承包商管理制度范文
时间：2023-12-02 22:09:54
承包商管理制度篇1
作为营销项目建设实施的主体，营销专业承包商安全管理的作用举足轻重，有效的安全管理有利于强化安规及“两票三制”执行刚性，促进安全生产责任落实，规范现场作业违章的检查和纠正，促进项目施工现场安全管理水平提升。提升对承包商的管控，不仅从项目施工承包的角度对营销项目建设的风险进行有效的防控，还进一步促进了安全生产责任的落实，保证了现场作业的规范性，使营销项目现场安全管理水平得到进一步提升，对营销项目全面风险管理具有积极的促进意义。
签订承包商安全协议。电力营销项目建设单位与承包商应针对项目施工过程签订安全协议。对于全年性临时小修、日常运维和事故抢修等项目，可与承包商按年度签订一份安全协议。规范承包商资质管理。按规定，项目施工管理及作业人员必须取得供电企业承包商及人员进网作业许可证，方可上岗工作。在项目施工前，承包商的“两种人”，即工作票签发人和工作负责人必须获得经过考核和发文公布、年审认定的资格。进入作业场所作业的承包商工作人员应具备相应的专业能力，必须相关安全知识的考试（特殊情况可以采用口试或现场技能操作考试）。
明确施工安全技术措施。工程实施分部应在施工安全技术措施和施工方案制定前与承包商进行沟通，明确双方责任。承包商必须评估项目实施的安全风险，施工方案应含有安全保障的相关措施和方法。完善承包商评价机制。对承包商进行过程评价和考评，建议采取奖惩结合的管理手段，每月一评价，对年内未发生一例安全违章行为的承包商队伍给予奖励，调动承包商队伍的积极性，提高各承包商队伍之间的竞争力。落实岗位责任制。以往承包商由专业点检负责管理，部门直接介入管理，存在两方面问题一是部门直接管理力量不足，精力有限，不能扑捉全面，二是专业点检管理重技术、重消缺而忽视人员的管理，建议把电力企业班组考核办法科学纳入承包商员工管理中，人员作业、安全教育由班组负责，定期工作及检修质检由专业负责，部门直接进行全面管理，提高对承包商的立体管理全面性。
落实监理机构职责。营销项目施工现场，监理单位应审查承包商安全生产责任制的建立和实施情况，现场察看执行安全生产的有关规定与措施，按计划监督施工现场安全文明施工状况，并编制监理日记定期，每周报送。工程验收结束后，汇总现场安全管理情况并编制监理总结。承包商会议制度。针对营销专业承包商的管理，应建立起承包商会议制度，各项目实施单位组织工程项目承办部门和承包商每季度举行承包商会议，对施工现场安全管理情况、违章情况进行通报，明确安全生产要求，评价承包商的安全生产表现，从制度上对承包商会议进行管理。此外，企业还可成立承包商管理委员会，定期与承包商单位领导层进行座谈沟通，商讨管理相关事宜。各个部门可针对超出承包商合同规定之外的项目向承包商管理委员会汇报，由承包商管理委员会进行裁决。
承包商管理制度篇2
关键词：工程；分包；管理；控制
Abstract: the engineering construction project management is to ensure that the whole project according to the construction organization design schedule management goals to complete, and as was finished ahead of time. This paper analyzes the subcontractor organization, management and coordination and control functions.
Keywords: engineering; The subcontract; Management; control
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
一、认真履行对各专业分包商的组织、管理、协调和控制职能
项目总承包管理的核心环节是对现场各专业分承包商及作业队伍的管理和协调。项目经理部将针对本工程的特点和各专业分承包商的具体情况制定相应的组织管理措施，严格控制各专业分承包商的综合能力和进场人员的素质，制定完善的分承包管理规定在项目执行和控制过程中严格实施，做到各项工作有章可循，减少管理过程中的随意性。项目经理部将以总承包的高度、姿态和意识，既严格管理和控制各分承包商，又主动帮助、协助好各专业分承包商，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而共同实现工程的各项综合管理目标。在与专业分承包商合同签订后，项目经理部将向分承包商提供一册《分承包管理手册》，《分承包管理手册》是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间的密切配合。在本工程施工过程中，总包项目经理部将从以下几个方面组织、管理、协调好各专业分承包商。
1.1为各专业分承包商提供服务和工作支持
项目经理部将会十分珍惜雇主赋予的工程总承包责任和义务，在对各专业分承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动地为各专业分承包商提供服务和工作支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的各项工作，我司充分认识到：只有所有专业分承包商在工程施工中的一切困难得以及时解决，高效地完成各项工作，尊重和服从总包项目经理部的统一协调管理，才能保证各分承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。同时项目经理部对各专业分承包商的现场协调管理也才能有序、有效，才能得心应手，工程才能步入健康良性运行的轨道。
1.2现场资源和机械设备的协调和支持
项目经理部将根据各专业分承包商作业内容的主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地堆放和机械设备），合理安排其施工顺序，确保总控计划关键线路。当不同专业之间交叉作业发生矛盾时，优先保证关键线路，协调处理好各分承包商的利益，保证总体施工进展顺利。
二、工程施工项目分包管理
2.1 对工程质量的管理和控制
