监事会办公室工作计划范文
时间：2023-02-27 03:31:25
监事会办公室工作计划范文第1篇
我行新一届董事会上任伊始，就着手制定公司《五年发展纲要》，描绘未来发展的“线路图”，借此统一思想认识，为董事会及其专门委员会、独立董事履行职能提供决策导向。新一届董事会认真回顾了本行十年发展历程，研究分析了国际国内金融发展趋势，设立由独立董事牵头的专门工作小组，研究制定了《中国民生银行五年发展纲要》，确定了战略转型阶段的总体目标及其实施策略。在《中国民生银行五年发展纲要》中，把优化公司治理作为未来发展的重要目标，明确指出“尽管目前民生银行公司治理在国内处于相对领先水平，但要想跻身国际合格竞争者行列，实现成功转型，民生银行提升公司治理显得非常必要”，未来要进一步明晰“三会一层”的职责边界，要强化董事会在银行发展和公司治理中的核心作用，努力打造高效董事会，并通过做实做强董事会各专门委员会，提高专门委员会的专业水平，真正实现董事会在银行经营发展中的决策权和监督权，提高董事会的决策水平和决策效率。
在公司治理实践中，我们注重制度创新，强化制度建设。近两年我行先后制定或修订了30多项公司治理制度，形成了一套比较完备的公司治理制度体系、运作规范和工作流程，为构建高效、透明、和谐的公司治理机制点定了坚实的制度基础。比如，重新修订了《董事会议事规则》，进一步明确了董事会议事方式、规范议事程序，并首创“董事会非决策性会议制度”，使董事会非决策性会议成为全体董事信息交流、沟通协调、达成共识的平台。重新修订六个《董事会专门委员会工作细则》，细化了各个董事会专门委员会的职责和授权范围，进一步明确了董事会专门委员会的工作程序，使各委员会工作更具有可作操作性。
为加强关联交易管理，我们重新制定了《关联交易管理办法》，完善了关联方及关联交易的界定，明确了关联交易定价政策、关联交易的审批管理程序、关联交易的审计、报告及其披露、法律责任等管理操作规程，使关联交易管理工作透明化、公开化。
为强化董事自律约束，促进董事勤勉尽责，提高董事会及其专门委员会的工作水平，我行在业内率先制定了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务，规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责，并增加了对董事履职情况进行评价与通报等内容。
为强化高级管理人员的激励约束机制，我们制定了《高级管理人员尽职考评试行办法》及其实施细则，重新修订了《高级管理人员薪酬制度》，设定关键绩效指标和领导力评价指标，明晰高级管理人员尽职考评的工作程序，保障了高管人员尽职考评工作的制度化、规范化、具体化。
在充分发挥董事会专门委员会和独立董事作用方面，我们制定了董事会专门委员会工作计划，明确工作目标，特别需要提出的是，我行首创了独立董事上班制度，强化独立董事作用。依据国际经验，设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的作用，以强化董事会工作的有效性。但是，独立董事一般为兼职董事，多为社会名流或专家，工作繁忙，很难有时间和精力去履行董事义务，因此，独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾，我行实施了独立董事到行内上班制度，规定独立董事每月上班1-2天。我行为独立董事安排专门办公室和办公设备，目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。我行董事会下设6个专门委员会，其中5个专门委员会的主席由独立董事出任，独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看，独立董事上班的主要工作是：研究所属委员会的工作事项；研究并确定委员会提出的议案；听取管理层或总行部门的工作汇报；讨论制定相关制度等。
要发挥董事会及其专门委员会的职能作用，应有专门的办事机构提供支持与保障。去年，我们专设了董事会办公室，将其与监事会办公室职能分离。董事会办公室下设4个处室，即董事会专门委员会工作秘书处、治理考评处、证券事务与投资者关系处和综合管理处，并为专门委员会和独立董事配备了工作秘书。此外，还组建了董事会战略委员会办公室，专门负责发展战略的研究策划及组织实施。这些办事机构和工作人员主要工作是负责前期研究、收集信息、起草议案、会议安排、日常联络及相关决议的落实等。
实践表明，影响董事会及专门委员会和独立董事履行职能的一个重要因素是缺乏足够的信息，信息不及时、不对称，直接影响对议案的讨论和决策，而保障信息传递畅通、信息沟通交流及时充分，有利于构建高效、透明、和谐的公司治理机制。为此我行建立了多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通，比如我们逐步完善了经营管理层向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度；建立了董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度；定期编辑《董事会工作通讯》、《内部参考》，及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题，从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通；专门委员会组织的内部调研与座谈；利用董事会非决策性会议平台沟通交流观点等。
打造“学习型、研究型”董事会，是我行提升公司治理水平的有一项重要举措。利用董事会非决策性会议平台，邀请国内外著名专家学者，开展董事培训已经成为我行董事会加强自身建设的一项重要工作。董事培训工作跟踪国内外先进公司治理的模式和实践，组织董事会成员们学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念、各项监管法规，更深入的掌握本行经营状况，有利于全面提升本行董事的决策能力。同时，以董事会专门委员会主席或独立董事为主体，结合公司发展的实际需要，每年精选调查研究课题，开展调查研究工作并形成阶段性研究成果（2008年完成9项重点课题），为董事会主动性决策提供科学依据，为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。
监事会办公室工作计划范文第2篇
（经XXXX年X月X日第X届董事会第X次会议审议修订）
第一章总则
第一条为规范00药业有限责任公司（以下简称：公司）经营层的行为，确保公司总经理（副总经理及其他经理人员）忠实履行职务，勤勉高效的工作，根据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》规定，制定本工作规则。
第二条本文原创网站为文秘站网总经理是公司常设执行机构即经营管理机构的主要负责人，对董事会负责，主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议和重大决策，在《公司章程》规定和董事会授权范围内依法行使职权。
第三条本规则对总经理、副总经理等高级管理人员及其他经理人员具有约束力。
第二章总经理的聘用
第四条公司设总经理一名，副总经理及其他高级管理人员若干名。
第五条总经理由董事会聘任或者解聘。副总经理及其他高级管理人员由总经理提名（财务总监由控股股东委派推荐），提请董事会聘任或者解聘。
董事可以兼任公司总经理或副总经理及其他高级管理人员。
第六条总经理（副总经理及其他高级管理人员）每届任期三年，连聘可以连任。上岗合同可一年一聘，并明确双方的权力和义务。
第七条总经理（副总经理及其他高级管理人员）可以在任期届满之前提出辞职，并向董事会提交书面辞职报告，经董事会批准并经审计后离任。
第八条《公司法》第147条规定的情形的人员，不得担任公司总经理、副总经理及其他高级管理人员。
第三章总经理的职权
第九条总经理行使下列职权：
（一）主持公司的生产经营管理工作，并向董事会报告工作；
（二）组织实施董事会决议、公司年度经营计划和投资方案；
（三）拟订公司年度财务预决算方案；
（四）拟订公司内部管理机构设置方案；
（五）拟订公司的基本管理制度；
（六）制定公司的具体规章；
（七）提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人和其他高级管理人员；
（八）聘任或者解聘除由董事会聘任或解聘以外的管理人员；
（九）拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；
（十）提议召开董事会临时会议；
（十一）非董事总经理列席董事会会议；
（十二）董事会授予的其他职权。
第十条总经理因特殊原因不能履行职责时，有权指定一名副总经理代行其职务。
