裂变式营销方案范文

裂变式营销方案篇1

关键词：病毒营销；互联网；人际关系；社交媒体

在市场经济环境下，商品种类繁多，广告手段多样化，企业间竞争激烈，企业营销成本不断增加，而人们的注意力分散碎片化，硬性的传统式广告已无过去绝对权威地位。在互联网广泛使用的背景下，病毒营销应运而生，企业通过将信息或服务提供给用户，使用户有二次分享的动力，通过网络等途径进行传播，使传播的内容像病毒一般产生裂变式扩散，快速传播。病毒营销是传统的人际传播与互联网的结合，由于人际传播情感沟通作用明显，能减少人们对营销的抵抗感，将人际传播的优势与互联网传播的优势融为一体。在社交媒体兴起的今天，病毒传播的主要阵地有向社交媒体转移的趋势，且企业通过大数据的分析，能够减少营销的无用成本，其作用效果具有精准性。

一、 历史脉络

哈佛心理学家于1967年通过一项名为连锁信的实验，证实了“六度分割现象”的理论，即如果你想认识一个陌生人，只要通过中间六个人就可以实现，说明一个人与陌生人之间只要通过6个人即可产生联系。该理论说明了“弱纽带”在社会生活中的广泛存在且在人们的日常生活中发挥着巨大的作用。“六度分隔理论”说明，营销信息能通过口碑大范围的传播，因为社会中的每个人背后都有自己的人际关系网。

“六度分割理论”是病毒营销理论出现的理论基础。

20世纪末“整合营销传播”理论由美国的营销学大师舒尔茨提出，该理论的核心观点是“营销即传播，传播即营销”，指出了营销学与传播学两者之间密不可分，相互依存的关系。营销能通过一切的传播手段，塑造一致的“形象”。

而病毒营销的正式提出，最早可以追溯到1997年贾维逊（Steve Jurvetson）及德雷伯（Tim Draper）著作的《病毒营销》一文。他们将病毒营销定义为“基于网络的口口传递”。他们通过Hotmail的实践，给人们提供免费的邮箱地址，并刺激人们向朋友们发送该信息的动力，使更多人使用免费邮箱服务，结果取得了巨大的营销效果。

中国第一个病毒营销案例，是唐伯虎系列的小电影式的广告。这个广告入选了2005年年度中国品牌建设十大案例，被认为是中国现代营销传播史上一次空前的，里程碑式的事件。工作人员将小电影广告通过一些百度员工发电子邮件给朋友，和在一些小网站上挂出连接，鼓励人们将看到的小电影分享给亲朋好友，在一个月之内取得数以万计的下载量。该视频通过网络快速地蔓延传播。

病毒营销理论出现早期，中国电信推出家庭亲情号套餐，即使用电信号的客户每月可交5元，与其他使用电信号的亲朋好友组成一个短号群，在群里的用户之间可以免费互打电话。当一个用户被人拉入免费互打群中时，与其他好亲朋好友组成一个新的免费互打群的意愿会升高，所以中国电信的业务会不断扩张，客户数量通过客户的自愿组群而产生裂变式的增长。在这种传播过程中，用户既是受众，也是传播者，用户数量实现自我裂变式的增长。这样的营销手段不只是囿于品牌传播，提高知名度，而是将传播的内容转化成了实际的经济效益，实现了消费点的转移。

随着科技的发展与互联网O2O时代社交媒体的广泛应用，由于社交媒体聚集了大量流量，且互动性强，是利用人际关系为基础的传播平台，病毒传播与社交媒体相结合成为最具潜力的营销机制，通过有影响力的意见领袖，设计具有接近性，高传播力的传播内容，能够使传播速度呈几何倍数的增长。

二、 产生机制与概念定义

病毒营销是互联网时代的市场营销方法，“病毒式”的传播是手段，而真正的目的是营销。病毒营销顾名思义，是企业想要传播的信息如同病毒一样，具有超强的扩散性与裂变性，信息通过人际关系网络，人际之间口碑传播。病毒营销有快速，大范围，较低成本，精确性高等特征。在网络之外，人们称此种营销为“口头营销”，“媒体影响”，“网络营销”等等；在互联网虚拟的网络平台上，关系营销与口碑营销相结合，使病毒营销有更大的发展空间，是一种强大的营销手段。有学者指出，病毒营销是是一种创造潜力的战略，能够使信息的曝光率与影响力呈裂变，几何式增长，它能够刺激个人将企业想传递的内容扩散到自己的人际关系网中。

张巨才提出，信息爆炸是病毒营销传播诞生并日渐盛行的客观需要。传统媒体影响力下滑；消费者被赋权，其自我意识与权力意识增大与觉醒，为病毒传播的蓬勃发展提供了主体内在需求，公民权利意识增强，使其在传播信息内容方面更具有主动性；IT技术的发展，各种手机移动端使传播成为更为简易的事；营销内容的娱乐化倾向为病毒营销的传播提供了生存的土壤。

在互联网时代，通过两微一端（微博、微信、客户端）为代表的互联网平台，社会化媒体，传统媒体把关人对信息的垄断能力，议程设置能力减弱。公民被赋予了信息的渠道，网络技术日趋发展，技术门槛降低，公民使用信息能力素养提高，人人都是信息者，人人都可成为公民记者。美国学者迈克尔・高尔德哈伯在1997年发表的题为《注意力购买者》的一文提出“注意力经济”理论，他提出，在信息社会中，信息并不稀缺，而人们的注意力有限，因此稀缺的是人们的注意力，稀缺的注意力能转化成财富。

裂变式营销方案篇2

品牌持续扩充。根据iResearch数据，国内电商品牌服务市场15-17年cagr为43%，超过了网上购物GMV cagr 30%的增速。处于行业领先地位的宝尊2016年GMV增速达67%，比行业平均高24个百分点，比网上购物GMV增速高37个百分点。公司指引每年新增约20个品牌商，2017年GMV增速超过50%。