项目经理部将制定项目质量计划并健全项目质量保证体系，协助、要求和监督各专业分承包商建立起完善的专业质量保证计划和质量保证体系，将各专业分承包商纳入统一的质量管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况； 制订质量通病预防及纠正措施，实现对质量通病的预控，组织有针对性的质量会诊、质量讲评、优质工程观摩活动；工程质量的控制管理将包括对专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图设计的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料选择的质量控制；现场施工实体的质量控制；工程技术资料和管理资料的质量控制等各个方面。严格质量验收程序和过程控制。通过严格验收程序和过程控制管理使各专业分承包商的专业工程质量均达到“过程精品”要求。严格质量技术管理，实行样板制、三检制、“一案三工序”管理制，实行工序交接检制度。最大限度地协调好各专业分承包商之间的立体交叉作业，制定最佳施工衔接工序和施工顺序。按质量保证计划严格质量验收程序管理，认真做好检验、报验、见证取样试验的管理。制定切实可行的成品保护管理方案和实施细则，统一部署、统一协调，与各专业分承包商一道共同做好成品保护管理工作。协助、检查、指导、督促各专业分承包商做好工程技术资料的管理、竣工图的编制、竣工资料的验收和工程档案移交工作，保证工程技术资料与施工进度同步。
2.2 施工进度计划管理和控制
总包项目经理部将督促各专业分承包商根据合同工期、工程总进度控制计划编制专业施工进度计划及月、周作业进度分解计划，并检查、监督各节点计划的实施。各专业进度计划、月度作业进度计划将同时包含与之相应的配套计划，包括设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力配备计划、机械设备使用和投入计划、施工条件落实计划、技术准备工作计划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工程款及资金计划等配套计划。周计划将同时包含施工生产进度计划、劳动力计划、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及对上周计划完成情况的分析。日计划主要包括当天工程施工完成情况分析，第二天工作计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材料进场安排等。计划落实与实施：施工生产计划将通过项目经理部的统一组织、协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会进行落实，项目生产经理对各项计划进行组织、安排、检查、督促和落实。根据分承包合同明确责任分承包商和责任班组、明确内容和任务、明确完成时间，需进行计划调整的在不影响节点计划工期的前提下及时进行计划调整。
2.3 协调好各专业与设计单位的关系
总包项目经理部将在严格按总承包合同认真履行对各专业分承包商管理的同时，协助、指导各专业分承包商进行专业设计图纸的综合协调和施工协调节点详图的设计工作，协调好各专业与设计单位的关系，与专业分承包商一道共同贯彻好设计意图，达到设计效果和设计目的，协调好设计进度满足工程施工进度要求。协调各专业分承包商与设计单位的关系，及时、有效地解决工程专业设计之间出现的问题，最大限度地消除各专业设计之间的矛盾。
2.4 安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的协调和管理
总包项目经理部将协助、指导和督促各专业分承包商建立起完善的专业分承包管理体系，将各专业分承包商纳入统一的项目管理，确保各项管理工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况，并签订有关的协议书，在协议书内要对安全生产、环境保护、文明施工、消防、保卫的工作落实到人，以便于对各分包的管理；分解项目各项管理目标，按照总承包合同和各专业分承包合同严格管理和要求各专业分承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位，执行严格的奖罚制度和管理制度；总包项目经理部将严格监督各分部分项工程按专题施工方案和施工技术措施施工，定期检查、定期诊断，出现问题督促其及时整改，确保项目各项管理目标的实现。
2.5 其它方面的组织、管理、协调和控制
对各专业分承包商的组织、管理、协调和控制还包括诸如施工技术、工程设备、工程材料、文函、培训教育、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，需具有成熟的分承包管理办法和管理措施，项目经理部将针对工程的特点和不同专业分承包商的具体情况及其承建内容建立并实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目各项管理目标的全面实现，诚实实现对雇主的合同承诺。对于总承包方对专业分包商的服务和管理，我们会碰到许多问题。
三、结语
我们要不断的计划、持续改进才能进步。总承包方对专业分包商的管理根据国家有关规定对建设工程质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理。保证工程的衔接协调，确保工程质量、进度、投资，在管理过程中充分发挥总承包单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。
参考文献：
[1]李琳,胡毅. 浅析建筑工程项目分包管理[J]. 建筑市场与招标投标,2011,(5).
[2]刘杰,苗春生. 浅析建筑工程分承包管理的现状与对策[J]. 济源职业技术学院学报,2011,(2).
承包商管理制度篇3
关键词 项目管理承包 PMC承包商 风险分析 风险对策
项目管理承包模式（PMC，Project Management Contracting）是一种新型的项目管理和承包模式，指在项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，也不是选择总承包商承包项目，而是选择（可以通过招标的方式）技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为项目管理承包商（Project Management Contractor，本文以下简称PMC承包商），对项目进行全面、全过程的管理。在这种模式下，业主仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来完成。