第十一条经公司法定代表人授权，代表公司签署有关协议、合同和处理有关事宜。
第四章总经理的义务
第十二条总经理（副总经理及其他高级管理人员）应当遵守法律、行政法规和《公司章程》，忠实履行职务，维护公司利益和保障出资人的利益，维护职工的合法权益。不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。
第十三条总经理应当忠实执行股东大会和董事会决议，在行使职权时不得擅自变更股东大会和董事会的决议或超越授权范围。
第十四条总经理应当根据董事会和监事会的要求，向董事会和监事会报告重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况。总经理必须保证该报告的真实性。
第十五条总经理（副总经理及其他高级管理人员）在履行其职务时，应保证：
（一）不得挪用公司资金；
（二）不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储；
（三）不得违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；
（四）不得违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；
（五）未经股东会或者股东大会同意，不得利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；
（六）不得接受他人与公司交易的佣金归为己有；
（七）不得擅自披露公司的商业秘密；
（八）不得有违反对公司忠实义务的其他行为。
总经理（副总经理及其他高级管理人员）违反前款规定所得的收入应当归公司所有。
第十六条总经理（副总经理及其他高级管理人员）对公司承担竞业禁止义务，未经董事会批准，不得兼任其他企业的任何职务，履行保守公司商业机密和不竞争承诺。
第十七条总经理（副总经理及其他高级管理人员）提出辞职或者任期届满，其对公司和董事会负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效的合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不当然解除，其对公司商业秘密保密的本文出处为文秘站网义务在其任职结束后仍然有效，直至该秘密成为公开信息。其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定，视事情发生与离任之间时间的长短，以及与公司
的关系在何种情况和条件下结束而定。第十八条总经理（副总经理及其他高级管理人员）任职尚未结束，擅自离职致使公司造成损失，应当承担赔偿责任。
第五章财务总监的职权
第十九条财务总监受控股股东的委派行使下列职权：
（一）对公司的财务报表、报告的真实性、合法性和完整性进行审核；
（二）参与制定公司的财务管理规定，监督检查公司内部各部门及公司资本运作和财务状况；
（三）参与审定公司经营的重大计划、方案，包括年度财务预（决）
算方案、利润分配和弥补亏损方案、基建和技改方案、筹资融资计划等；
（四）参与公司对外投资、产权转让、资产重组、贷款担保等重大决策活动；
（五）对董事会批准的重大经营计划、方案和决策的执行情况进行监督；
（六）定期向董事会、监事会及母公司报告公司的资产和经济效益情况；
（七）监督检查公司的合资、控股子公司的财务状况，并可进行延伸检查，并有权向董事会、监事会或法定代表人提出审计建议。
第二十条财务总监对控股股东和公司董事会负责，接受控股股东和公司的双重管理。
第二十条财务总监对公司董事会负责，接受公司的管理。
第六章总经理日常经营管理工作制度
第二十一条总经理办公会议制度
总经理办公议会由总经理或委托副总经理主持。
（一）总经理办公会议分为例会和临时会议；例会包括总经理办公会、经济活动分析会，每月召开1次，临时会议在处理应急情况下召开，总经理办公会可邀请董事长到会指导。
（二）总经理办公会议由公司高级管理人员参加，根据需要也可通知其他相关人员参加。
（三）董事会秘书列席总经理办公会议。董事会秘书因故不能列席会议，应当指定董事会办公室主任列席会议。
（四）总经理办公会议研究决定有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益等问题时，应当事先听取工会和职工代表的意见。
（五）总经理办公会议决议由总经理提出主导决策意见，并形成会议纪要，以备督查。
（六）收集议题、通知会议、承办会务及会议记录、纪要等工作由总经理办公室负责。
第二十二条总经理办公会议的议事范围
（一）拟订公司中长期发展规划、重大投资项目及年度生产经营计划的方案；
（二）拟订公司年度财务预决算方案、税后利润分配方案、弥补亏损方案和公司资产用于抵押融资方案；
（三）拟订公司增加或减少注册资本等建议方案；
（四）拟订公司内部经营管理机构设置方案；
（五）决定公司职工工资、福利和奖惩方案；
（六）制定公司具体规章；
（七）根据董事会决议事项，研究制订公司经营管理实施方案；
（八）根据董事会确定的公司投资计划，研究实施董事会授权额度内的投资项目；
（九）根据董事会审定的年度生产经营计划、投资计划和财务预决算方案，在董事会授权的额度计划内，研究决定公司贷款事项；
（十）决定提交董事会审议的总经理工作报告；
（十一）在董事会授权额度内，研究决定法人财产的处置和固定资产的购置；
（十二）研究决定公司总经理助理和各部门负责人的任免；
（十三）其它需要提交总经理办公会议讨论的议题。
第二十三条总经理办公会的议题一经形成决议，即由总经理组织全体经营班子成员贯彻落实，责成副总经理和相关职能部门负责实施或督办，负责实施的相关职能部门应制定详细的工作计划和商务活动计划，进行分解落实，并实行责任追究制度。
第二十四条总经理报告制度
（一）总经理每半年以工作报告方式向董事会报告工作一次，报告的内容包括当期主要财务指标完成情况；经营管理取得的主要业绩和面临的主要困难及其解决措施；制度建设、资源配置、风险控制等以及下期的重点工作计划。
（二）董事会或者监事会认为必要时，总经理应按照董事会或者监事会的要求报告工作。
（三）总经理（副总经理及其他高级管理人员）遇有下列情形之一时，均有义务在第一时间内向董事会直接报告：
1、涉及刑事诉讼时；
2、成为到期债务未能清偿的
民事诉讼被告时；3、被行政监察部门或纪检检察机关立案调查时。
第二十五条重要经营管理活动的工作程序
（一）重大投资管理（固定资产、更新改造、工程项目）工作程序：
总经理主持公司固定资产、更新改造、工程项目的投资计划，并建立投资项目的可行性研究制度。在确定投资项目时，由公司相关部门将项目的可行性报告等有关资料提交总经理办公会审议通过，报董事会审批，董事会按《南京医药集团化财务管理办法》的授权限额内批准实施。总经理负责组织落实项目招投标和项目建设工作。项目竣工后，严格按国家规定和项目合同进行验收，并进行项目决算审计。
（二）人事管理工作程序：
公司副总经理及其他高级管理人员、财务负责人由总经理提名，由董事会聘用。副总经理及其他高级管理人员的分管工作，由总经理确定。公司部门负责人的任免，应先由公司有关方面进行考评提出意见，经总经理办公会讨论后，由总经理任免。公司对中层以上管理人员实行“职位说明书”、“年度目标经济责任书”和“关键业绩指标考核”的制度，并根据考评结果对中层以上管理人员任免进行管理。
（三）财务管理工作程序：
公司财务费用支出，按公司财务管理制度执行，逐级审批，所有费用均按预算额度执行，预算外费用由公司专门研究解决。
（四）对业务合同管理、业务流程管理、信息管理等工作，由经营单位和相关职能部门制定工作制度并执行。
第七章总经理的考核与激励约束
第二十六条总经理的考核指标
（一）销售收入；
（二）实现利润或净利润；
（三）应收帐款周转天数、应收帐款帐龄结构、应收帐款总额控制；
（四）存货周转天数；
（五）主要产品质量及产销率（工业企业）；
（六）董事会决定的其他经济指标和管理工作指标。
第二十七条董事会对总经理实行年薪制，对总经理的绩效评价是确定总经理薪酬以及其他激励的依据。总经理的薪酬分配方案由董事会批准，并报控股股东备案，经绩效考核后予以兑现。副总经理及其他高级管理人员的薪酬由总经理进行绩效考核，报董事会批准实施。
第二十八条总经理在每个会计年度结束后向董事会述职，主要方式为提交总经理工作报告。
第八章其他事项
第二十九条总经理（副总经理及其他高级管理人员）到期离任或在任期内发生调离、辞职、解聘等情形之一时，需进行经济责任制审计或离任审计。
第三十条总经理（副总经理及其他高级管理人员）执行公司职务时违反法律、法规或者《公司章程》的规定，给公司造成损害的，根据其情节轻重给予经济处罚或者公司内行政处分。构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第九章附则
