缓冲P.B，关键链与非关键链结合处设置汇入缓冲P.B。缓冲区计算方法在文献[8]进行了详尽的对比讨论，计算时可根据实际需要对各种计算方法进行合理的选择。

4．案例演示

图1为三个项目初始进度计划图(未考虑项目间的资源约束)，由于约束的存在，这种计划实际上是不可行的，项目间的一些并行工序在实施过程中只能被迫改为串行，为了最大化企业利益，我们必须将其视为一个多项目问题进行考虑，对其关键链束进行识别、优化。

第一步: 子项目的关键链确定

由于本文主要讨论项目间的资源约束，所以直接给出了各个子项目的初始关键链。

第二步: 找出了瓶颈工序( 如图 1，由深色框表示) 。

图1 初始进度计划

各子项目初始计划工期如下表：

表1 初始计划工期

第三步：项目间资源的调度

根据公式（1），分别取K1=2/5，K2=1/5，K3=2/5。调度过程如下表：

表2 资源调度表

从表2中可以看出，方案2的工期最短，所以瓶颈资源应该按照A-C-B的顺序进行分配。经过排序（资源调度）后的多项目计划如图2所示：

图2 资源调度后进度计划

第四步：设置资源缓冲

在项目后设置调度后的项目缓冲区（P.B）,关键链与非关键链处设置调度后的汇入缓冲（F.B）.

调整后得到的子项目的工期分别为，T1，=24，T2，=30，T3，=24.5。与初始进度计划相比，项目B与项目C的工期有所增加，但可行性明显增大，更有利于整体利益的最大化。

5.结论

多项目关键链管理是一个比较复杂的问题，现有的文献对其讨论较少，需进一步研究的方向还比较多，比如: 项目内部与项目之间资源的冲突; 在成本一定的情况下，各个项目的资源分配问题; 识别关键链束的优化算法研究等等。

本文针对多项目进度管理的特点，借鉴单项目关键链管理方法，从整体优化的角度对资源的使用顺序进行优化，充分考虑了多项目间的级联效应和项目本身的不确定性因素。在多项目工期的考虑方面，将各个子项目的工期与企业整体的利益联系起来，较好地体现约束理论的整体思想，对多项目的执行环境有改善作用，应用前景广泛。

6.参考文献

[1] Goldratt E M. Critical Chain[M]. MA: The North River Press,1997.

[2] M. Bevilacqua , F.E. Ciarapica , G. Giacchetta. Critical chain and risk analysis applied to high-risk industry maintenance: A case study. International Journal of Project Management 27 (2009) 419–432.

[3] W.L.Peng ,H.Xu. The Scheduling Problem of Active Critical Chain Method. Information technology Journal 11(7):829-839,2012.

[4] Shanlin Yang, Lei Fu. Critical chain and evidence reasoning applied to multi-project resource schedule in automobile R&D process. International Journal of Project Management (2013).

[5] 郭庆军，李慧民，赛云秀． 多项目关键链进度优化算法分析． 工

业工程与管理．2008; 6:

[6] 林晶晶，周国华． 基于优先级的关键链多项目管理研究． 科技管

理研究． 2009; 8: 131—133.

[7] 刘士新，宋健海，唐加福.关键链-----一种项目计划与调度新方法.控制与决策，2003，18：513-516.

多项目管理论文篇8

 

在国防科技工业体制转型不断深入的背景下，国家政策开始进行调整，军工科研单位受宏观环境变化的影响和用户行为的作用，在运行机制和管理模式方面都发生了明显的变化。

 

传统的计划经济模式下科研生产主要是按上级指令开展，而随着市场经济机制的不断确立，国家需求和市场需求成为科研生产的主要指导原则。研究院的研究任务是承担共同研制任务和批量生产整编，并由过去完成国家计划指令向注重社会效益、经济效益转变，在多年型号研制模式下发挥了重要作用的科研生产计划管理模式已经难以满足多型号研制以及批量生产需求并举的新形势，难以推动项目背景下的进度控制、质量控制，无法实现科学管理和协调运作。

 

本文以科研生产的项目计划进度管理作为研究对象，以航天系统工程管理为基础建立新的项目管理体系，以制度创新为出发点探索符合发展需求的全新生产计划管理体系。

 

项目进度计划指的是根据项目实际情况和项目协议的要求，科学合理地安排项目实施进度日程表，对项目竣工交付时间做出严格的规范，确保项目执行过程顺利完成，并按照既定时间节点交付使用。制定项目进度计划首先要给出工作定义，工作定义指的是将项目各个环节的具体任务罗列出来并详细记录到工作清单上，确定不同工作内容的优先级和不同工作之间的约束性关系，并对每一项工作的所需要的时间进行估算。在此基础上确定实施步骤，估算项目总体时间。制定进度计划要特别强调里程碑的作用，因为这是划分项目阶段的主要标志，根据召开工期方法确定项目竣工时间。