PMC承包商是对项目的设计、采购、施工和试车负全面责任的组织，其管理责任既包括管理其他承包商，也包括对自身的管理。工作范围决定了PMC承包商需要在工程实施中承担多种风险，这就使PMC承包商的风险管理问题显得尤为重要。例如，在Great Eastern Hotel Company Limited v John Liang Construction Limited一案中，Great Eastern Hotel Company Limited就位于伦敦利物浦车站旁的Great Eastern Hotel的装修和扩建工程发包了一份项目管理承包合约。由于在建设过程中遇到很多不可预见的困难，导致成本大大超支，最终费用约为原来预算的两倍，并且延误了近一年的时间。业主对PMC承包商提出了多项投诉，法院对PMC合约进行了详细的研究，考虑了PMC承包商对延误和超支的责任，判定PMC承包商赔偿由于临时性屋顶设计所采纳的方法不当而导致的业主的全部损失。从中不难看出对PMC承包商的风险问题进行研究的重要意义。本文从PMC承包商的角度，对PMC承包商在项目实施各阶段承担的风险进行了详细分析。
一、PMC承包商风险分类及其合同费用构成
（一）PMC模式的分类
按PMC承包商的工作范围和承担的风险，PMC模式一般可分为以下3种类型：
1. PMC承包商代表业主管理项目，同时还承担一些界外以及公用设施的设计-采购-施工（下文简称EPC）工作。这种方式PMC承包商即作为管理承包商，也履行部分设计―采购―施工管理的责任，风险较高，但相应的回报与利润也较高。
2. PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，只管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。
3. PMC承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完成的工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，相应的回报也较低。
因为第一种类型的PMC承包商所负责的工作范围大，承担的风险也更多，本文以下的正是针对这种风险型的PMC模式进行分析的。
（二）PMC合同费用构成
上述第一种类型的PMC模式下，PMC承包商与业主之间的合同类型一般是成本加激励酬金合同，合同费用由以下三部分构成：
1. 成本：由固定费率部分（包含工资、工资附加、管理费和办公费）和可变费率部分（包含CAD费、复制费、通信费、差旅费、派遣补贴和工资税）组成。
2. 酬金：由固定部分酬金和与风险相关部分（比如HSE、进度、设备性能及适应性、质量、可持续发展、出口信贷数额）酬金组成。
3. 与风险相关的奖励/惩罚：在合同中明确规定，PMC承包商只有在保证质量、HSE、进度的前提下，同时将项目投资控制在预算目标内，才可获得一定比例的奖励；反之PMC承包商需要对业主进行一定的补偿。
二、PMC承包商与其他项目各方的关系、职责与承担的风险
（一）PMC承包商与项目各参与方的关系
PMC承包商与项目各参与方关系见图1。PMC承包商和业主之间是委托/授权关系，PMC承包商在很多方面代替或协助业主进行管理工作，而PMC承包商与EPC承包商，或者专门从事施工的施工承包商、设计承包商、供货商等是管理关系。
（二）PMC承包商在项目各阶段的职责
应用PMC模式的大型国际工程项目一般将项目建设周期划分为：定义阶段、实施阶段和运行阶段。在这三个阶段中PMC承包商所担负的职责主要有：
1. 定义阶段：包括可行性研究、项目厂址的评估与选择、工艺专利商的选择、项目资金筹措、招标文件准备和EPC承包商选择；
2. 实施阶段：包括项目执行、机械完工和试车准备、试车和性能考核；
3. 运行阶段：包括有运行过程和维修。
（三）PMC承包商在项目各阶段承担的主要风险
1. 定义阶段：
(1) 费用估算风险：因为PMC承包商与业主之间的合同为激励合同，PMC承包商只有在质量、HSE和进度均满足要求的条件下，并将整个项目的成本控制在批准的预算目标之内，才可以获得一定的奖励，否则要承担一定罚款。
(2) 设计管理风险：分为由PMC承包商自行进行设计（由业主委托的基础工程的设计）和对设计承包商（EPC承包商或专门的设计承包商）的设计管理两部分所带来的风险。PMC承包商必须保证所有的设计都符合国家的法律、法规和方针、政策，要考虑到资源的充分利用、可施工性及价值增值，并坚持安全可靠、质量第一的原则。
(3) 编制项目标准规范（包括工艺技术路线）的风险：这里的标准规范不仅是构成项目定义阶段招标文件和合同文件的重要组成部分，也是实施阶段质量控制、HSE控制以及试车、运行过程的重要程序文件，因此它所带来的风险会大大影响项目后续过程的执行。
(4) 项目融资风险：有时因业主自身无法提供融资担保，通常需要通过选择具有良好的信誉的PMC承包商在项目融资方面为业主提供全面支持。PMC承包商在为业主策划融资方案时，需要承担由此带来的部分风险。
(5) 采购部分长周期设备（非标准设备）的风险：即由设备性能和适用性所带来的风险。所采购设备的适应性和性能对进度控制、质量控制及试车、运行阶段都会产生直接影响。另外，PMC承包商所获得的与风险相关的酬金的评价体系里包含了设备性能和适用性这两个指标，这就将其利益与风险又一次紧密联系了起来。
(6) 选择EPC承包商的风险：选择一个合格的EPC承包商对于PMC承包商能否顺利完成整个项目的管理工作极其重要。PMC承包商在大多数情况下只是命令的发出者、质量的监控者、项目各方之间的协调员，而EPC承包商则是具体工作的执行者，其所做的一切工作与后面的质量、进度、成本、HSE（健康、安全与环保）等密切相关。
2. 实施阶段：
(1) 费用控制和管理风险：因为PMC承包商与业主之间是激励合同，这就要求PMC承包商在项目实施过程中不仅要对提供服务者（如EPC承包商、融资机构）的费用进行控制，也要对自身进行费用控制，提高工作效率以降低管理费用，只有这样才能使费用风险降到最低。
(2) 进度管理风险：进度也是PMC承包商合同中风险相关酬金中一个重要指标。在项目实施时，PMC承包商要对项目相关的每项活动进行监督，及时、定期将项目实际进度与计划进行比较，如发现偏差，就立即采用纠偏措施，使项目进度正常进行。