第三十一条本工作规则解释权在董事会。
第三十二条本工作规则修改时，由总经理办公会提出修改意见，经总经理提请董事会批准。
监事会办公室工作计划范文第3篇
关键词：农村商业银行；法人治理；建议
中图分类号：F830.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-0-02
一、农村商业银行的法人治理存在的问题和困境
事实上，尽管经过了十年的发展，我国农村商业银行的公司治理仍未走上一条规范、标准的道路。决策、执行、监督不能有效分开，“三会一层”徒有其形而无其实。普遍存在以下几个问题：
（一）股权分散催生内部人控制
首先，根据银监会《合作金融机构行政许可事项实施办法》的规定，农村商业银行单个自然人投资入股比例不得超过5‰，单个境内非金融机构及其关联方合计投资入股比例不得超过10%。其次，农商行脱胎于信用合作社，股东的来源主要是自己的员工和客户。这两点决定了农商行的股权必将非常分散。基于成本收益的考量，股东很少会真正形成合力，参与到法人治理的过程中来。由于严重的股权分散和信息不对称，股东们更愿意选择“搭便车”，客观上形成农商行的内部人控制现象。
（二）董事会决策职能难以得到有效发挥
其一，从银行的特点来看，由于银行与大部分企业的经营模式不同，专业性极强，一方面，非专业的董事往往很难具备足够的水准，要完全看懂银行的报告和报表尚且费力，进行科学的决策和判断则更加困难。另一方面，经营层出于对“外行指挥内行”的天生反感和保护自身利益的考虑，对董事会报告的信息往往能少则少，避重就轻，董事很难全面了解银行的真实状况。
其二，从董事会的构成来看，除去高管担任的执行董事，农商行董事会的股权董事基本上都是银行的贷款客户，独立董事往往是地方上的退休领导，本身与银行存在千丝万缕的利益关系，很难在董事会的决策中发挥积极作用。
其三，从董事会的组成及其职权行使方式来看，董事会及其下设委员会并非是银行的常驻机构，其履职方式主要是通过召开董事会会议和开展调研检查活动。非执行董事并不参与经营管理事务，仅靠一年开会的几份材料和走马观花的几次活动，无法及时了解和监督农商行的运营情况。
其四，从董事会的表决模式来看，尽管表面上看，“一人一票”的表决制度民主平等，实际上忽略了股份持有的差异，加重了内部人控制的事实。根据《农村商业银行管理暂行规定》和参考上市银行的设置，我国农商行董事会中执行董事、股权董事、独立董事的比例通常为1：1：1。由于《公司法》规定，董事会决议经全体董事的过半数通过即可，这样就会产生两个问题：一是董事的持股数量多少与董事会决议是否通过毫无关联。极端情况是，即使股权董事持股达到100%，只要在人数上未超过半数，仍将失败。二是董事极有可能合谋损害小股东利益。只要利益一致，执行董事和股权董事完全可以撇开独立董事，强行通过决议。由于担任执行董事的农商行高管信息充分且利益高度一致，因此通常都能够在董事会的决策中占得先机。
（三）缺乏对高级管理层的有效的激励约束手段
首先，由于银行业的特殊性，想要客观地评价高管层的履职情况就十分困难：
其一，从经营的对象看，一般企业经营的通常都是某类商品或是服务，而银行经营的对象却十分抽象，是风险。银行正是把储户无风险的存款，转化为各种各样的风险投资来获得收益。然而，风险这个东西看不见摸不着，光靠股东、董事，根本无法客观评估一家银行的风险状况；
其二，从经营目的看， 普通企业通常都是以利润最大化或是股东价值最大化为目标，而银行则更加注重利润和风险的平衡-即实现所谓的稳健发展，而风险和收益本身就是对立的存在，如何评价高管层的经营是否“稳健”就显得十分困难。
其三，由于银行的高管和董事、监事、股东之间存在严重的信息不对称，很容易产生逆向选择和道德风险问题。比如说，如果股东偏好高收益，那么高管可以选择投资风险较大、周期较长的贷款，在风险暴露前及时抽身；如果股东偏好低风险，那么高管往往会选择投资低风险的票据、同业和中间业务，尽可能避免任何有可能产生风险的业务，而这种隐蔽的损害股东利益的行为更难发现。
在这样的背景下，加上农商行本身股东水平不高，内部人控制严重，想要靠内部来推动实现对高管层有效的激励和约束，几乎是不可能了。
（四）有效监督缺失
对农村商业银行法人治理的监督无非是来源于三个层面。一是来源于管理机构的监督。主要是来自于省联社和银监部门的监督。二是来源于银行内部的监督。即股东大会、董事会和监事的监督。三是市场层面的监督。这主要是来源于与其切身利益相关的利益相关者（股东、债权人、投资人等）的监督。然而在实际运行中，这三个层面的监督都很难到位。
首先，管理机构对农商行法人治理的监督难以深入。名义上，省联社是农商行的上级管理部门。而实际中，农商行作为股份制的独立法人，股东大会才是其最高权力机构，省联社对其管理缺乏法律支持，难以名正言顺。银监部门可以进行监管，然而法人治理很难用定量的指标去衡量，效果好坏往往需要一个较长的周期才能体现，很难监管到位。
其次，内部监督实际上很难落实。农商行股东十分分散且普遍素质不高，缺乏法人治理的专业知识，对法人治理监督的积极性很低。独立董事在薪酬上又并不“独立”，很难谈得上真正的独立性。监事会的外部监事基本上由银行内部协商并最终决定，薪酬实质上也是由管理层发放；职工监事基本都是银行的管理人员；股东监事通常与银行有着利益关系，就更不可能去较真了。
再说市场层面的监督。一方面，银行作为一个极为特殊的行业，其倒闭和破产的可能性极低，利益相关人通常并不担心投资的安全性问题，监督的积极性就不高。另一方面，市场监督的前提是及时和充分的信息披露。由于政策要求并不严格，农商行的信息披露一般每年只有一次。仅仅靠着一份年报，是无法监督银行的复杂的经营的。
二、加强农村商业银行法人治理的几点建议
（一）优化股权结构，提升股东地位和积极性
一是通过出台和修订有关政策和办法，放宽农商行的入股条件，适度提高自然人和法人的持股上限，形成相对集中和相互制衡的股权结构，提高股东参与经营管理的积极性和主动性。二是要求农商行提高增资扩股门槛，更加注重股东的法人背景，引进富有经验的战略投资者，提升治理的效率和经营的透明度。三是在董事会中适度增加独立董事、股权董事的比例，提高监事会中股东监事持股比例，在执行董事、股权董事、监事之间形成制衡。
（二）加强机制建设，发挥三会一层的不同作用
通过不断完善公司治理结构，明确股东大会、董事会、监事会、高管层分别作为权力机构、决策机构、监督机构、执行机构的权限和职责，构建“三会一层”之间相互协调和制衡的治理文化。董事会、监事会及其下设委员会每年须制定工作计划，年终须对计划完成情况进行说明，并向股东大会报告。银行要为董事会、监事会及其下设委员会履职提供足够支持，成立董、监事会办公室并配置专业人员，确保其能独立深入开展各类调研、监督、检查活动。
（三）加强监督管理，强化信息披露
目前，银监会的监督管理仍然是促进银行加强法人治理最为直接和有效的手段。银监会一是可以通过规定监管员列席农商行股东大会、董监事会和专门委员会会议，并将相关会议的议案、决议、出席及发表意见情况和会议记录纳入到监管体系，对农商行的法人治理进行指导和监督；二是可以通过加强监管立法的方式，明确农商行对风险管理、内部控制、监察审计、财务状况、合规管理、高管薪酬的披露要素及方式，为董事会、监事会履职和银监监管提供充分依据；三是对农商行董、监事会的运作情况进行常规监管，对其其下设委员会履职情况进行重点关注，以确保其深入履职，不走过场。
（四）构建职业董、监事市场，提升独立度
造成当前农商行内部人控制现象的根本原因在于董事、监事的水平不高，独立性不够。解决这一问题最为有效的办法就是构建起职业的董、监事市场。通过设置水平较高的专业门槛（参考注册会计师、律师等行业），确保董、监事的专业水准；董事会、监事会、高管层组成联合招聘组，在公开市场上选拔优秀人才。如此其一可以避免委托人因时间和能力限制，无法充分履职职责的问题；其二可以有效地保证董事、监事特别是独立董事、外部监事的独立性；其三，对职业董、监事的任职期限进行强制规定（如六年），出于维护自身职业声誉的考虑，其也必将努力勤勉履职。
（五）对高管层实施有效的激励约束机制
一是要董事会薪酬管理委员会要发挥主导作用，建立和实施科学、合理和可操作性强的绩效考评制度；二是监事会要发挥监督作用，建立履职档案，对高管的履职情况进行长期跟踪监督，按年度进行评价，并作为考评的重要依据；三是要落实高管层薪酬的延期支付制度，使风险和报酬在时空上匹配；四是根据农商行自身特点，摸索推行股权激励制度，给高管层套上“金手铐”。
参考文献：
[1]武青.提升股份制商业银行监事会的监督水平[J].中国金融，2007（22）.
[2]肖沙莉.我国城市商业银行法人治理结构问题浅析[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2004（6）.
[3]陈学彬.中国商业银行薪酬激励分析[J].金融研究，2005（7）.