站在巨头的肩膀上。阿里巴巴(增持)是宝尊的大股东，持股比例2016年末达16.5%(对应9.5%的投票权)，宝尊在2016年下半年天猫星际服务商评选中荣列两家最高六星评级之一的服务商。

数据端优势。宝尊商业模式是为品牌商提供全渠道解决方案，有多渠道经验，同时可以从品牌端出发看到割裂数据中的趋势和分析结果，并作出最好的判断。移动互联网的发展使得app之间数据容易割裂而无法共享，电商平台之间的竞争趋势也使得阿里，京东，亚马逊，微信商城，包括线下，难以共享数据资源。宝尊的模式为互联网数据的割裂局面提供了难能可贵的全渠道视角。

商业模式转型中。宝尊正在把战略重心向非经销模式上转移，非经销模式包含服务费模式和代销模式。几种区别在于，除了传统的IT服务，电商运营服务，数字化营销和客户服务，代销模式增加了仓储和物流服务，而经销模式又增加库存管理(多余库存可退回或跟品牌商置换)。经销模式按总收入而非净收入入账，已从2014-15年的75%的收入比例下降至2016年的64%。经销GMV贡献也从之前的约33%下降至22%，2016年经销模式下毛利在12%。公司仍在持续向非经销模式上转移，非经销模式按净收入入账，GMV混合转化率(服务费+代销)2016年在14%，1Q17服务费模式GMV转化率在16-17%，代销模式GMV转化率在个位数。我们可以看到随着模式的转变，公司毛利从2014年的31%提升至2015年的33%到2016年43%，non-gaap净利率(主要调整了股权相关薪酬)从2014年的1.6%上升至2016年的3.5%。

裂变式营销方案篇3

关键词：保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售

对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。

一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状

(一)我国保险营销渠道运营模式类型

从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。

(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析

当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：

1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。

2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。

3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。

4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。

5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。

6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。

保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。

二、我国保险业面I临新的营销环境

当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：

(一)金融保险业综合经营已成定势

自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。

(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型

我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。

(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。

三、我国保险营销渠道运营模式创新策略

我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。

(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析

“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。

保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。

整合资源，交叉销售具备以下优势：

1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。

2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。

3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。

4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。

(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想

我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。

保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：

1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。

2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。

(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策

1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。

2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。

3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。

4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。

5.公司应建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。

裂变式营销方案篇4

关键词：陶粒压裂支撑剂；市场分析和预测；市场定位；产品方案；建设规模

为了确保油田生产的正常运行，油田企业的电力供给至关重要。配电线路的建设问题关系到油田生产的正常运行。当前来看，油田配电线路存在着供电半径长，自动化低，相关设备不够先进等问题，导致大量的电能被无端消耗。因此，搞好配电线路的节能提效工作，通过优化电力网络，改造相关设备，达到油田配电线路的节能。下面笔者结合个人工作实际来谈谈这个问题。

1 项目背景

近年来，国内低渗透、非常规油气资源逐步成为增储上产的主要领域，随着大型压裂、水平井分段压裂技术的突破和推广应用，压裂施工的工作量和单井支撑剂用量大幅增加。

目前，国外压裂工艺所用的支撑剂主要以石英砂、陶粒和树脂覆膜支撑剂为主，而国内压裂工艺仍以石英砂和陶粒为主。国内的石英砂、陶粒压裂支撑剂规格、品种比较齐全，基本能满足国内陆上石油勘探开发的需要。其中，陶粒压裂支撑剂占市场主导地位，

攀枝花市有着独特的资源优势，铝矾土储量丰富，可为生产陶粒压裂支撑剂提供必需的矿产资源。为进军需求旺盛的陶粒压裂支撑剂市场，开拓新的利润增长点，攀枝花市某公司经前期考察，拟利用当地优质铝矾土，投资建设陶粒压裂支撑剂生产线。

2 市场分析及预测

2.1国内市场现状及需求分析

近几年随着非常规油气资源开发力度的加大，国内各类型油气井压裂由2008年的约6500井次增长至2011年的约8900井次，增长了36.9%。

据统计2008～2011年，国内陶粒压裂支撑剂用量由50.11万吨增长至68.68万吨，年均增速11%。2012年，由于低渗透、非常规油气资源开发力度的加大，大型压裂、水平井分段压裂技术的突破和推广应用，陶粒压裂支撑剂用量大幅增加，当年用量达到了135.8万吨。

随着油田开发力度的加大，国内对陶粒压裂支撑剂产品的需求量仍会延续增长趋势。根据未来压裂工作量和压裂规模，预测2013年国内陶粒用量将达到164.3万吨，比2012年增长21.0%；2014年达到193.6万吨，比2013年增长17.8%；2015年达到206.1万吨，比2014年增长6.5%。

2.2产品销售格局

（1）需求地域分析

从国内油气田开发的趋势看，目前开发区域已从大庆、辽河、胜利等东部油田向四川、新疆等西部油田发展，形成“稳定东部、发展西部”的战略格局。

从需求地域上来看，目前国内陶粒压裂支撑剂消费地区主要集中在油田以及天然气集中的地区，如东北、西北、华东、西南、华北等地区。

（2）产品结构分析

国内油气田绝大部分属于中等深度而且低渗透者居多，宜选择中低密度支撑剂进行压裂作业。所以优质的烧结中密度支撑剂对于促进石油及天然气增产和资源充分开采有重要意义。

目前，国内陶粒压裂支撑剂市场中以52MPa中低密度支撑剂为主，占市场总销量的57%，其次为86MPa中低密度支撑剂，占市场总销量的22%，69MPa中低密度支撑剂占市场总销量的17%，份额最少的为102MPa中密度支撑剂，占市场总销量的4%。