(3) 质量管理风险：质量也是PMC合同中风险相关酬金中一个重要指标。PMC模式下，PMC承包商质量管理的主要内容就是进行质量保证，进行一系列与项目相关的协调活动，保证工程产品质量。PMC承包商需要确定质量目标、编制质量体系文件和制定质量体系实施程序，这里面有相当一部分的内容与前面制定项目标准规范相关，因此质量管理风险和编制项目标准规范的风险是联系在一起的。
(4) HSE管理风险：在PMC合同中风险相关酬金的重要指标包含了HSE管理和可持续发展。HSE管理已成为PMC承包商工作成败的关键之一。PMC承包商在项目中通过制定HSE管理体系及在项目实施过程中实施程序，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的决策中。
(5) 试车风险：试车是对整个项目进行整体检验的一个重要步骤，从中可以检验出PMC承包商、EPC承包商、设备供应商等所有项目参与方的工作质量。对于设备含量较高的大型的机电安装工程，该阶段的风险往往是最大的。合同中与风险相关酬金中的设备性能和适用性这两个指标也间接与试车相关。
3. 运行阶段：
运行风险：工程已经通过了试车检验且性能考核成功后，PMC承包商的运行风险就主要来自于运行过程中的维护任务，由于这个阶段往往还处于质保期内（具体时间视合同而定），因此运行风险也是PMC承包商不能忽视的。
三、PMC承包商的风险应对步骤与应对策略
（一）PMC承包商的风险应对步骤
1. 分析PMC承包商的风险，识别哪些风险如果发生有可能带来利润的（投机风险），哪些风险一旦发生就只会对整个项目带来危害。
2. 对于有可能带来利润的风险尽可能利用；对绝不可能带来利润的风险，分析是否能规避。
3. 如果此风险可规避，那就拒绝承担风险或者选择放弃已承担的风险；而对那些不可规避且一旦发生只可能带来危害的风险，需要对风险一旦发生自留时产生的损失与转移此风险所需的费用进行比较。
4. 如果自留损失?莛转移费用，选择转移风险；否则选择自留风险。
此步骤对应的流程图见下图2。
（二）PMC承包商风险应对策略
1. 风险利用
风险利用针对的只能是投机风险，即可供人们在进行投机活动进而谋取利益的风险。在投机风险中利润与风险并存。只要具有敏锐的眼光，能从风险种种危害的迷雾里发现机会，就能从中得利。在工程领域的大多数投机风险针对的都是政治风险、经济风险以及商务风险。在PMC承包商的风险中，即存在投机风险可以利用。例如，项目融资风险。无论是利用自身雄厚的资金实力为业主融资，还是通过自己的良好信誉以及广泛社会关系协助业主从商业银行和出口信贷机构融资，尽管PMC承包商承担了极大的风险，但是如果计算项目融资风险的代价和可能的收益，就能发现收益远远大于代价，因为PMC承包商的利润率大于银行的贷款利率。而且，PMC承包商在竞标项目之前已经对风险发生的概率进行了评估，已经考虑了一定的风险费。因此，融资风险在很大程度上会给PMC承包商带来利润。
2. 风险规避
风险规避的主要目的是消除风险因素，使其不发生或提前遏制其发展。采取这类手段时，有时可能不得做出一定的牺牲。但是这些牺牲比起风险真正发生时可能造成的损失要小很多，甚至微不足道。在工程领域中，转包工程是规避风险的有效手段之一。例如在PMC模式下，业主往往要求PMC承包商负责一部分的基础工程设计。PMC承包商可以和业主协商将这部分设计工作分包给资质更高的专业设计方，这样即使风险事故发生，PMC承包商所承担的亏损也将远小于自己承担设计所带来的损失。
3. 风险自留
风险自留，即将风险留给自己承担而不予转移。风险自留一般有两种情况，一是当初没意识到，因此没采取任何防范措施，最后风险发生时只能自己承担；另一种情况是在发生以前已经经过详细的分析、计算，即有意识、有计划将一定风险留给自己。作为PMC承包商，绝大部分都是技术能力强、有相当工程管理经验的，因此只从第二种情况考虑PMC承包商的风险自留问题。这时从最简单的情况考虑，PMC承包商往往考虑三个要素：p（风险概率）、F（转移费用）、E（期望损失），则自留风险可能的损失为L=Ep。如果F>L，就可以选择自留风险；反之，选择风险转移。
4. 风险转移
这里主要讨论的是风险的财务转移，即风险转移人通过经济手段，寻求外来资金补偿确实会发生或业已发生的风险。它包括两种转移手段：通过保险进行转移和非保险的风险财务转移手段。
(1) 保险转移：即通过购买由保险公司提供的、与工程相关的保险来转移风险。通过保险，投保人将自己本应承担的归咎责任（因他人过失而承担的责任）和赔偿责任（因本人过失、不可抗力或第三方造成损失的赔偿责任）转嫁给保险公司。例如，在PMC模式下，采购长周期设备（非标准设备）时，可以对其运输、安装和调试运行全过程采买相应的安装工程一切险（包括第三方责任险）来保证设备的安全。又如在HSE管理过程中，非常重要的一个环节就是为项目所有参与人员购买伤害保险（包括雇主责任险和人身意外伤害险）、健康保险、老年保险和失业保险等。PMC承包商还可以为所从事的设计管理工作，费用、进度、质量管理工作购买职业责任保险。
(2) 非保险转移：在工程建设领域主要采取的措施是引入担保机制。一般情况下，承包商向业主提供履约担保，业主也可以提供支付保证担保。在国际工程中，业主故意延期、扣留承包商工程进度款的事件屡见不鲜。因此，业主提供一定的支付保证担保可以让PMC承包商与EPC承包商都能安心地从事自己的工作，这就为达到项目的目标提供了保证；PMC承包商提供履约担保，可以看作是业主对PMC承包商的一种约束，激发PMC承包商更加认真、主动地为业主服务。
四、结语
风险型PMC作为一种新的国际工程项目管理与承包模式，在应用过程中存在很多新的问题，这也是它的风险不确定性高于其他管理模式一个重要原因。因此，PMC承包商必须明确自己在项目实施过程中应当承担的各项职责，分析相应的风险与责任，针对不同的风险类型选择相应的措施，最终达到降低项目整体风险的目的。随着越来越多的大型国际工程项目采用PMC模式，所有项目参与者的相互协作使得PMC模式下的风险问题变得更加清晰，最终必将促进PMC模式更好地发展。
[本文是国家自然科学基金资助项目（编号70772057）成果。作者单位：天津大学管理学院）]
参考文献
T.C.Berends,2000. Cost plus incentive fee contracting-experiences and structuring. International Journal of Project Management 18, pp.165171.