监事会办公室工作计划范文第4篇
基于董事会在法人治理结构中的核心地位，我们可以说董事会治理水平是整个 公司法人治理结构水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会使之遭受灭顶之灾。
以美国安然事件为例:最初就是因为公司董事会允许安然公司的财务总监成为LJM Cayman等合伙企业的普通合伙人，而使得这些企业可以与安然公司进行大量关联交易，随后董事会又未能对这些交易行为给予认真关注，从而使财务总监从中赚取了3000万美元的收益，继而引发了安然财务丑闻。
很多人把安然事件的主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构方面看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。所以，如何完善对董事会考核、改善董事会治理，以此来改善公司法人治理结构又成为人们关注的话题。
早在2002年1月，中国证监会和当时的国家经贸委在联合的《上市公司治理准则》中，就明确规定了“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序，董事和经理人员的绩效评价由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织，独立董事、监事的评价应采取自我评价与相互评价相结合的方式进行。”
建立董事会业绩评价体系是完善公司治理结构的必由之路
为什么通过建立董事会的业绩评价体系可以完善公司的治理结构呢？主要原因有三点:
首先从国家政策层面来看，公司治理已经成为影响企业运营的核心问题。根据我国公司治理结构设计，股东大会是企业的权力机关、董事会是企业的常设机构、监事会是企业的监督机构，其中董事会处于核心地位，在公司治理中发挥核心作用。但是，从我国企业尤其国有企业治理情况来看，由于体制的因素，以及董事会机制尚不健全，董事会难以发挥制度所设计的作用。因此，只有把公司治理作为一项系统工程来抓，完善董事会机制建设，推行独立董事制度，才能从根本上发挥董事会的作用，促进国企的改革和发展。
其次从全球趋势来看，公司治理所存在的问题是一个全球化课题，其核心就是解决董事会效率低下的问题。为此，以美国为典型代表的企业治理模式中以大量引进独立董事来确保董事会决策的公平与效率;以日本为典型代表的企业治理模式则强调监事会的独立运作功能，对董事会和经营层进行监督;而以韩国为典型代表的家族企业中，董事会由家族控制，总经理听命于董事会或者董事长，家族控制的高级经营层负责企业的日常经营与发展。目前中国企业管理者已经开始研究董事会效率低下的问题，但尚未形成普遍认可的研究成果。
最后从完善董事会自身的角度来看:董事会的地位、功能都决定了完善绩效评价体系的必要性。
评估董事会的绩效将提高董事会成员履行其责任的动力。根据委托理论，董事会成员与股东之间也存在着利益冲突。虽然持股制度、法律责任、声誉等可以降低董事会与股东之间的利益冲突，但并不能完全消除这些冲突。因此董事会并没有足够的动力切实履行其责任。评估董事会的绩效将迫使董事会积极地监督和控制公司高层管理者，对高层管理者提供建议和咨询，评价和批准公司的战略等。因为如果董事会绩效评估的结果是不佳的，将损害到董事的声誉，从而导致其有可能被股东罢免。组织行为学研究也表明，当董事会成员行为需要公开时，他们就会采取与过去不同的行为方式。
评估董事会的绩效可以改善公司董事会和管理层之间的工作关系。在绩效评估过程中，董事会成员坦率地面对他们的责任和考核结果，有助于保持董事会与CEO之间的权力平衡，能够防止CEO控制董事会或者对公司业绩不佳逃避责任，并且推行董事会绩效评估将使董事会和CEO投入更多的时间和精力于长期战略。
评估董事会的绩效将有助于股东对董事会成员行为的监督。尽管董事会是股东聘请来监视公司管理层的，以确保公司管理层根据所有者的权益而不是他们自身的利益来经营公司，但是委托理论表明董事会成员与股东之间也存在着利益冲突。当股权比较分散时，每个股东都没有足够的动力花费高额的成本去了解董事会成员行为的有效性，通常只有在公司业绩不佳时，股东们才会抱怨董事会。通过评估董事会的绩效，则可以促使更多的股东关注董事会成员行为的有效性，并通过自己的投票权来影响董事会成员行为。
评估董事会的绩效可以使董事会成员的报酬趋于合理。不管是对个人还是团体，我们总是基于分配给他们的责任来给予报酬。现行的报酬是否合理，是基于评估对象是否不断完成其责任而定的。随着对公司治理的重视，对董事的要求越来越高，董事的报酬也与日俱增，投资者当然想知道公司在支付给董事们股票期权和现金时，他们得到了什么回报，支付给董事们的报酬是否合理。通过评估董事会绩效，股东可以对董事的行为制定一个合理的价格。
评估董事会的绩效可以避免董事会成员与高管人员联合起来损害股东利益。公司治理理论往往假设董事会代表股东对高管人员进行监督。然而，由于董事会成员往往由高管人员推选以及董事与高管人员相互在对方的公司交叉任职等原因，董事有可能与高管人员相互勾结，损害股东和公司利益。而通过评估董事会的绩效，可以约束董事会成员与高管人员相互勾结的行为，因为透明的董事会行为，将使董事受到来自各方的监督。
案例1:微软董事会绩效考核
微软董事会绩效考核既包括对董事个人，也包括对董事会整体。作为对董事个人的绩效考核指标中有一些是非常主观的。比如说董事是不是参加董事会全会，如果说一个董事他缺席董事会的次数达到70％的话，按照一个规定会在公开场合中给予披露。但是仅仅靠曝光还不能够打造一个好的董事。
此外，作为一个独立董事来讲，也有其他的业绩考核指标。这种反馈机制每年都要进行。当然，在整个评价的过程中，重点并不是放在董事个人做得怎么样，而是考察董事会整体发挥的作用怎么样。
因此，微软也是跟其他公司的董事会做同样的事情，那就是进行年度董事会业绩考核，给每一位董事发放一个书面问卷，就不同的一些领域给他们一些问题:比如说有没有从管理层得到你想要的信息？哪些信息你需要能够更经常的获得？或者说呈报方式有所改革;你认为在董事会讨论公司战略的时候，讨论进行得怎么样？对那些可能进行的公司购并，董事会开始讨论的时间是不是够早？还比如在每年都要进行的关于公司战略的务虚会上，大家是不是觉得谈得很好，把要谈的问题都反映了出来。
所以说，通过提出30个不同的问题，然后从董事会那边得到他们个人的书面反馈意见。之后，通过电话来访谈每一个董事。一方面，可以根据这个董事所提出的反馈意见提出一些较为深入的问题。此外，还可以就其他董事提出的问题和想法征求董事会的意见。每年12月份微软都会就如何来改进公司董事会的工作提出一个建议，然后提出备忘录。公司治理以及提名委员会会针对这样一个建议备忘录进行讨论，然后再提交董事会整体讨论。根据讨论的结果拟定一个行动计划，其实包括一些切实的工作步骤，来改进董事会的工作水平。
除此之外，微软为了保证考核的客观公正性，采取了引入第三方来做业绩考核工作。一般都是由一个外部的律师事务所合伙人来做。当然，这种做法也有其不足之处。作为一个独立的第三方来讲，他的客观性和独立性都能得到保障。但是这样的第三方不见得能够很好地理解公司的情况，以及董事会的情况。
案例2:中国网通的董事会和董事业绩评估
中国网通从2005年开始实施了年度董事会业绩评估，并将董事会业绩评估纳入了董事会提名与公司治理委员会职权范围书内容，由提名与公司治理委员会按自然年度组织实施对董事会及所属专业委员会的业绩评估工作。
董事会及所属委员会业绩评估工作主要采用董事会及委员会自评的方式进行，评估标准主要包括对董事会在保护股东利益、战略管理、业绩管理、人才管理、风险管理、利益相关者关系等方面履行职责的情况。
1.董事会业绩评估的主要流程
评估标准审批:每年度结合上一年度评估工作的经验及外部专家的意见，对评估标准进行检讨与修订，在获得委员会批准后实施。
评估工作实施:各位董事根据其在不同专业委员会任职的情况，对所在专业委员会及董事会进行评估。
出具评估结果:根据全体董事的评分情况，汇总董事会及专业委员会业绩评估成绩，并提出董事会工作改善建议，先后提交委员会及董事会审议。
2006年11月，提名与公司治理委员会办公室对业绩评估标准进行修订，制作评估用评分表格，并结合实际工作中较为关注的问题设计了开放性问卷。在得到委员会批准后，当年年底正式启动此项工作。
2007年2月，提名与公司治理委员会办公室回收了全体董事评分表格与问卷，对所有数据及董事反馈意见进行了深入分析，并最终出具了《2006年度董事会及所属委员会评估总结报告》，指出了董事会工作中的优势和劣势，并提出了改进建议和工作计划。根据董事有关提议，在该报告的基础上针对各委员会的问题所在，出具了《对2007年董事会各委员会的进一步改善措施建议》，为各委员会2007年改善工作提供了有力依据。