2.3市场定位

我国陶粒压裂支撑剂生产企业主要分布在山西、河南、江苏、贵州等铝矾土资源较为丰富的地区，这些企业生产的陶粒压裂支撑剂的成熟度较高，发展规模也较大。国内陶粒压裂支撑剂市场的强势需求吸引不少投资者纷纷涉足这一领域，尽管每年用量呈上升趋势，但近几年国内陶粒压裂支撑剂的产能扩建也发展较快，目前我国的陶粒压裂支撑剂生产企业数量在120余家左右，市场的竞争程度也在进一步加剧。

为此，根据国内石油工程市场分布和需求情况，减小与其他同类厂家的竞争力度，同时考虑运输成本对利润的影响，本项目首选四川境内及周边的油气田作为目标市场。根据相关数据统计，四川境内油气田2012年陶粒压裂支撑剂用量约21万吨，随着中石化普光气田、川东北气田及中石油重庆、蜀南油气田的开发，预计至“十二五”末，四川境内及周边油气田压裂支撑剂用量将达到36万吨。

另外，我国目前正在大力鼓励页岩气开发。根据国家页岩气发展规划，2015年我国将探明页岩气地质储量6000亿立方米，可采储量2000亿立方米，产量规划目标为65亿立方米；2020年，我国页岩气产量预计将达1000亿立方米。2012年9月，国土资源部对页岩气探矿权出让进行了国内公开招标，在20个招标区块中，位于四川附近的有3个，分别是重庆黔江页岩气区块、重庆酉阳东页岩气区块和重庆城口页岩气区块，另外贵州境内也有绥阳、凤冈页岩气区块等5个。页岩气的开发将会大幅度增加水平井分段压裂工作量，带动四川周边压裂支撑剂需求的强劲上升。

四川境内从事陶粒压裂支撑剂生产的厂家在10家左右，其中规模较大、产品质量较高的为圣戈班（广汉）陶粒有限公司，其他厂家规模普遍偏小，品牌影响力一般。因此本项目在保证优质原材料供给和先进生产工艺的前提下，在四川境内市场可具备一定的竞争优势。

3产品方案及建设规模

根据产品销售格局的市场调查，项目拟生产的产品类型首选市场需求量最大的52MPa和69MPa的陶粒压裂支撑剂，在生产和销售过程中根据市场变动再随时调整产品类型。

根据目标市场需求量的分析和预测，考虑到建设单位尚未建立成熟稳定的销售渠道，品牌建设也要假以时日，因此本项目生产规模规划为10万吨/年，一期先行建设5万吨/年生产线，厂区内预留未来发展空间，待建立起完善的销售网络和品牌，市场份额扩大后再进行二期的产能扩建。

4结论及建议

4.1结论

随着国内低渗透油气田资源的开发，国内陶粒压裂支撑剂产品需求逐渐增大，市场发展空间广阔。通过对国内市场需求、销售格局的科学分析和预测，明确本项目的市场定位、产品方案及生产规模，为企业的发展决策提供科学依据，为项目的可持续良性发展奠定基础。

4.2建议

（1）市场营销。

首先，针对不同的市场，推出不同的产品，推行不同的营销方案，有的放矢，从而提高产品竞争力和市场占有率。

其次，通过各种形式的宣传，提高品牌知名度和美誉度，树立良好的企业形象。可采取“先区域品牌”后“全国品牌”的推广战略，现将四川境内的区域品牌整合好，使之成为当地主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌推广。

（2）矿产资源

根据企业已有生产专利技术，对已取得采矿权的铝矾土矿山保有储量和矿石品位进行进一步调查、核实，切实保障生产线的矿石原材料供应，保证产品质量稳定。

（3）技术研发

裂变式营销方案篇5

沈栋梁表示：目前基于移动互联网及社会化媒体等新兴渠道的快速发展，企业在做社会化营销时不能将各种社会化平台割裂开来，而应构建基于SOLOMO(Social Local Mobile)的整体的网络营销战略，进行综合性思考，建立以人为中心的营销体系。

同时，沈栋梁也强调：“企业要在社会化媒体上做文章，不应只是短期热点话题的制造和营销。社会化媒体是一个天然、精准的平台，通过技术和服务实现持之以恒的精准传播才是企业社会化营销的最佳解决方案。”

据悉，将于3月28日在深圳举办的社会化营销论坛同时也是“人3.0感触重构变革”第五届金网奖的首站活动。届时，众多来自国内外知名企业、广告营销公司的营销高管及著名专家学者将齐聚一堂，共同探讨“人3.0”时代的企业社会化营销心法。

以下为瑞意恒动(EverMotion)CEO沈栋梁接受比特网记者采访的文字实录：

比特网(ChinaByte)：社会化媒体环境下，用户需求个性化明显，有自己的主张，消费者作为营销的诉求主体，完成了从被动到主动，从单向到双向，从模糊到清晰的转变，也为更准确的洞察和发现人的需求，提供了挖掘空间，以人为中心的营销，将创造更大的能量。用户行为发生了哪些明显变化？这对企业营销带来了哪些挑战？

沈栋梁：由于媒体的碎片化，受众的行为也逐渐变得多样分散，其实这主要是公众获取信息的渠道从传统媒体向新媒体推移导致，而电子媒体又特别强调实时性、互动性、个性化。以上这种变化会为企业带来一些问题：其一，之前企业通过单一的主流媒体传播就能够获得一定效果，现在大量自媒体的出现、传播途径不断拓宽，主流媒体已经无法整体上覆盖受众。其二、用户对传统媒体的依赖度逐渐降低，加上传统媒体和网络媒体间所传播信息上的反差，许多人倾向于传统媒体和网络进行综合对比接收信息。比如关于今年3.15晚会的热议，在电视和微博上就同步存在两种不同的声音，对于央视提出的东西存在质疑，网友想要了解真实的情况，就会在看电视的同时也关注微博上网友的评价。

在这种情况下，企业面临的挑战包括两点：一是要加深对消费者行为、心态的理解，从单向传播进入双向沟通的模式。二是需要因时制宜，基于目前媒介平台、行业内大大小小的广告公司和公关公司都在不断摸索，梳理的环境下，企业要有能够应对自如的社会化管理的专业团队或合作伙伴，并能够建立自己准确、有效的评估方式。