陈勇强、汪智慧、高明：项目管理承包模式下激励合同的构建，《天津大学学报社会科学版》，2006年第8期。
刘家明、陈勇强、戚国胜：《项目管理承包―PMC理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。
雷胜强：《国际工程风险管理与保险》（第二版），中国建筑工业出版社，2002年。
李景茹、王家远：项目管理承包（PMC）合同风险规避方法研究，《建设监理》，2004第4期。
承包商管理制度篇4
关键词:工程分包 ； 质量；项目管理
中图分类号：TU198 文献标识码： A 文章编号：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
尽管目前建筑企业在推行以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式，但除少部分专业化程度较高的工作由专业工程承包商完成外，如水利水电行业的围堰合龙、水下爆破作业、预应力混凝土施工及闸门的制作安装等工程，绝大多数一般性的施工作业还是由施工总承包企业来组织分包队伍来完成。这样，分包企业的施工能力和分包过程中的质量控制就成为制约工程项目整体质量的重要因素。
项目分包是指工程总承包企业根据自身的生产条件和资源状况，从实现自身效益最大化的目的出发，将部分工程交由其他承包商完成的过程。
工程分包分为专业分包和劳务分包。专业分包就是指工程的总承包企业与具有符合资质的分包承包商，以完成工程建设某一部分或几部分的分包。劳务分包是指工程总承包企业与劳务企业就提供人员劳务以满足工程建设的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工项目管理是一项非常复杂的、系统的工程，尤其是对于大型工程。由于存在不同的组织形式，而每个建设项目又不相同，而且位于不同的区域，所以采取的管理模式和管理措施应相应的有所不同，作为施工承包商的管理人员要不断大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理来控制好项目分包质量，从而确保工程整体质量、进度和投资达到预期效果。
二 目前分包存在的问题
就目前的分包承包商的总体素质来看，主要存在如下问题：
1、管理意识较薄弱。管理过程相对比较混乱，效率较低，难以形成系统化等问题。如承包商在施工过程中使用不具备相应资质的企业或个人，这种情况较为普遍。分包流于形式，劳务企业实施转让、出借资质证书、以收取管理费名义允许他人以本单位名义承包施工作业，帮助总承包企业逃避政府监督的情况较严重。
2、施工质量参差不齐。分包商经常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不严格把关，自检草草了事，结果导致施工质量不满足技术规程规范和设计文件要求。
3、分包商的管理人员和技术工人素质不高。施工队伍素质偏低，在分包承包商队伍中，农民工占了绝大多数，其中没有经过职业技能培训的农民工又占了将近六七成，关键工种的持证上岗人数达不到规定比例。技工的人数比例不合理，初级技工多，高级技工少。
4、总承包商自身逃避义务。总承包方应与分包方一起就分包工程质量向业主负责。工程质量的好坏直接关系到总承包商的信誉和利益，为确保工程质量，总承包商应该加强对分包工程的质量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的对策
建设工程分包管理是整体项目管理的重要组成部分。工程分包存在企业多、合同多、关系复杂等特点，在施工过程中容易引起各种风险，从而影响整个工程的质量及进度。因此，必须不断加强管理，使工程能够顺利进行。建议做好以下几点工作。
1 分包承包商的选择
分包承包商的好坏，对分包工程施工进度和质量有重要影响，因此，在选择分包承包商时，应严审分包承包商的资质。《建筑法》对分包方的资格有明确的规定，必须严格遵守法律规定，对首次分包工程的队伍，应做好以下资格审查：①严格审查分包承包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证等，如有必要，还可审核管理体系认证证书等，并注意证书的有效性，确定分包方可分包工程的业务种类。②严格审查分包承包商的人员资质、机器设备、资产负债等情况。通过这些可判断分包承包商的总体实力，判断分包承包商是否具有履行合同的能力。③调查分包承包商以往的业绩，了解分包承包商所参加工程的总类、质量、履约信誉等，以此判断分包承包商能否可以在本工程里分包项目，以及能够分包哪些项目。
2 分包合同的签订
在分包承包商选好后，应加强分包合同的管理，以确保签订规范有效分包合同，避免分包承包商的反索赔现象发生，减少责任风险。企业可以结合本企业分包工程的实际情况，制定企业的分包合同文本，供管理部门在签订分包合同时使用。建议合同条款特别关注以下几点。①明确项目的施工和服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任等细节。②明确分包工程或服务的工艺、质量标准所使用的规程规范。③明确对分包承包商的施工方案、施工过程、机器设备的认定审批要求。明确分包承包商从业人员的资格能力要求。④需在合同中界定双方安全责任也可单独签订安全生产协议书。明示分包承包商的履约要求，如质量保证金或履约保证金价额等，结算方式与付款办法。
3 分包承包商的质量管理
要对分包商的施工进行全程的监督，防止偷工减料，施工要严格按照施工程序进行，防止施工质量不满足设计文件的要求。而且要对机器设备定期检查，以防安全事故的发生。分包承包商的现场管理能力也会制约着其分包过程的质量和进度，因此总承包商必须掌握分包方的管理状态，包括人员的中间变化，如关键岗位、持证人员、技术工种以及设备的调配情况等，这些都是影响分包质量的重要因素。
4 建立奖惩机制
总承包商应建立和完善监督检查和奖惩制度，以控制好分包队伍的施工质量，明确相关部门和人员定期对分包队伍的施工过程和产品质量实施监督检查，确定检查内容、方式及检查结果的出具形式等，针对检查发现的问题应有相应的奖惩机制。这样会大大促进项目施工整体质量的控制。
5 分包结算过程的控制
关于分包过程结算，项目部要建立一个详细的可操作性强的分包结算管理办法，明确结算的程序和参与部门，明晰责任，界定审核和批准权限，并注意合同管理部门与财务结算部门的职能接口，分包合同及相关附件、经过审批完整的结算单作为分包结算的最终凭证。这样，在分包结算控制环节就会避免和杜绝少数人参与或直接结算的薄弱管理漏洞，从而提高项目的管理效益。
四 结语
分包工程管理是工程建设分包过程中必须重视的问题。本文提出了目前分包工程管理中的一些问题并提出相应的对策，但是在实际中存在的问题远多于这些，我们还需不断的探索。
参考文献：
［1］浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理梁新刚工程建设与设计2011(z1)
［2］浅谈集团项目管理中质量风险的控制与防范杜波， 孙利宇土木工程学报2003,36(3)
承包商管理制度篇5
关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工
中图分类号：F415 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02
工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是EPC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。
分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。
做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：
1 建立健全管理机构和各项规章制度
分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。
2 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。
3 强化分包工程计价及结算管理
对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工 程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。
4 工程分包管理中非计量风险的防范
非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。
5 实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制
项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。
总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。
参考文献
[1]汤礼智.国际工程承包实务[M].北京：中国对外经济
贸易出版社，1990.
[2]张水波.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业
出版社，2011.
[3]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业
出版社，2000.