2.对董事个人的业绩评估
自2006年起，网通制定了《中国网通集团（香港）有限公司董事绩效评估办法》，并实施了董事年度绩效评估。董事评价的主要内容包括董事的履职情况、参与董事会工作程度、客观公正性、团队合作及专业知识和能力等等;评价采取董事互评的方式，同时征求管理层对董事的评价意见;董事评价结果根据评估得分分为优秀、良好、欠佳三个等级。
参加2006年绩效评估的董事共13名，全体董事评估平均得分为89.0分。其中得分在85分及以上，绩效等级为优秀的董事有10名，占全体董事的76.9%;绩效等级为良好的董事有3名，占全体董事的23.1%。
监事会办公室工作计划范文第5篇
一、方案编制遵循的原则
（一）严格执行《公司法》、《商业银行法》、《农村商业银行管理暂行规定》等法律法规有关规定。
（二）坚持立足社区、服务三农的市场定位，处理好发展城市金融与农村金融的关系，确保对农村的基本金融支持不断提升。
（三）尊重“三社一行”历史，确保体制改革、机制转换、平稳过渡。
（四）对涉及农商银行经营机制基本框架的内容，暂不能到位的，应制定替代方案，为农商银行今后发展预留调整空间。
（五）保持“三社一行”市场优势，并突破发展瓶颈，促进农商银行跃上新台阶。
（六）深入贯彻经济资本管理、全面风险管理、流程银行建设“三大核心理念”，坚持以客户为中心、以市场为导向，在规范公司治理结构的基础上进一步完善组织架构，形成前、中、后台相互支持的流程运行体系，努力打造“科技引领型、管理先进型、资本约束型”银行。
（七）坚持党管干部和依法管理相结合的原则。
二、公司治理组织架构及职责
（一）股东大会
股东大会是农商银行的权力机构。
主要职责：
1．审议批准本行的发展规划，决定本行的经营方针和投资计划；
2．选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
3．选举和更换非由职工代表担任的监事，决定有关监事的报酬事项；
4．审议批准董事会报告和监事会报告；
5．审议批准本行的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案；
6．对本行增加或者减少注册资本作出决议；
7．对本行发行债券和公开发行股份作出决议；
8．对本行的合并、分立、解散、清算及变更组织形式作出决议；
9．修改本行章程；
10．审议通过股东大会议事规则；
11．审议单独或者合并持有本行3%以上股份的股东的提案；
12．审议本行在1年内购买、出售重大资产超过本行最近一期经审计总资产30%的事项；
13．审议通过董事会对董事的评价结果；
14．审议通过监事会对监事的评价结果；
15．审议法律法规、行政规章和本章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
（二）董事会
董事会由股东大会选举产生，并对股东大会负责，是股东大会的执行机构和本行的经营决策机构。
主要职责：
1．确定本行的经营发展战略；
2．负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；
3．执行股东大会的决议；
4．决定本行的经营计划和投资方案；
5．制定本行的年度财务预算方案、决算方案、风险资本分配方案、利润分配方案和弥补亏损方案；
6．制定本行增加或者减少注册资本方案以及发行债券方案；
7．拟定本行公开发行股份的方案；
8．拟订本行合并、分立、解散及变更组织形式方案；
9．审议批准本行重大贷款、重大投资、重大资产处置方案及重大关联交易；
10．聘任或解聘本行行长、董事会秘书，根据行长的提名聘任或解聘本行副行长和财务、审计、合规等部门负责人，并决定其报酬和奖惩事项；
11．决定本行的内部管理机构和分支机构的设置；
12．审定本行的基本管理制度；
13．制定本行章程修改方案；
14．负责本行的信息披露工作；
15．聘任或解聘向本行提供审计服务的会计师事务所；
16．决定本行的风险管理和内部控制政策；
17．监督高级管理层的履职情况；
18．负责定期评估并完善本行的公司治理状况；
19．对各董事的履职情况作出评价，并向股东大会报告；
20．本章程规定和股东大会授予的其他职权。
董事会由7名董事组成，其中：独立董事1人。董事每届任期3年，可连选连任。独立董事每届任期与董事任期相同。独立董事在农商银行任职不得超过3年，3年期满，可以连续担任本行董事，但不得再担任独立董事。
董事会设董事长1人(法定代表人)。下设战略管理委员会、风险管理委员会、审计委员会、关联交易控制委员会、薪酬和提名委员会等五个专门委员会，并设置董事会办公室。
（三）监事会
监事会为农商银行的监督机构，对股东大会负责。
主要职责：
1．监督董事会、高级管理人员履行职责的情况；
2．要求董事、董事长及高级管理人员纠正其损害本行利益的行为；
3．对违反有关法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；
4．对董事和高级管理人员进行专项审计和离任审计；
5．检查、监督本行的财务活动；
6．对本行的经营决策、风险管理和内部控制等进行审计，指导内部稽核部门的活动；
7．对董事、董事长及高级管理人员进行质询；
8．对各监事的履职情况作出评价，并向股东大会报告；
9．监事长列席董事会会议；
10．提议召开临时股东大会，在董事会不履行召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会；
11．向股东大会提出提案；
12．按照《公司法》规定对董事、高级管理人员提讼；
13．有关法律法规、行政规章和本章程规定应当由监事会行使的其他职权。
监事会由5名监事组成，其中：1名由市国资委派驻，职工监事不少于1名。职工监事由职工代表大会选举产生，非职工监事由股东大会选举产生。监事每届任期3年，可连选连任。
监事会设监事长l人。下设提名委员会和监督委员会，并设置监事会办公室。
（四）高级管理层
高级管理层根据银行章程及董事会授权开展经营管理活动，对董事会负责，同时接受监事会监督。
高级管理层依法在其职权范围内的经营管理活动不应受到干预。
高级管理层设行长1人，副行长3人。
高级管理层下设业务推进与协调委员会、资产负债管理委员会、风险管理委员会、贷款审查委员会和财务审批委员会。
（五）党群组织
农商银行设立党委，由7人组成。设书记1人（董事长兼）、副书记2人（其中1人由行长兼）。
设立纪委。设纪委书记1人（监事长兼）。
群团组织按相关法律法规设立（工会主席由党委副书记兼）。
农商银行为市管金融企业，领导人员统一由市委进行管理。
三、任期及考核
农商银行领导人员实行任期制，每届任期3年，党群组织负责人任期按《》和相关法律法规执行。农商银行纳入市市管企业负责人经营业绩考核范围，领导人员实行年薪制。
四、内设机构
根据上述职责，农商银行内设机构按前、中、后台三个板块共设19个部门：
（一）前台营销服务板块6个部门
1三农业务部
主要职责：
（1）对三农政策进行研究，制定支持三农发展战略；
（2）制定三农业务发展目标和发展计划，并组织实施；
（3）开发三农信贷产品，并组织营销推广；
（4）建立三农金融服务激励机制，并组织考核实施；
（5）制定农村信用体系建设方案，并组织实施；
（6）制定三农资金吸存方案，并组织实施；
（7）总结推广全行农村金融服务先进经验；
（8）做好有关三农金融服务报表的统计及上报工作。
2公司金融部
主要职责：
（1）负责根据公司金融业务的发展战略及市场定位，制订全行公司金融业务发展规划和年度计划；
（2）负责分解、落实全行金融业务年度经营目标，组织、推动支行完成和超额完成各项指标；
（3）负责公司金融相关投向分析和市场分析（包括辖属农村市场），研究行业动态，投向分析报告、区域和行业分析报告，用于指导支行拓展城区和农村两个市场，优化公司金融业务的行业结构和客户结构。在发展城区公司金融的同时，确保对辖属农村市场的基本金融支持；
（4）负责建立与政府机构、行业协会、担保公司、大型专业商贸市场管理机构的日常沟通渠道，完善和提升已有的合作模式，获取新的、有价值的项目及市场信息，推动公司金融业务在全行取得板块式的突破；
（5）负责实施公司金融重大个案项目总、支行联动营销；
（6）负责组织、实施银团贷款；
（7）负责公司金融客户关系管理系统的建立和管理，组织落实总行级VIP客户的差异化服务和深度营销；
（8）负责全行公司金融客户经理队伍的条线管理，包括建立和维护全行客户经理管理系统，客户经理的准入、评级、培训和考核，同时指导支行管好客户经理队伍；
（9）负责公司金融已有产品的梳理和优化，产品创新和服务创新的设计、需求发起、营销推广；