比特网(ChinaByte)：用户的个性化、互动性需求增强，在时间、空间严重碎片化的环境下，社会化营销如何实现以人为中心的转变？

沈栋梁：我认为广告的终极模型应该是“以人为中心”。在眼下这种碎片化环境下，想建立以人为中心的体系，首先需要大数据的分析和统计，通过数据的梳理和判断，我们才能够找到最精准的目标人群，再根据这些目标人群的特征、喜好等共性进行有的放矢的精准营销，以实现把广告卖给真正有需要的“人”。

比特网(ChinaByte)：社会化媒体聚合营销应如何把控裂变受众？

沈栋梁：受众很多情况下无法“把控”，作为企业反而应该更多地理解、支持受众。在现行环境下，以“个人”为单位的自媒体拥有可匹敌媒体和企业较强的传播力。企业面对消费者的营销策略，也应该从“管理”和“把控”中跳出来，先学会“倾听”，才知道如何对受众“说”，才知道对受众“说什么”，才可能实现企业和消费者的“拥抱”。而“倾听”正是许多公司、企业没有真正意识到的东西。

比特网(ChinaByte)：社会化营销讲究互动、参与，经典的营销案例在创意、策略上，以及吸引受众兴趣、持续互动、传递品牌，都有一套系统化的方法，能否分享下这方面的经验？如何实现营销的可复制性？

沈栋梁：我认为社会化营销分为几个维度，首先是“内容为王”，即社会化营销所传播的内容本身要有一定的自传播力。而在内容层面，又分为造势和借势两个思路，造势是需要清晰地洞察受众的特征和喜好、以创造流行的热点;借势，也就是快速地跟进网络上正在热议的话题，并把品牌的信息有效植入，由于热点在网络上的传播周期基本为1~2周，所以如何在短期内迅速把握并巧妙地同品牌融合，是借势能够成功的关键。

其次，从传播维度看，高效的传播机制是内容有效扩散的根本。如何综合利用KOL资源、媒体资源、企业自媒体以及合作伙伴，分别在哪种平台上进行怎样的职能的划分是需要考虑的问题。一般来讲，话题和事件的传播是有规律性的，基本分为原点话题曝光—话题引爆—大规模扩散—趋于平缓。有效地抓住话题在互联网上从诞生到消失的规律，就有可能制造出具有爆炸性效果、能够制造病毒式传播的话题热点。

但是，在社会化媒体上做文章，不仅仅只是短期热点话题的制造和营销，社会化媒体是一个天然、精准的平台，通过技术和服务实现持之以恒的精准传播才是企业社会化营销的最佳解决方案。

比特网(ChinaByte)：企业在进行有效传播的同时，应如何把握时间节点及媒体情绪，化解社会化媒体带来的危机？

沈栋梁：化解危机的前提是“尽量避免产生危机“。出现危机再去救火实际上为时已晚，网络上大量的负面信息应在前期就可避免。应对危机公关有几个关键点，其一，提高企业对社会化媒体的敏感度。比如我们会给客户提供一种这样的服务：当企业自身在线下出现危机时，我们会通过互联网进行实时信息采集并进行监测。当在互联网上出现状况时，我们将在第一时间反应。其二，在危机处理时，时间至关重要。只有第一时间了解危机来源、性质，才有机会做出合适的反应。在危机发生后，应对策略也必须在一定的时间范围内启动，一般企业应对危机的反应时间最迟为8小时，超出此范围很可能引起更大范围的、或是其他内容的负面信息。

对于企业的危机处理一般性的建议为：一、建立前期的监测机制，用于减少和化解潜在危机。在这方面，网络客服常常没有引起足够的重视，网络上的咨询、投诉没有得到有效的跟踪和解答，从而使网络客服最终成为引起危机的导火索。网络客服不同于传统意义客服，要主动地寻找有需要的客户提供服务，因此长期前期建立主动、高效的网络客服机制十分重要。二、建立完整的危机处理预案，对可能出现的、不同级别的负面信息完善应对措施。三、有效地根据社会化媒体的特点进行危机处理，提出区别于传统媒体的具体的预案很关键，这点已经在西门子vs罗永浩的案例中有了最明显的体现。

比特网(ChinaByte)：当微博、社区、SOLOMO、O2O等社会化网络平台日益崛起，对传统企业来说，如何迅速改变传统网络营销思维，采取最适合自身发展的营销策略，以在纷繁、干扰的网络环境中发现目标用户并最终建立营销生态体系，最大化达到营销效果，已成为企业营销进入后网络营销时代面临的新课题。传统企业面临怎样的困惑与挑战？

沈栋梁：传统企业面临的挑战可能包括：一、媒体碎片化导致的广告预算投放的选择困难;二、在互联网的理解和使用等业务方面，传统企业普遍存在人员的缺乏和团队不健全等问题。三、在互联网和社会化媒体变化剧烈的环境中，传统企业首先要解决的是怎样建立一个高效、高性价比的适合自己的营销模式。

比特网(ChinaByte)：如何帮助传统企业最大化攫取社会化媒体营销价值？

沈栋梁：企业如何最大化利用社会化媒体，可分为三个步骤：Step1，企业需要进行在社会化媒体上的策略思考，进行清晰定位。包括社会化媒体平台的构建、重点平台的定位、内容的传播、营销目标、受众等。Step2，要有一套行之有效的管理方法，包括通过三方合作、组建管理团队和利用社会化营销管理工具。比如瑞意恒动的微动平台就是一款专门面向企业提供社会化管理的专业工具，它能够为企业提供社交平台的一站式管理。Step3，利用内容和技术进行有效的沟通。如何把粉丝变成潜在客户，可通过技术手段锁定目标用户，再同时利用内容进行精准沟通，最终达到把网友变成粉丝，把粉丝变成顾客。