承包商管理制度篇6
【关键词】石油；海外建设市场；风险；识别；控制
1.石油内部海外建设市场风险的提出
随着中国石油行业向海外进军，以石油行业为投资主体的海外建设市场也随之产生。石油内部海外建设市场，实质上就是以石油行业为投资主体的海外建设市场，其特点是尽管实施地是在海外，但管理运作方式是中国式的，与用国际管理模式来管理运作有质的区别。由于所有依存条件与国内几乎不一样，原来在国内只作为问题进行关注的因素，可能在海外都成了风险，因而对这些风险进行识别和应对的探讨尤为必要。
2.石油内部海外建设市场风险的识别
石油内部海外建设市场的风险，主要分为两类，一类是管理风险，一类是应急风险。管理风险是不可预见的不可控的未知风险，如战争、暴乱、地震等，如今年2月份在利比亚发生的内乱，使中国在利比亚的建设市场全部叫停，该事件属于管理风险。管理风险因发生的几率小，在我国国内还没有引起足够的重视。应急风险是可以预知或提前预防的风险，这类风险承包商可以提前进行识别、采取应对措施进行防范，例如高空作业、有限作业空间、安全用电等。应急类风险由承包商通过自身管理来消化、规避或减弱，获取相应的风险利润。
2.1 海外建设市场项目依托条件方面的风险
项目依托条件包括我国的依托条件和项目所在国依托条件，无论是自然条件还是社会条件，都直接对该项目形成风险。在项目运作前，必须对这些情况进行识别、掌握和分析。这种风险无论对业主、承包商、采购商及其他利益相关方，都紧密相关、同地同时存在。
2.1.1 自然方面的风险
管理风险主要有：地震、海啸、火山喷发、暴风雨、沙尘暴、龙卷风、旱灾或涝灾，气候变暖，赤潮，等等。
应急风险主要有：带规律的气候条件、地理位置、地势地貌、地质状况、离水源地的远近、地表植被和动物栖息、动物瘟疫等生态情况，等等。
带规律性的气候条件，如每年的季节，每个季节不同的气候特征，及这个特征下伴随的破坏性后果、流行性或传染性疾病等等。
2.1.2 社会方面的风险
管理风险主要有：、战争、部族争斗、瘟疫和流行性疾病、宗教冲突、绑架、敲诈勒索，核辐射，通货膨胀，金融危机、经济危机，罢工，等等。包括在自然方面的风险下造成的社会方面的风险；以及自然或社会方面的管理风险形成的特殊情况下，当地政府或组织对建设物资无条件的征用。
应急风险主要有：投资政策，各种法律、政治体制、金融体制、、民俗风土人情，交通状况、商业氛围、市场情况、各种政策措施、监检机制、人力资源状况，中式管理与当地管理从观念到实际运作中对接的冲突，等等。
2.2 海外建设市场项目自身的风险
2.2.1 业主方面的风险
管理风险：市场项目所依托条件的风险，我国和项目所在国的政策导向、海外石油投资政策，其他管理风险。
应急风险：市场项目所依托条件的风险，业主自身的综合管理实力、业主自身的企业文化和管理氛围、业主对海外项目的战略思路、业主对海外项目的管理架构、本项目的组织机构、本项目管理人员配置确定、项目管理计划及本计划下的各项分计划，本项目的预可研和可研、项目立项，承包商、供货商、运输商的招标，论证和评估、专家本身的专业性和局限性，信息系统的建立、安全和维护，项目实施中的监控管理手段及其有效性，业主对各利益相关方的管理，等等。
项目实施中的监控手段，是业主控制风险的手段之一，主要涉及成本、工期（进度）、范围和质量。当然，监控手段本身对业主形成的风险也需要引起足够的重视，从而保证监控的有效性。
2.2.2 承包商方面的风险
2.2.2.1 总承包商方面的风险
管理风险：市场项目依托条件的风险，我国和项目所在国政策变更、不利的冲突，业主招标中隐含的不利的合同条款，等等。
应急风险：市场项目依托条件的风险，业主转移来的各种风险，总承包商对分包商的连带责任风险、管理各分包商的风险，项目利益相关方对项目施加的影响，招标存在的风险，项目实施过程中的风险，等等。
由于项目的具体实施是由承包商来完成的，因而项目各种风险的出发点和落脚点都在项目的实施上，业主在把风险转嫁给承包商的同时，也同时承受了对承包商的信任风险，承受了项目失败的风险。
总承包商对分包商管理的风险主要来自三部分，一是总承包商自身的风险，包括总承包商的管理架构和组织机构、对分包商管理对接环节、总承包商自身对分包商的偏好形成的隐患、总承包商以包代管等等；二是总承包商对各分包商实施管理的驾驭能力，包括合同手段、经济手段和行政手段，以及因这些管理而产生的次生风险，分包商对总承包商的合作和配合程度，当分包商执行不力时的备用方案、及时补救和纠正措施；三是分包商自身的管理水平和实力，包括对项目实施的整体管理、对所属员工和所招聘的当地员工的日常管理及薪酬管理、对材料的控制和管理、对设备的使用和管理、对成本的控制和管理、对安全及质量的控制和管理、日常内部沟通的顺畅性和指令执行的符合性、分包商的内部团队建设情况，等等。
项目实施过程中的风险，常规的有安全、进度、质量、成本、范围方面的风险，有人力资源、物资设备及配件、资金支持等资源方面的风险，有实施过程与项目要求符合性的风险，以及各层级人员道德方面的风险。
2.2.2.2 分承包商方面的风险
管理风险：市场项目依托条件的风险，项目在当地结合中可能产生的不可预见的冲突，总包方在招标中隐含的不利的合同条款，等等。
应急风险：市场项目依托条件的风险，分承包商自己有组织机构、分承包商对所属团队的管理能力，分承包商团队的协作情况和内部凝聚力，分承包商对项目的管理和驾驭能力、项目实施中自己的组织能力，分包商对总承包商的配合程度，等等。
一般地，分承包商对项目的组织管理能力和内部凝聚力，直接影响项目的推进。若总承包商给分承包商的利润空间较低，则可能选择到低能力的分承包商。低能力的分承包商，可能是皮包公司，他们临时招聘简历上具备相应资质的人员，内部凝聚力较差；也可能是纸上资质具备而实际资质不太具备的队伍，服务态度挺好但技能水平较差；还可能是挂靠的队伍，从资质上具备能力，但具体干活的是杂牌军。低资质的分承包商对项目的整体推进不一定会起良性作用，可能会对整个项目形成短板效应，拖项目的后腿。当然，若业主为了省钱，对项目的工期要求不紧，质量要求不高的情况下，选择低资质的分承包商也不失为一种权宜之计。
分承包商对总承包商的配合程度，主要是指分承包商对总承包商的指令的执行力。若分承包商的执行力不强，则对总承包商是一个巨大的风险：要么是总承包商需要投入更多的管理力量和作业力量向其倾斜，要么协调强一点的承包商来分担其所负责的一部分项目任务，要么就牺牲进度质量成本来迁就此分承包商，或者当分承包商出现问题时再被动地解决、出现风险危机时再进行应对。