（10）负责组织推动支行业务发展部，做好贷前调查和日常贷后检查；
（11）参与面向公司客户的渠道选址，协同支行提出与公司金融业务相关的网点内部功能布局方案，参与公司金融电子银行业务的推广应用。
3个人金融部
主要职责：
（1）负责根据个人金融业务(含个体工商户及农户。下同)的发展战略及目标市场，制定全行个人金融业务发展规划；
（2）负责面向个人客户的全行年度业务指标和营销指导目标的制定、分解、推进及考核；
（3）负责个人金融相关的市场分析，资源配置区域分析，研究同业动态，探索通过产品创新、服务创新，强化对城区和辖属农村市场个人金融服务，在发展城区个人金融的同时，确保对辖属农村市场的基本金融支持不断提升；
（4）负责全行性、批发性个人金融业务合作项目的市场拓展和营销策划，并组织推进项目的实施；
（5）负责制定个人金融中介合作机构和批量业务委托单位的准入、退出与评级管理办法，进行日常的业务管理与指导监督；
（6）负责制定个人客户端已有业务和产品的梳理与优化，产品创新和服务创新的设计、需求发起、市场准入管理，参与验收并组织市场推广；
（7）负责制定全行个人客户差异化服务管理标准，组织实施VIP客户关系维护与管理；
（8）负责制定个人金融销售队伍管理制度，并承担总行层面对个人金融销售队伍的管理、等级评定、考核和激励职责，同时指导与监督分支机构对个人金融队伍的管理；
（9）管理网点的对私销售服务功能、销售品种及个人业务范围、销售服务时间、销售服务人员的规划、调整和监督检查；
（10）负责城区网点和农村网点的标准化和差异化销售服务规范，指导与监督分支机构落实实施；
（11）负责网点向销售终端转型的标准化建设，包括网点渠道选址，协同公司金融部、电子银行部和支行提出网点内部功能布局方案，框算年度预算，形成最终方案，并上报审批，通过后组织实施；参与电子渠道的推广应用。
4金融市场部
主要职责：
（1）负责制定资金、票据业务管理办法和操作规程；
（2）负责货币市场产品的交易与管理；
（3）负责固定收益产品的交易与管理；
（4）负责衍生产品的交易与管理；
（5）负责代客业务的交易与管理；
（6）负责全行持有至到期类债券的管理；
（7）负责资金业务资产负债组合管理；
（8）负责提供市场加权利率及存放同业利率的信息，参与制定全行内部资金转移价格和个人理财产品的价格；
（9）负责债券市场走势分析，关注债券发行的相关情况及同业理财产品的情况；负责资金业务的研究与产品开发；
（10）负责票据市场产品的交易与管理；
（11）负责系统内转贴现业务的开展；
（12）协助制定贴现业务营销方案和组织营销全行贴现业务；
（13）负责资金业务风险监控，以及资金业务财务管理与统计分析。
5电子银行部
主要职责：
（1）负责根据全行电子银行业务的战略规划及目标市场，制定发展规划和年度工作计划；
（2）负责电子银行业务的市场调查和分析，研究通过电子银行业务改善对城区和辖属农村市场客户结算服务的途径；
（3）负责向银行业监管部门沟通、申请或报备电子银行产品服务的市场准入，以及业务数据的统计、分析和上报；
（4）负责与电子银行业务相关的第三方机构（含省联社核心系统管理部门）进行沟通、协调、起草协议，以及业务外包的管理；
（5）发起并管理全行网上银行、手机银行业务建设需求及建成后的升级功能需求；
（6）负责制定电子银行业务的各项规章制度，包括业务章程、管理办法、客户协议等；
（7）负责电子银行业务的品牌建设和市场推广，制定电子银行业务的营销方案和计划，对分支机构进行营销指导和支持，并组织对分支机构营销推进和业务考核；
（8）负责农商银行门户网站的运营和管理；
（9）负责组织推进自助机具营销与管理，负责与自助机具功能相关的创新需求发起及市场准入管理；
（10）负责落实电子银行业务的风险管理工作，牵头建立并完善电子银行业务风险控制体系，定期或不定期组织风险管理检查活动；
（11）负责自助渠道（含电话、POS一体机。下同）选址；协同个人金融部和支行提出与自助渠道有关的网点内部功能布局方案，并参与决策；
（12）负责电话银行客户服务中心建设需求的发起，建成后的营运管理和升级。
6总行营业部
主要职责：
（1）作为总行对外服务的最重要窗口，做好总行各级领导直接营销成功的大中型客户的维护，提供从公司金融到个人金融的各类服务;
（2）以大中型客户为市场定位，独立拓展市场、营销客户，并为营销成功的客户提供从公司金融到个人金融的各类服务;
（3）作为营销机构，接受总行各类经营指标考核，努力完成和超额完成各项指标；
（4）总行与央行、行外同业、下属经营机构的资金清算，总行为下属经营机构处理批量业务。
（二）支撑控制板块6个部门
1风险管理部
负责组织建立和实施本机构风险管理体系，逐步实现对信用风险、市场风险等风险的统一管理，与业务部门保持独立。
主要职责：
（1）负责制定和解释各类风险管理的政策和制度；
（2）组织对风险管理的政策、制度和流程的执行效果进行检查评估；
（3）研究确定风险识别、评估、监控和缓释方法；
（4）对全行资产质量和风险状况进行监测和分析，并根据风险报告制度进行报告；
（5）负责全行资产质量指标的分解、调整、监控和考核；
（6）负责组织、审查和认定全行信贷资产的风险分类和统筹全行资产减值拨备；
（7）评估业务和产品创新、进入新市场以及市场环境发生显著变化时，给银行带来的风险，对决定开展的业务，制定明确的风险管理政策和制度；
（8）规范全行抵债资产管理，负责支行权限内抵债资产的报备和超支行权限抵债资产的审批；
（9）负责呆账核销及不良资产的诉讼管理，组织指导全行资产保全工作；
（10）建立风险管理工作的考核机制，设定合理的考核范围、内容、标准和方法，将风险管理考核纳入经营管理综合考核之中；
（11）根据风险评估和考核，负责全行授信业务的制度安排；
（12）负责全行风险信息的收集、统计和分析；
（13）负责总行风险管理委员会的日常工作；
（14）牵头推动风险管理信息系统的建设。
2信贷审批部
主要职责：
（1）负责制定并解释全行授信业务制度办法；
（2）负责制定授信审查的基本资料要求、客户评价的基本要点和准入政策，制定统一评审标准；
（3）根据业务风险程度制定和执行相应的合理授信业务流程；并确定相应的授信前调查和授信后监控检查职责内容；
（4）负责在授权范围内对支行提交的各项表内、外授信业务进行评审、审批；
（5）建立客户统一授信、防范多头授信、关联性授信和集中授信风险制度，并负责在全行的执行；
（6）承担总行授信审批档案的保管和支行授信审批档案保管的检查、落实责任；
（7）负责对支行授信审批工作的检查指导；
（8）负责全行授信业务的信息统计、分析；
（9）负责总行贷审会办公室的日常工作；
（10）协助风险管理信息系统的建设。
3合规管理部
主要职责：
（1）负责制定并执行风险为本的合规管理计划，识别、评估和监测合规风险，定期向高级管理层提交合规风险评估报告；
（2）持续关注法律、规则和准则的最新发展，准确把握法律、规则和准则对商业银行经营的影响，及时为高级管理层提供合规建议，为产品研发提供合规与法律支持；
（3）负责与监管机构保持日常工作联系，跟踪和评估监管意见和监管要求的贯彻落实情况；
（4）负责统筹全行规章制度建设规划，对规章制度进行合规性审查，组织全行规章制度的梳理和维护；
（5）负责合规与法律培训，解答合规与法律咨询，组织全行法制宣传教育；
（6）负责对合同文本等法律文书进行法律审查，统筹管理全行格式合同文本；
（7）负责归口授权管理及法律文书签署；
（8）负责统筹管理全行民事诉讼（仲裁）案件，对非贷款类民事诉讼（仲裁）案件进行指导和管理，对疑难、重大案件提供法律支持；
（9）负责归口全行知识产权管理工作，为全行专利、注册商标、著作权等知识产权保护提供法律咨询、维权保护，负责专利、商标机构的聘请；
（10）负责统筹全行外聘律师管理工作，负责全行企业法律顾问、公司律师管理工作。
4计划财会部
主要职责：
（1）负责定期监测和报告资本状况，根据全行资本管理战略，配合业务发展计划，建议和实施资本筹集、利润分配方案等，综合运用各项资本管理工具，保持资本充足和优化资本结构；
（2）负责组织编制全行经营计划和财务预算，并向各业务条线和分支机构分解年度经营计划指标；负责全行经营状况的分析和计划执行控制，及与同业的跟踪比较；负责各分支机构年度经营效益的考核评价；
（3）负责建立完善全行成本管理体系，组织制定成本核算和控制流程；负责全行各项资产负债业务和中间业务的定价管理，制定全行内部资金转移价格；
（4）负责制定全行会计业务制度，组织实施新会计准则；
（5）负责制定全行统计制度，组织协调向有关监管部门报送统计报表，根据经营管理需要向行内相关部门提供统计信息；