比特网(ChinaByte)：单一的社会化营销活动往往是断裂，非线性的，如何实现与目标受众的持续沟通？建立更稳固、实时的沟通网络？

沈栋梁：单一活动表面上是非线性的，但实际上我们有一套机制，可供从企业端建立长期稳定的同消费者的沟通，即Social CRM—社会化客户关系管理。通过Social CRM可以把多种社会化营销活动进行连接，并对这些用户进行持续的数据跟踪和深入的数据挖掘，目的是接近并了解真正的目标受众，发现潜在客户。甚至能够实现把参与活动的粉丝和传统CRM的数据库打通，了解粉丝、顾客、会员之间的内在联系。经过长此以往的积累，将形成社交用户数据库(Social Customer Data Base)，企业既有了这种社交用户数据库，通过长期跟踪、筛选、了解后，就可能构建有效的目标受众沟通网络。

比特网(ChinaByte)：企业应如何从内部外部两处着手适应并有效利用社会化媒体营销工具？

沈栋梁：在此我们要提到一个概念：社会化商业，是指企业需要利用社会化思想去改变商业流程、商业模式、服务体系等，即用社会化思维运作商业。其包含内部和外部两个方面，内部被称作“企业2.0”，即在企业内部有效地沟通、分享、协作，用社会化思想梳理企业内部的协同问题，提高企业的工作效率并适应企业大环境的变革。在国内构建企业2.0的平台包括明道、分享等，基本以借鉴美国Yammer为主。外部，需要企业建立社会化营销的意识和机制，组建专业的社会化营销团队，并利用如微动这样的专业社会化营销工具，进行对消费者有效的倾听、支持和激励。

比特网(ChinaByte)：社会化媒体冲击下，营销的本质、形式都在发生变化，企业应建立什么样的营销体系？

沈栋梁：这个问题的大前提是社会化媒体和移动互联网，SOLOMO、O2O的快速发展，尤其是移动互联网的使用量和用户数已经超过传统互联网，可以说现在已经彻底进入了移动互联网时代。在这种大前提下，企业在做社会化营销时不能将各种社会化平台割裂来思考，对于这些在内部上互相联系的社会化平台，企业需要构建一种新型数字化营销体系，需要包括企业社交管理、移动客户端管理、网络营销管理，应该是一种一体化思考。下面我们分别阐述一下几种营销平台的交互关系和对企业产生的影响。

首先，拿社会化营销和搜索引擎营销的关系来举例，Social和Search就有一些必然的联系。所谓的SEM不仅属于技术性优化，更重要的是通过的第三方的话题内容进行站外优化。通过数据我们发现，当企业进行搜索引擎营销的同时也推进社会化营销，将大幅度提升搜索引擎营销的效果。这种Social和Search复合的形式，将形成“1+1>2“的态势，为企业带来更好的营销效果。

另外，社会化营销和移动终端营销的关系上，微博用户超过50%用移动端登陆，微信用户100%使用移动端，其他社会化媒体终端也正在向移动客户端倾斜，Social已经和Mobile无法分割，因此许多社会化营销内容、互动方式、功能设计必须综合考虑到Social和Mobile两方面的特征和优势进行设计和思考。

至于O2O，实际上移动互联网带来的特点之一是基于LBS地理位置特征的互动，我们可以有效地根据地理位置进行精准营销、客户服务、会员收集、客户关系管理等。现在移动端成功的案例很多都是利用了移动端的特点，如微信和唱吧利用的移动端语音功能，大众点评利用LBS的功能等。

裂变式营销方案篇6

2004年7月15日，家住潜山县某镇的村民高某，花了15.5万元从某农机大市场汽贸公司购得星光450型半喂入收割机一台。当天高某付现金2.38万元，7月26日再次支付3万元，其余欠款由汽贸公司介绍县农行与高某办理了按揭贷款。收割机送到高某家，没有提供发票、三包凭证、产品合格证，没有按装箱单交付随机工具和附件、备件。2004年9月11日上午，高某将收割机运至枞阳县，当天下午在田间作业不到10min，收割机便出现球头螺丝折断，第3天收割机无级变速坏了，大泵也坏了。2004年9月19日，收割机从枞阳运回潜山，9月20日机子漏油，9月22日发动机下面漏水、水箱破裂，9月27日升降顶油缸破裂，油缸底座偏位，10月1日收割机不能启动……。此后，收割机一直摆放在家里。为此，高某多次找经销商协商无果。故于2005年4月20日诉至县消费者协会，请求：1.退回收割机，返回已收的贷款本患；2.赔偿维修、误工所造成的损失4.5万元。

处理结果

经消费者协会调查：高某所购收割机出现质量问题的主要原因系底座偏位，在收割过程中，机械咬合不协调，各部件不能协同运转，产生不该有的扭曲力。因此造成了球头螺丝折断、无级变速损坏、顶缸破裂、大泵损坏等一系列机械故障。收割机售出时，经销商未给高某出具发票、三包凭证、合格证、保修卡以及随机工具、附件和备件。2005年8月16日，经县消费者协会主持调解，依据《农业机械产品修理更换退货责任规定》，双方当事人达成协议：1.高某所购星光450收割机(含附件及跳板)退回汽贸公司，汽贸公司退回高某购机款。2.高某购机时向县农行人民路支行申请的购机贷款本金元及利息由汽贸公司负责偿还。

案例评析

经营者应该依法或依惯例向消费者出具购物凭证或单据，切实履行三包的义务。《消费者权益保护法》第二十一条：“经营者提供商品或者服务。应当按照国家有关规定或者商业惯例向消费者出具购货凭证或者服务单据；消费者索要购货凭证或者服务单据的，经营者必须出具。”通过此案的办结过程，我们发现，目前有些经营者，经营思想不端正，尤其是对向消费者出具购物凭证或者服务单据与国家“三包”规定还了解甚少，他们为了赚钱，一味追求商品经营数量，不注重商品质量和售后服务。故此，在经销过程中为自己埋下一个无形的隐患。