另外，当分承包商的信誉出现危机时特别是对工人的薪酬方面的管理出现危机时，会造成公关形象方面的负面危机，这个危机也会直接影响到总承包商和业主的信誉和公关形象，因而总承包商需要果断地进行特别的处理。
2.2.3 供货商方面的风险
管理风险：供货商所在地的政治、军事、民族、宗教等方面的风险，供货商所在地的自然和地质方面的灾害风险，其他人为的灾害，通货膨胀，金融危机、经济危机，罢工，等等。
应急风险：我国和市场项目所在地有关的政策，运输限制，货源的限制，供货商自身的能力保障、供货商对所供物资的质量保障，等等。
2.2.4 运输商方面的风险
管理风险：运输所经地的政治、军事、民族、民俗、宗教等方面的风险，运输所经地的自然和地质方面的灾害风险，其他人为的灾害，通货膨胀，金融危机、经济危机，罢工，等等。
应急风险：我国和市场项目所在地有关的政策，运输途中对运输的限制，运输工具的限制，运输商自身的实力和服务精神，运输途中对车辆、人员和所运输物资的事故损害等等。
2.2.5 市场项目所在地人力资源的风险
这方面主要是当地政府和工会对当地人力资源的保护措施，如果没有充分的了解，则可能直接影响到业主和总承包商，比如对所有石油内部海外市场的项目都面临的工作时间问题、节日假日休息和加班工资问题、工会在当地工人中的作用和影响，当地习俗和宗教的影响，当地政府为促进自己人员就业实行的劳动配额限制，当地政府对中国人入境的限制，地方保护分子团体或反对者团体的影响，等等。这些风险有的是潜在的，有的则一直存在、仅仅缺乏触发风险的诱因而已。
此外，市场项目所在地的安全局势和自然环境对中方人员和当地人员的影响，也使项目的人力资源风险也随其影响程度成正相关关系，并将直接影响到项目的成本和进度。
2.2.6 其他利益相关方方面的风险
其他利益相关方，是指与项目有直接或间接利益相关的各方，如政府及监检机构、工会、与项目有关的各类团体，周边居民，员工家属，办公、生活、生产物资的零售商和运输商，及其他与本项目有利益关系的个人、团体或组织。
以上这些各其他利益相关方，都会对项目施加直接或间接的影响，形成风险。
3.石油内部海外建设市场风险的应对措施
尽管以上识别的风险，对有的企业来说，可能仅仅是问题而上升不到风险的层面，但对别的企业来说，却是可能是风险，这具体因企业的不同而不同。而就风险应对措施来说，尽管具体方式方法千差万别、适用为宜，但从类别上来说，大致有四种。
一是消亡风险。这主要是从根上解决问题。例如，若项目现场面对高温、高空作业，则在考虑做此工作的人员时，就排除心脏病患者、高血压患者、恐高症者，从而从源头消亡个人从身体素质上不符合的风险。
二是规避风险。规避的办法就是转嫁风险，转嫁的方式有两种，一是保险，二是分包。
三是减弱风险。即把大事化小，小事化了，尽可能地把风险降到最低程度。
四是积极接受风险。此类风险一般为重大风险，且不可回避。积极接受风险，即密切关注风险，并做好应急准备和应急演练，一旦风险触发，则立即采取应急措施，把风险造成的损失和影响降到最低。
4.结束语
石油内部海外市场的风险，直接影响到业主的投资安全。无论是管理风险还是应急风险，从业主到各层级的承包商都需要引起调度的重视和。随着项目的推进，可能原来识别的风险变成了问题，也有可能原来的认为是问题却因条件的变化而上升为风险。一旦成为风险，就需要有关各方加强监控，当风险触发条件来临时，采取有效的控制措施或削减措施来应对；同时加强风险转嫁中递延风险和二次风险的识别、监控和应对，从而保证所有问题和风险都在监控之中，保证风险管理良性运行。
参考文献：
[1]亓世军.国际EPC项目的实施要点[J].国际工程与劳务,2007(4).
[2]曹亚梅.浅析EPC总承包工程的投资风险对策[J].工程管理,2007(1).
承包商管理制度篇7
关键词:管理模式管理原则管理方式配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司
对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
5、结语
承包商管理制度篇8
关键词 财务管理 项目管理承包模式 项目管理承包商
项目管理承包模式作为一种新型的工程建设项目管理模式，近年来不断发展完善，已经被许多大型和超大型工程建设项目业主所接受，并得到了广泛的应用。在项目管理模式下，项目管理承包商如何进行财务管理，其财务机构如何设置、资金如何流动等都是值得深入探讨的问题。
一、项目管理承包模式及其财务组织机构
（一）项目管理承包模式
项目管理承包（project management contracting，以下简称pmc）是指在工程建设项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个阶段分别进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，或选择总承包商承包项目，而是先选择（可以通过招标的方式）技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司作为pmc承包商对项目进行全面全过程的项目管理承包。应用该模式的项目简称为pmc项目。在这种工程项目管理模式下，业主方面仅需保留很小部分的管理力量对项目实施过程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。代表业主进行项目管理的这个组织被称作“项目管理承包商”（project management contractor，以下简称pmc承包商）。
项目管理承包商即pmc承包商，作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、项目定义、项目计划、融资方案确定，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目全寿命期技术和经济指标的最优化。一般情况下，pmc承包商不参与项目的设计、采购、施工、试运行等阶段的具体工作，但业主也会把一些具体的设计工作交给pmc承包商承担，这取决于业主与pmc承包商签订合同中所明确的pmc承包商的工作范围。