（6）负责全行会计报表（业务状况表、资产负债表、损益表、现金流量表等）的编制和报送；审核对外披露财务信息；
（7）负责根据国家的财税政策制定财务管理方针、政策、以及相关制度和办法；建立、健全全行财务管理体系，保证各项制度的有效贯彻和执行；
（8）负责按照财务核算流程，实施财务核算的各项制度，负责全行集中采购物资的审核，对外股权投资的管理；负责总行日常财务核算，协助相关部门做好年度决算工作；
（9）负责全行税务的统筹管理，对营业税、企业所得税等相关税务事项进行协调，筹划和管理；
（10）负责对分支机构财务、委派或主办会计的专业指导和管理，负责相关关键岗位人员的任职资格核准；
（11）负责总行资产负债管理委员会的日常工作。
5营运管理部
主要职责：
（1）负责制定全行各类产品的会计核算办法，参与产品流程的确定和验收；
（2）负责全行人民币支付结算管理与人民币结算账户管理（包括结算业务准入、变更与退出的管理、结算渠道的建设与管理、结算类产品功能需求的提出并参与开发和验收）；
（3）负责全行人民币结算类中间业务的管理；
（4）负责全行现金库房的管理及日常出纳工作管理；
（5）负责全行重要空白凭证、客户预留印鉴、印押（压）证等的归口管理；
（6）负责全行业务印章、印模、票据样本、货币票样、重要业务机具的管理；
（7）负责全行反洗钱工作管理及数据报送；
（8）负责全行银企对账工作的管理；
（9）负责全行会计业务操作风险的管控，及组织全行会计结算制度执行情况的检查和辅导；
（10）负责分支机构的营运管理工作的专业指导和考核；对分支机构相关关键岗位人员的任职资格核准。
营运管理部辖属风险预警监测中心职责：
（1）负责制定本行风险预警监测相关业务规章制度、操作细则；
（2）负责会计业务的重点监督检查、风险预警监测和权限业务合规性审查的统一管理和协调；
（3）负责实施会计业务的质量管理，对质量监测情况进行定期分析、研究及改进。
营运管理部辖属现金中心职责：
（1）负责统筹规划全行金库的总体布局与建设，指导支行简易库房的建设与管理；
（2）负责领解现等业务指导和管理，在确保现金支付的前提下，合理调节库存现金头寸，提高现金综合运用率；
（3）负责自助机具的远程监控、离行式自助机具的集中补钞和集中核算；
（4）负责有关现金服务业务的开发、制度建设、操作风险管理；测算业务成本，合理确定现金服务产品价格。
6信息技术部
主要职责：
（1）负责根据全行发展战略、市场定位和年度计划，统筹全行信息技术平台的规划和实施，制定全行信息技术平台软件和硬件设备的规范与标准；
（2）负责系统化梳理、整合并持续改进完善全行信息技术平台体系，对全行信息技术平台引入、整合、改造、升级的可行性进行分析论证，提出系统性能改善和操作流程优化的可行性方案；
（3）负责根据其他部门提交的需求分析和设计报告，进行应用软件开发，实施系统测试和性能测试，配合做好应用软件的功能测试和应用推广；
（4）负责全行信息技术平台软件和硬件设备的运行与维护，保障全行应用系统的运行安全和数据安全；
（5）负责汇总、拟定和执行总行信息技术平台开发的预算，确定全行信息技术平台软件和硬件设备的规格与型号，配合制定和选择与软件、硬件设备相关的厂商策略和商务运作；
（6）负责总行、支行的信息技术应用管理，包括配套建设、技术支持等；
（7）负责制定全行的信息技术安全整体规划和策略，建立有效的信息技术安全体系和风险控制规程；
（8）负责落实质量管理体系，跟踪国内外金融信息技术应用动态，逐步形成以客户为中心的数据集中化、业务电子化、管理信息化的信息技术支撑平台。
（三）后台监督保障板块7个部门
1办公室
主要职责：
（1）负责建立健全全行会议管理制度及工作流程，指导和检查执行情况；组织安排全行性工作会议、行务（扩大）会议、行长（专题）办公会议等重要会议；
（2）负责建立健全全行公文管理制度及工作流程，指导和检查执行情况；做好全行发文、收文和签报的流转工作；
（3）负责建立健全全行督办管理制度及工作流程，指导和检查执行情况；对年度重点工作、行领导批办事项、行长（专题）办公会议决定事项等进行督办；
（4）负责建立健全全行行务信息管理制度和工作流程，指导和检查执行情况；组织采编全行性信息刊物，建立和管理内部信息概览网站和办公自动化系统；做好重大突发事件的协调联络和信息报送工作；
（5）负责管理全行行政公章和主要负责人名章，指导、监督其他印章管理；
（6）负责管理全行行政档案，指导、监督其他档案管理；
（7）负责建立健全全行保密管理制度和工作流程，指导和检查执行情况，组织确定全行秘密事项；
（8）负责建立健全全行管理制度和工作流程，指导和检查执行情况；承办上级部门转办的来信、来函，受理客户的来信、来访和来电；
（9）负责组织制定和实施全行服务管理工作规划、营业网点规范服务标准和检查办法，对分支机构年度服务工作进行考核，处理对服务质量的投诉；
（10）负责联络、安排行领导重要外事接待；
（11）负责全行的对外公关宣传工作。
2人力资源（组织人事）部
主要职责：
（1）根据全行人力资源战略，负责统一规划、协调和管理全行人力资源，不断完善人力资源管理机制；
（2）负责制定全行干部人事管理、劳动用工、薪酬福利、员工招聘、人员调配等人力资源管理的基本规章制度和政策，并组织、推动各单位进行贯彻落实；
（3）负责制定和组织实施全行人力资源规划；
（4）负责组织实施总行部室、分支机构绩效考核及收入分配工作；
（5）负责总行部室、分支机构内设部门及人员编制的归口管理；
（6）负责总行党委直管干部的选拔、考核、任免，以及相应的后备干部队伍建设等工作；
（7）负责全行劳动用工、薪酬福利、人员招聘与调配、人事档案、职称、员工出国（境）等人力资源管理工作；
（8）负责对全行各单位人力资源管理工作进行指导和监督；
（9）负责全行员工培训工作的统一规划、计划、协调和管理。
（10）负责全行党组织建设、思想建设、精神文明建设和党员教育管理工作。
3安全保卫部
主要职责：
（1）负责贯彻落实公安部门、监管机构对银行安全保卫工作的有关精神和要求，落实各支行与总行签订的治安保卫承包责任制工作，组织和推动全行“三防一保”工作的全面落实；
（2）负责制定全行安全保卫的各项规章制度，指导、监督和检查各单位执行各项规章制度和落实各项防范措施的情况；
（3）负责建立健全全行人防、物防、技防工作的运作体系，观察监控设备的运行状态，做好监控系统和报警系统的维修、维护、保养等，组织开展对各类安全隐患的排查和整改，确保全行安防设施的正常运转；
（4）负责与上级监管机构及公安、消防和保安押运公司等部门的沟通和联系；
（5）负责维护全行的安全生产环境和工作秩序，协同处置行内违法、违纪案件，做好各类突发事件的防范和应急处置工作；
（6）负责全行的消防安全，组织开展消防安全知识的培训和日常检查，确保全行消防设施的正常运作，严防各类火灾事故发生；
（7）负责对全行金库、营业网点、自助银行安防设施施工图纸的审核、建设方案的评审、施工期间的监督，按时通过公安机关的合格验收；
（8）负责全行金库、营业网点和其他要害场所的守卫工作，以及守卫人员的教育、培训和管理。
4党群工作部
主要职责：
（1）负责全行党的建设和党员教育工作；
（2）负责全行思想政治、精神文明和企业文化建设工作，总结推广先进典型和工作经验；
（3）负责组织开展民主评议党员和党内创优、评优活动；
（4）负责全行工会建设和管理工作；
（5）负责全行团组织的建设和管理工作；
（6）负责对外宣传和新闻工作；
（7）负责全行危机攻关管理。
5纪检监察室
主要职责：
（1）负责检查本行工作人员执行党的路线、方针、政策和决议，遵守和国家法律法规，及其他相关规章制度落实情况；
（2）负责开展执法监察工作，针对执法监察工作中发现的问题，及时向有关部门或领导提出建议，下达监察建议书；
（3）负责接待、处理群众来信来访以及申诉、检举和控告，对来信来访、申诉、检举和控告的事项进行调查核实和答复工作；建立举报工作档案，做好维护稳定工作；
（4）负责按照干部管理权限，组织查处违规违纪案件，做到事实清楚，证据确凿，定性准确，处理恰当，手续完备；
（5）负责受理本单位管理权限内的工作人员及监察对象不服党纪和行政处分的申诉，并进行复议、复查和复审、复核；
（6）负责党风廉政建设和反腐倡廉宣传教育工作；
（7）抓好纪检监察干部的自身建设，有目的、有步骤地组织开展业务学习、培训工作，提高纪检监察干部的政治与业务素质；
（8）负责本行纪委决定事项的督办工作，以及本行纪委文秘、会议、机要和档案管理工作；承办上级纪委和本行党委交办的其他工作。
6审计部
主要职责：
（1）负责根据国家经济、金融方针政策和审计工作的法律法规，拟定本行内部审计章程、中长期审计规划和年度工作计划，经董事会批准，并在董事会审计委员会指导下，组织实施全行内部审计工作；