农业机械经营者应该按照《农业机械产品修理更换退货责任规定》，处理农业机械的质量纠纷问题。《农业机械产品修理更换退货责任规定》第五条：“销售者应当履行下列义务：(一)不能保证实施本规定的，不得销售产品，(二)认真执行进货检查验收制度；(三)不准销售不符合法定标识要求的产品以及假冒伪劣产品。(四)保持销售的产品的质量，(五)产品售出时，应当开箱检验或者向农民当面交验、试机(车)；提供财政税务部门统一监制的发货票、三包凭证、产品合格证及产品使用说明书，介绍产品三包方式、修理者地址和联系方法，介绍产品使用、维护、保养注意事项，按装箱单向农民当面清交随机(车)工具、附件、备件，并让农民对所购产品的外观质量进行检验。(六)农忙季节应当有及时排除主要产品故障的措施(七)妥善处理农民的查询、投诉。”

裂变式营销方案篇7

原来的操作暴露出了什么问题？

1、 总公司销售管理体系设计漏洞与管理滞后问题

案例中描述到：在长达一年的时间里，“五个经销商经常把他们各自的小订单合在一起由某一经销商向A公司下单，再均分从A公司获得的返利，这样一来，他们轮流坐庄，也获得了与王老板和其分销商同样的价格”。这是一种在营销活动中常见的串单现象。由此可以看出该公司在营销模式及销售管理体系、制度的设计中存在着明显的失误和漏洞，体系设计者当初应该预估到类似体系或模式带来的风险和隐患问题，并设计出相应的应对措施。任何体系和模式都不是完美无缺的，所以再好的销售模式都必须要有良好的市场监管、执行体系与措施。然而在长达一年的时间里，该公司的中高层营销领导却没有发现经销商的串单问题，甚至连区域经理也是在漏子已经无力再掩盖时才开始上报，由此也可以看出这家外企的市场管理滞后的问题。最起码没有一个市场信息反馈管理机制，市场反应力比较弱。

2、 区域经理销售观念问题——饮鸠止渴

从这个案例中还可以看出，区域经理的销售观念存在着明显的杀鸡取卵、饮鸠止渴的不良问题。当然这有可能与总公司的销售人员考核管理制度与导向有关。在总公司的某些销售考核导向下，销售人员很容易患“短视”病，被眼前暂时的销量业绩和收入提成所诱惑，有的销售人员是“看懂了”的“糊涂”，有的销售人员是“看不懂”的“糊涂”。本案中的舒德琪应该属于前者，因为他窃喜过。

3、 区域经理的市场协调控制能力

在一年以后舒德琪已经控制不住的时候，他才开始心忧，才开始上报公司。这也说明舒德琪的市场协调控制能力不强。实际上这时候靠他也已经解决不了这个问题了。

4、 市场管控和价格管控问题

王老板现在的做法表面来看是利益之争或想做独家总代，表象背后透出的却是供应链断裂的征兆。

在市场和价格管控乏力的时候，企业最容易出现市场混乱局面。厂家、经销商、终端客户、消费者所构成的是一个完整的供应链，任何品牌的营销都必须设计好这几个环节的利益结合点。在这个链条中无论哪个环节的利益受到过多损伤或者所承担的压力过重，就会出现链条断裂的现象。所以作为营销管理者在管理活动中必须随时关注这几个环节的动向，某些动向和操作方法是供应链危险断裂的征兆。

当初应当怎样操作可以避免这个事情？

我们都知道在企业的营销实际中，营销体系的缺陷问题靠市场人员的具体操作一般情况下是无法解决和规避的，而销售政策、制度导向类的缺陷问题靠日常销售管理手段一般情况下也是无法解决的，而在实际工作中需要靠执行力和团队建设管理等解决的问题又是无法靠销售政策与制度去解决的。每一项工作所承担的职责和所具有的功能是相对有限的，他们必须是相辅相成、相得益彰的，是整合的一个概念。所以该公司如果在当初的营销模式、销售政策制度和市场监督管理等方面做的比较到位，不是单一的为设计政策制度而设计的话，可能就不会出现今天这种局面。或则当初一出现这种苗头时，区域经理舒德琪能充分认识到这个问题的危害性并及时上报总公司，在事态没有恶化时拿出具体的应对方案与配套的市场与价格管理措施，可能就不会出现今天这种市场价格穿底与供应链断裂的双重混乱现象。

现在应该如何处理这个事情？

根据案例提供的情况，该公司的产品在市场上已经经过了较长时期的发展，其经销商的串单与杀价操作让产品的成熟期提前来到了，基本可以判定该公司产品已经进入了成熟期。产品现在带给经销商的利润已非常薄，其价格构成甚至价值构成在杀价中已经变成了公开的秘密。但是该品牌在该区域已经具有极高的知名度、可信度和指名购买率。现在最重要的一是应该把握住所有竞品退出该市场的千载难逢的良机，规范市场，重塑价格形象，重塑产品形象。二是要充分预防经销商们在这个阶段利用这个产品作为“诱饵”去“钓”住客户，在经营上去真正关注那些利厚产品的销售。因此，这个时候公司和区域经理一定要加强和经销商的有效沟通，所制定销售政策的核心应该是让经销商看到企业发展的后劲，对双方的合作前景充满信心。那具体应该怎么做呢？

1、借新产品研发战略，与经销商结成未来利益同盟

公司具有强大的新产品研发能力，在不久后将推出新的产品，经销商将因为其前面的付出与长期的合作关系，而拥有新的特许的经销权和更大的实惠与利益。公司从战略上应考虑和拿出具体的新产品开发推出计划，而不仅仅是空头的说服和许诺。同时区域经理应该针对每个经销商设计出具体的说服方案。从而带给经销商以发展的信心。