 

项目进度控制是一个动态发展过程，同时也是一个循环往复的过程。从项目开始之后就体现出动态特征，项目实际进度就是执行计划的动态过程。按照计划实施项目是确保计划与实际情况吻合的重要条件，而当二者出现偏差时，要对其形成原因进行技术分析并采取有针对性的对策加以调整，以使二者重新达成一致，继续按照计划的内容实施项目，组织管理应在这一过程中发挥其自身职能，而确保实际工作进度情况与计划相吻合。但是受到外部环境复杂多变的影响，偏差会贯穿于管理全过程，因此项目进度控制循环往复是固有特征。

 

同时，项目计划管理、成本管理和质量管理必须达到协调一致。通常而言，项目进度与项目投资是这项关系，要加快进度就要提高项目投资，而进度加快有会对项目收益有促进作用。提高质量控制标准会阻碍项目的实施进度，并增加投资，但质量控制标准的提高又可以降低项目应因质量问题出现返工的问题，使得项目的进度得到保障，同时还可以提高资源利用率。可见计划目标、成本目标和质量目标之间是辩证统一的关系，不能只突出其中一个目标管理的重要性，而是要统筹考虑三方面的要求达到协调一致，只有达到三个目标的平衡点才能实现项目总体目标。而项目计划管理工作包括制定项目进度计划和实施项目进度控制两方面。

 

许多项目在建立初期就有了周密的计划，因此在每年年初重新制订详细的生产计划会导致资源浪费，而年初制定的计划由于项目周期所限往往草率行事，难以保证计划的准确度，为后续项目管理工作会造成一定负面影响，人力物力的投入不能得到与之相应的回报。如果采用前细后粗的编制方法，不仅可以缩短计划的制定时间，同时还可以减轻计划制定人员的工作压力。

 

现行的年度计划方式有可能会导致全年任务出现不平衡。因为目前年度计划是在二月份到三月份之间进行编制，就会使从每年年末到第二年初的两个月时间内的管理工作受到影响，出现工作量不饱和以及管理力度下降的问题。而在年中工作中会出现工作过于集中的问题。在采用寿命周期管理模式后，可以有效解决上述问题为全年任务的均衡提供保障。只有在完成范围管理计划的前提下，才能够保证型号项目管理顺利实施，进而项目全部流程的顺畅以完成既定目标，范围管理计划是的前提条件，离开范围管理计划是无法开的其他管理工作的。

 

跟踪检查项目进度和调整项目进度是生产质量计划管理过程中密不可分的两个部分，也是控制进度和质量的主要方式，因为调整项目进度所需要的项目进度全过程分析以找出其中的问题，而在项目经过调整后也要及时跟踪以确保调整达到预期效果。

 

在项目实施过程中，开展生产质量计划管理是对实际进度进行控制的有效措施之一。应定期将实际进度与项目计划进行比较，一旦发现二者之间出现的偏差，要及时分析造成偏差的原因并对项目进行重整，确保实际进度能够按照计划进行。在调整实施之后有对项目进度作跟踪调查以确保调整收到实际效果，如再次出现问题则要进行二次调整，循环往复直到项目完成。下图所示是对项目进度进行监控和调整的具体流程。

 

项目管理作为现代管理技术的重要组成部分，用信息化技术提高效率也是一项势在必行的工作项目信息化管理指的是用信息技术手段在工程项目中管理信息资源，进行信息资源的开发和利用工作。在生产质量计划管理的实施过程中，计算机技术已经得到迅速的推广，从制定项目计划、收集项目有关信息、记录和分析信息等各个环节中都有所涉及，此外在项目进度跟踪调查和信息反馈阶段也应信息技术，通过信息系统进行项目调整并及时发放给相关人，员以确保项目经理能够从总体上掌握项目进度并实施有关控制手段。

 

因为项目管理过程具备较轻的复杂性，所以研究项目进度计划的过程也必然是复杂的，本文的研究是在项目管理理论指导下结合项目实际情况展开的，通过研究得出结论，项目管理理论对于项目实践具有较强的指导意义。如果能充分发挥想项目管理理论的指导作用，能够的项目实践产生巨大的推进作用;反之如果运用不当则会造成一定的阻碍。

 

从本文的研究中还能够得出以下结论：

 

第一，在一个项目中使用的工具并不是数量越多越好，一般而言，只选择几种符合项目实际情况的理论和工具即可，因为选择的管理工具太多会使得项目相关人员难以掌握，进而降低工作效率。第二，选择项目管理工具必须要以项目的实际情况为依据，因为无论何种项目管理工具的运用都是实现项目的既定目标。第三，任何管理工具的都要依靠人来发挥作用，因此项目实施过程中必须提高对人的重视程度，工具的应用能否取得预期的效果关键取决于使用工具的人。