pmc承包商一般是由若干个公司组成的联营体。联营体成员一般既有本国企业也有外国企业。就目前的操作情况来看，多是从税务筹划和国际金融角度考虑，采用在海外建立项目管理公司的方式，寻找税务政策比较优惠的国家和地区，然后以其为名义在国内项目所在地注册一个分支机构。这个机构一般是非法人的纳税机构，也就是该非法人机构作为国外企业（项目管理公司）的国内机构在当地的工商、税务部门进行必要的登记和注册，开立相关的银行账户。从税收筹划角度考虑，pmc承包商的合同关系如图1所示。
pmc承包商具有名义公司的特性。几方公司组建该公司的法律基础是几方联合签署的股东协议书（share holder agreement），明确几方股东的权限，股东同时也是参与pmc项目的实体。从税务角度看，pmc承包商本身无税可纳，只是具有代扣代缴的功能。
（二）pmc承包商财务机构组织
pmc承包商内部财务机构的设置根据实际情况来确定，既要考虑适用性，又要考虑效率问题。图2是典型的pmc承包商的财务机构设置图。
pmc承包商的商务主任直接管理财务经理，财务经理下设融资主管、结算主管、总账主管、综合会计师、税务会计师等，一般还设有国外主管。总账主管下设记账会计师、成本会计师、资产会计师、负债会计师、会计系统管理员，以及出纳等。
二、pmc承包商财务管理特点
（一）成本归集中心和成本分摊中心
从财务角度看，pmc承包商既无资产可言，也无盈利可图。pmc承包商应是几家股东公司就该项目的一个成本归集中心、向业主报账中心、酬金和奖励收入分摊中心。在业主认可几家股东公司实际投入到pmc项目中的人力资源的前提下，由这几家公司单独进行项目成本核算和费用支付。
每个构成pmc承包商联营体成员的股东公司作为该项目的一个执行办公室（该执行办公室本身也许也包括来自其他联营体成员的工作人员）对其派遣到pmc项目中的人员（各个不同执行地域的各个级别的人员）的人工时成本和其他费用进行单独核算，报经pmc承包商汇总归集后上报至项目业主。业主支付给pmc承包商的酬金和激励金均按照几家公司事先约定好的分摊比例由pmc承包商全额分摊支付给联营体的有关公司。对人工时和其他费用部分业主按照pmc承包商的汇总数支付并由该公司按照实际的发票进行分摊支付。
所以说，pmc承包商收入等于支付给各股东公司的支出总数，即收支相等，因此利润为零。
（二）整个项目的工程财务中心
pmc承包商在项目实施过程中首先需要与业主项目部工程财务人员密切协作以获得拨款，接下来就是对epc承包商、供货商等的工程款的支付工作，这是整个项目工程财务的中心工作。在这期间pmc承包商会涉及到与业主的合同关系、与epc承包商的合同关系、与供货商的合同关系以及与其他独立承包商的合同关系。pmc承包商内部的财务人员要对项目工程财务业务进行操作，内容主要包括：epc承包商付款控制、供货商付款控制、其他合同付款控制、增值税退税等。
三、pmc承包商资金管理
资金管理是项目财务管理的重要组成部分，在pmc项目中也是如此。pmc项目虽然不具备总承包项目同样的风险度，但仍需要注重对于资金的管理工作。pmc承包商应从以下几点认识pmc项目的资金管理工作。
（一）资金需求
资金需求（fund request）是资金的需求报告。pmc承包商应在具体合同规定的时间内，按月向业主提交资金的需求报告。该报告是在预测和计划的基础之上提出的对当月资金的需求。pmc承包商应根据其合同结构进行预测和计划。pmc承包商与业主签订的一般是成本补偿合同。
（二）可偿付成本
一般来说，pmc承包商的成本为可偿付成本（statement of recoverable cost），可以被理解为可偿付成本账单，主要由人工时成本和其他直接成本组成]。人工时成本往往体现为人工时的固定费率，即每小时的人工时单价。其他直接成本往往是按照实际发生金额给予偿付的费用。根据合同的规定，pmc承包商按月对实际人工时成本和其他直接成本支出进行归集和反映。对人工时部分而言就是量与价的结合（人工时成本=人工时小时数量×人工时单价）；对其他直接成本支出来讲就是实际费用和支出的归集，使用专用的费用核算和归集系统进行月度统计，按照各种费用的明细结构进行反映。pmc承包商按月向业主提交可偿付成本以获取费用。
（三）业主审计
对于成本补偿合同来讲，这里所提出的审计是指业主所要进行的审计。一般来说，业主所进行的审计具备以下特点。
1. 不以项目的最终利润为目的。审计的目的是确认pmc承包商在执行项目的过程中所发生费用的合理性和合规性。是否符合合理性是指一切费用的发生对执行项目来说是不是必要的，是不是基于可以控制的范围之内而并不特别在意费用实际支出的多或者少，合同中规定的费用是不是事先得到了业主授权人员的批准；是否符合合规性是指所有费用的列支是不是和所的公司的政策规章和运营标准相符合。
2. 由业主的内部审计部门组织。审计小组一般由业主的项目工程财务、财务审计部门组成。从审计的形式上有正式审计（official audit）和月度抽查（monthly desk review）。
（四）pmc承包商管理要点
为了保证已发生的费用被业主承认，顺利通过业主审计，作为pmc承包商来讲，应重视以下几方面的管理。
1. 事先披露公司的规章制度和项目的有关制度，而且要明确和具有可操作性。在合同报价的时候就应该对公司的一些有关的费用政策进行明确，并作为合同的一部分写进合同里去。pmc承包商应在切实可行的报价策略和健康的企业发展理念的基础上，制订合适的有利于项目运作并且可操作性强的规章和制度。
2. 在项目进行过程中，执行既定的工作程序和费用报销流程。关键是要注重执行过程的记录，方便日后的审计跟踪。
3. 加强费用控制工作，关键是要根据合同的特点制定有效的制度。
4. 各种费用票据要齐全。根据实质重于形式的原则，要妥善处理费用的各种凭证。
总而言之，pmc承包商应通过合理的报价、适时的申报、规范的运作、有效的规避，最终通过业主的审计，这样也可以较好的保证项目的资金流。
参考文献
王子宗：pmc项目管理模式，《当代石油石化》，2002年第10期。
刘家明等：《项目管理承包—pmc理论与实践》，人民邮电出版社，2005年。
ra’ed jarrah, devdatta kulkarni, and james t. o’connor. cash flow projections for selected txdot highway projects. journal of construction engineering and management, 2007, 133(3):235—241.
陈勇强：项目管理承包中相关费用和激励问题分析，《国际工程合作》，2005年第9期。