2、区隔市场

这里的区隔市场不是指简单的划分地理区域来区隔市场，而是可以考虑该公司多个类别丰富的产品在市场形态下的区隔，比如建材专业市场、大卖场市场（如百安居、东方家园等）、民用家装市场、宾馆酒店类市场、写字楼类工程市场等等。企业可以根据自己的产品特点、客户情况和市场情况去分析把握是否合适采用此类市场区隔的渠道模式。对不同的渠道结构进行分析和预测，并做出不同渠道的市场开发运营与管理考核政策方案，给各渠道经销商以切实的帮助、指导、管理与支持。

3、区隔产品

这个思路在案例中有提到过。区隔产品的方法仍然是很多企业在实际中收效较好的一种方法。区隔产品的成功之处关键在于如何区隔的问题。一是要注意产品种类的合理区隔、有效区隔。不能让有的富得流油，有的穷得揭不开锅。这实际上是企业产品组合的问题，企业实际上也应该做金牛产品、瘦狗类产品等的结构分析，并制定相应的市场营销方案。拿出切实有效的让瘦狗类产品转化成为金牛产品的市场方案，让经销商对公司的产品和前途充满信心并愿意按照公司的政策与措施去实施执行。这才是经销商是否反对，企业是否有新的利润与销售增长点的关键所在。对于产品区隔方法可以具体采用产品ABC分类法。在公司众多的产品中，不是每一个产品的比重和管理方法都是相同的，公司可以采取2：8管理法则对产品进行区隔管理，即占总销量的20％的产品，其销售利润占总利润的80％，划分为A类产品；占总销量40－60％的产品，销售利润占15％，划分为B类产品；而占总销量30－40％的产品，销售利润却只占5％，划分为C类产品。产品分类出来后，还要结合经销商情况再做出相应的产品市场区隔方案，并与销售人员、经销商相配套的挂钩考核方案，这样才会在最终的市场实施中收效。

瘦狗产品有良好的可转化成金牛产品的市场方案，有相应的经销商政策，有配套的考核方案，经销商还会反对吗？

4、取消定量返利政策，制定新的渠道报酬力奖励政策

前文中分析了企业的产品处于成熟阶段，这个时候企业应该淡薄经销商根深蒂固的销售量越大奖励越多的观念，断开销售量与返利、奖金的联系。因为在这一时期，如果继续实行定量返利的政策是利少弊多。案例中以说明造成此阶段价格混乱的根本原因是各商家为吸引客户，纷纷以薄利为诱饵销售。如果继续使用返利政策，经销商甚至会平进平出或压低到产品的成本价以下销售，经销商原本还多少有点的切肤之痛，在厂家根据销量返利的“助纣为孽”下，只会愈演愈烈。最后厂家“搬起石头砸自己的脚”，砸掉自己的品牌。

在取消返利政策的同时必须推出新的经销商渠道报酬力奖励政策。不让经销商产生减少了“一杯羹 ”的认识。只是奖励政策与产品在市场、促销、价格、形象、顾客满意度等相配套结合起来。市场的监控管理是本阶段对经销商管理的关键，也是制订其激励考核政策的重点，严格要求经销商按照公司的市场监管服务体系来执行。经销商的奖金或返利的主要部分将取决于他们在这方面的综合表现。

5、市场监管体系的建立与实施

设计新的销售管理考核体系，销售人员激励考核政策与市场、促销、价格、形象、区隔市场区隔产品等相配套结合。销售人员在市场监管中的表现和业绩也影响到他的奖金收入。同时企业还要吸取原来的教训，建立市场信息的及时反馈处理机制。

6、促销活动提升品牌形象，增强经销商信心

公司在这个阶段更应重视市场部的功能与作用，应该设计策划一系列的公关与促销活动来加强巩固品牌在行业中的地位，公司在活动中可以考虑以附带宣传的形式帮助提升经销商的地位与在消费者心中的形象，使其分享资源效益。这能直接给经销商带来形象价值的增加与信心。这是利己利人的双赢策略。

7、强化经销商沟通工作

区域经理要为每个经销商设计出相应的说服方案。如：与公司新考核政策、市场管理体系以及助销新方案配合行动的最好结果、维持现状继续这样操作下去的后果、不配合实施公司新政将出现的最糟糕的后果三种方案。做到言之有物、说之有据，晓之以情、动之以礼的说服。

附原案例，原案例由《销售与市场》杂志渠道版提供：

背景:

A公司是世界建筑材料行业中的一家知名跨国企业，其产品广泛应用于从星级宾馆到普通住宅的装修。在中国的南部、中部、北部各有一个生产基地，产销三大类、数十种产品。这些产品，需要组合安装才可形成最终的产品——吊顶和隔墙。自然，最终用户可以购买某单一产品，也可购买全部产品或称系统产品。为了保障最终产品的质量、效果，以及获得较高的利润，公司和经销商更注重系统销售。

冬日的晨光唤醒了舒德琪，该起床了。

舒德琪从宾馆热乎乎的被窝里爬起来，一天的工作又开始了。一年之中有一多半的时间不在家中，舒德琪对这样的生活已习以为常了，谁让我是区域销售经理呢。舒德琪一边自嘲，一边洗漱。忙碌的2004年已经过去，还有一周又要召开全公司销售经理会议，一个考虑了五年的问题又一次摆在他面前。

A公司的产品进入中国已8年了，每年的销量都在快速提高。舒德琪的区域就在工厂周围地市，靠着地理优势和勤奋，各种产品的销售增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀的竞争对手片甲不留。糟糕的是，经销商的脾气却越来越大了：他们的A公司产品利润率不仅在降低，总利润额也在降低！

由于A（中国）公司一直严格奉行总部制定的三不政策（不直销；不赊账；重点城市不设总），因此A公司在S市有6家直接供货的一级经销商；公司制定有一视同仁的销量（物理量，而非销售额）返利政策，每月底兑现。由于舒德琪的有意扶植和经销商自身的努力（舒德琪为此还背上了与经销商结成利益共同体的黑锅），经销商王老板用两年时间成了S市排名第一的大户，其销量占全S市A产品总销量的1/3，自然，亦可获得较满意的利润。

凭借其价格优势（可获得A的最大返利），王老板在S市内外发展了10家分销商。一段时间里，王老板甚至只需坐在家里跟分销商做做订单，银子就流进了腰包。

不过，舒服的日子只过了一年。从2000年开始，另外五家经销商也突然开窍，经常把他们各自的小订单合在一起由某一经销商向A公司下单，再均分从A公司获得的返利，这样一来，他们轮流坐庄，也获得了与王老板和其分销商同样的价格。

这种变化，让舒德琪喜忧参半：1.A产品的销量快速增加了；2.经销商竞相杀价，所有A产品的利润率逐年下降。3.几乎所有A的竞争对手，退出了S市。

王老板从2000年年底，就强烈呼吁舒德琪实行总制，否则其销售难以维系；其它经销商也跟舒德琪叫苦，A公司产品好卖却不赚钱。自然，在年底的销售经理会议上，舒德琪把这个实行总还是维持现状的问题提出来与其他区域销售经理、销售总监、老外总经理进行讨论，没想到这一讨论就是5年！

有主张维持现状者。理由是：1.名牌产品利润趋近于零是正常现象；2.A公司产品主要依靠各建材市场的个体经营户进行销售，难以形成统一的市场价格，多级分销不现实；3.竞争对手进不来，经销商别无选择，抱怨归抱怨，最终还是要卖A产品。

有主张总制者。理由是：1.A的市场优势只是暂时的，如果利润率继续降低，尤其是总利润降低，必然导致一部分经销商大力推销二线品牌的产品；2.加强对分销价格和零售价格监控，可以形成一个大家获利的价格体系；3.至少总将会对A公司忠心不二。这个主张与三不政策明显抵触，因此未被公司采纳。

有主张改良者。方案是选择二至三个有潜力的经销商，将某一种或数种产品的总经销权分别交给他们，这样主要的经销商都会有一种或几种产品的总经销而获利。但是，高利润产品的销售量毕竟不大，经销商们不感兴趣，这个主张被搁置。

有主张双品牌战略者。自然这个主张一提出来就被总经理否决了。

讨论来讨论去，五年了，依然是维持现状。而大经销商王老板终于发出了最后通牒，若A公司不改变政策将不再销售A公司产品的。

谁急了都会跳墙，王老板做得到，舒德琪心想。

裂变式营销方案篇8

如何改变这种情况？本书作者、芬尼克兹（以下简称芬尼）联合创始人兼总裁宗毅认为，最好的办法就是将一个人是老板变成大家都是老板，将老板利益至上变成合伙人制。

高管离职创业成最大痛点

2004年，芬尼的销售总监离职，并带走公司的生产部长及技术骨干，随后创立和芬尼一模一样的公司。这位销售总监是芬尼创始团队四位核心成员之一，开发了芬尼国内80%的市场。

作为老板，宗毅很了解这种心态，创始人没有企业所有权，就会认为，打江山时，流血拼命，到头来企业跟他却无任何关系。而在宗毅看来，这样的人留不住，因为他始终都会创业。

然而，高管离职创业，尤其是创始人分裂做同类型的公司是最危险的。他们不仅会带走人才，还会带走客户资源。创业公司要组建新架构，用新人不如用老同事，而客户资源，他们最了解原公司的成本结构和人际关系，因而“挖墙脚”最为便利。

防范高管离职创业，排解现有组织的阵痛就成了传统企业老板们的痛点。

宗毅认为，合伙人制最终会替代个人垄断成为新的组织方式。而如何让企业从一个老板变成大家都是老板？在这样的转型中，如何让组织平稳过渡？用何种激励能让员工从混日子走向自驱动？

宗毅给出的解决方案就是裂变式创业。

裂变式创业，用金钱投票

在销售总监离职创业后，宗毅开始思考如何留住人心，以防微杜渐。2005年，芬尼生产的游泳池热泵需要一种重要的配件――钛管换热器，芬尼有能力生产这种配件，按照传统做法，成立一个新车间即可。

然而，宗毅决定以此为契机，将“所有的蚂蚱都系在一根绳上”。

他叫来公司六位高管，与宗毅以及芬尼另外一位原始股东共同出资成立新公司，生产钛管换热器，而芬尼作为天使客户从新公司采购，为其提供足量订单，并为新公司带来丰厚的利润。

最终，四位高管同意投资，投资额度最大的高管经营总公司，其余几人则继续留任芬尼，不参与新公司的任何运营和决策。其原因在于，芬尼是新公司的天使客户，两家公司日常的沟通和磨合都需要，而留任的高管正可以充当这种剂。

新公司成立的第一年，纯利润就超过100万元。宗毅和芬尼另外一个原始股东决定将利润的一半用来分红。这些高管投入的资金在第一年就收回了成本。

有了这样的开头彩，后面的事情就不难了。从2006年开始，芬尼每年成立一家新公司，不仅形成了稳定的现金流，而且让老员工通过创业获得更多的收益，而他们腾出的位置正好让有能力的年轻员工上位。

然而，这样的机制在宗毅看来，依然不够。自2009年以来，芬尼开始向互联网转型。但问题是，如何找到具备互联网基因的人才。

宗毅从央视的《赢在中国》节目中获得了灵感，开始进行内部创业大赛，竞选获胜者都将成立新公司。他将此称为第二次裂变创业。与以往不同的是，每个员工都可以组成竞选团队参加竞选，竞选人及其团队必须要申明个人投资额度，团队负责人投资额必须超过首期投资的10%，否则不得参加竞赛。

而竞选人要经由员工投票，员工投票也需要使用真金白银。如果有人写在选票上的金额不兑现，将被罚款上一年年收入的20%。宗毅认为，只有这样，员工才会选出他认为真正有能力的人。