（2）负责根据内部审计章程，制订内部审计工作规章制度和内部审计程序；
（3）负责定期向董事会、监事会、高级管理层主要负责人和监管部门报告内部审计工作情况；
（4）负责定期对全行内部控制的健全性和有效性进行检查和评价；
（5）负责定期对全行风险状况的真实性和风险识别、计量、监控程序的适用性、有效性进行检查和评价；
（6）负责定期对全行业务经营的合规性、会计记录的可靠性、财务报告的准确性、经营绩效的真实性实施审计和评价；
（7）负责定期对全行计算机信息系统的开发、运行和管理、维护情况进行审计和评估；
（8）负责按内部控制要求对全行各经营单位高级管理人员履职情况和经济责任实施审计；
（9）负责组织开展内审人员的培训，督促内审人员严格按照审计方案、程序和方法开展审计和后续审计工作，监督整改情况；
（10）负责牵头全行案件专项治理工作。
7总务部
主要职责：
（1）负责制定全行固定资产和后勤保障工作的规章制度并组织实施；
（2）负责全行产权房及其他固定资产的管理、调配和处置；
（3）负责总行的总务、会务、接待和物业管理工作；
（4）负责全行集中采购物资的招投标和采购，总行低值易耗品的采购及日常管理；
（5）负责分支机构营业用房和总行其他办公用房购置合同及租赁合同的签订，以及日常维修、后勤勤杂人员用工管理等物业管理工作；
（6）负责管理总行和分支机构工程项目，牵头协调网点建设立项至开业期间的跨部门事宜。
五、人员编制和中层管理人员职数
根据现有机构情况，农商银行人员编制暂定1450名（其中，总行150名、分支机构1300名）。中层干部职数原则上按各部、室1正1副配备，分支机构按1正2副配备。
监事会办公室工作计划范文第6篇
关键词：内部组织；校务委员会；学术委员会；民主管理委员会
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）49-0016-03
目前，中国的大学以公办为主，这是中国的社会制度决定的。多年来国家和高校都在倡导依法办学、自主管理，扩大高等学校办学自，但高等学校完全自治还需要相当长的阶段。那么，在构建政府、学校、社会新型关系之前，高校要健全内部管理体制，形成有学校特色和时代特征的内部组织机构，增强学校自身决策、管理、治学的科学性和民主性显得尤为重要。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》中指出“公办高等学校要坚持和完善党委领导下的校长负责制。健全议事规则与决策程序，依法落实党委、校长职权。完善大学校长选拔任用办法。充分发挥学术委员会在学科建设、学术评价、学术发展中的重要作用。探索教授治学的有效途径，充分发挥教授在教学、学术研究和学校管理中的作用。加强教职工代表大会、学生代表大会建设，发挥群众团体的作用。”这是建设现代大学制度的重要内容。其中，提到的大学内部组织机构有四个：党委会，学术委员会，教职工代表大会，学生代表大会，隐性包括了党委常委会，教授委员会。除此之外，学校校级组织机构还包括：党委纪律检查委员会，校务委员会，校领导班子，民主管理委员会，校学位委员会，由此构成了大学校级内部组织机构的主要部分。那么，大学应该有哪些内部组织，如何建立，其职责、规模、结构和运行机制是否科学合理，对现代大学制度的建立和实行具有重要意义，需要深入研究。
一、大学内部组织机构的分类与职责
目前，中国各大学的校级内部组织机构设置，按其功能分类有三种：一是行政决策与管理。党委会（包括党委常委会）、党委纪律检查委员会、校党政班子会（或党政联席会）、校长办公会。二是学术决策和学术评价。校学术委员会、校学位委员会。三是民主管理。校务委员会、教职工代表大会、民主管理委员会、学生代表大会。高等学校实行的是党委领导下的校长负责制，将“党委领导”、“校长负责”、“专家治学”、“民主管理”四者有机结合起来，形成高校内部管理体系。党委领导是通过党委会实现的，高等学校党委会的职责主要是：一是坚持社会主义方向；二是从严治党；三是讨论决定学校改革发展及教学、科研、行政管理等工作中的重大问题；四是领导思想政治工作；五是党管干部；六是领导群团；七是统一战线。可以看出，党委在高校有特色的工作就是保证社会主义办学方向，管党，管干部。重要而紧迫的问题由党委常委会决定。管干部一是选拔培养，一是监督约束。而监督约束的工作主要由纪委承担。高等学校的校长全面负责本学校的教学、科学研究和其他行政管理工作，行使下列职权：（1）拟订发展规划，制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施；（2）组织教学活动、科学研究和思想品德教育；（3）拟订内部组织机构的设置方案，推荐副校长人选，任免内部组织机构的负责人；（4）聘任与解聘教师以及内部其他工作人员，对学生进行学籍管理并实施奖励或者处分；（5）拟订和执行年度经费预算方案，保护和管理校产，维护学校的合法权益；（6）章程规定的其他职权。“校长负责”是通过校党政班子会、校长办公会实现的。校党政班子会的成员与党委常委会的人员绝大部分是一致的，所不同的是，党委常委会必须由单位书记主持，校党政班子会根据讨论的内容可以是书记主持也可以是校长主持。“专家治学”主要是通过校学术委员会、校学位委员会实现的，有时也有不同的专业委员会就某些专题讨论表决，如技术职务评定委员会、学科建设论证委员会等；专家、教授治学的主要责任是审议学科、专业的设置，教学、科学研究计划方案，评定教学、科学研究成果，评定学生学习程度等有关学术事项。“民主管理”是通过校务委员会、教职工代表大会、民主管理委员会、学生代表大会。校务委员会是校长决策的审议机构，为校长决策提供重要的参考意见。教职工代表大会是学校重大决策、方案的表决机构，同时反映教职工的呼声。教代会的职责行使一般由工会组织。民主管理委员会有的学校是各方人士代表，反映各方面呼声、讨论共同关心问题的一个组织。多数学校的民主管理委员会是教代会的常设机构。学生代表大会是反映学生呼声的渠道。大学是高智商、人群密集的组织，只要健全议事规则与决策程序，充分发挥内部组织的作用，就会在现代大学制度建设上取得突破，为学校赶超世界先进大学提供制度保障。目前，许多大学内部组织不健全，组织构建民主程度不够，议事程序不规范，组织的职责不能履行，作用更难发挥。一些决策和方案到了内部组织层面已经是定案，表决流于形式。在高校，党委常委会基本是校党政领导班子，校党委会与校务委员会人员重叠也较多，一般学术委员会与学位委员会的成员也有相当部分的重叠。而这些组织的主席都是书记或校长，如果没有科学规范的议事和决策程序，就很难听到不同的意见。教代会的提案由于程序和时限问题，由于议题比较分散，得不到足够的重视，影响了教职工代表编写提案的积极性。学代会的呼声更是微乎其微。这样，高等学校的校级管理成了因人而宜的长官意志，若职责不清、协调不好，书记和校长各自为政，则内耗严重。因此，建立健全高校内部决策组织，并建立良好的运行机制是大学制度建立与实行的重要保证。
二、大学内部组织机构的组成与运行
在现代大学制度的研究中，多听到要给高校自和高校要更多行使自的呼声。要行使自首先要有合理公正的行使自的能力，这个能力不是国家给的，而是内部组织通过科学决策和运行而获得的。那么，高校内部应该建立哪些校级组织？人员如何组成？组织如何运行呢？校务委员会是现代大学制度的重要组织机构。大学可以利用校务委员会实现党委领导下的校长负责制，可以利用校务委员会对学校的重要决定、决策给予评议、参谋、审议乃至表决。校务委员会成员由学校党政领导、党委会主要成员、学术委员会主要成员、民主管理委员会成员代表、原校级老领导代表、资深教授代表、民主人士代表等组成。成员的选拔原则应该是：热爱学校、了解校情、有丰富的管理经验和业绩，或有高深的学术水平和成果、敢于和善于发表有独立思考的见解。校务委员会成员由学校党政联席会确定通过，一般应在30～40人之间，主任由学校党委书记担任。校务委员会应该与党委同期同届。校务委员会办公室设在学校办公室。中国公立大学的校长负责制，必须是有限的权力负有限的责任。因为中国公立大学没有董事会，而对大学主要的投资方╟╟国家（包括省市），对学校的直接掌控很困难。通过校务委员会可以规避校长的责任风险，同时又可以体现党委领导。校长负责制体现在利用对人、财、物、信息等资源的掌控，组织完成上级的任务，实现学校的计划和目标。校务委员会的运行通过制定《议事规程》来实现。《议事规程》规定校务委员会的议事内容，例会和动议会时间、会议程序、议事原则等。必须提交的议事内容应该包括学校的发展规划、工作计划、经费预决算，涉及学校发展方向、规模、重大投资、重要建设项目，紧急、突发事件处理、处置方案等的重要事件，均须通过校务委员会评议、审议甚至表决，因事态紧急而处理的重大事件，事后要向校务委员会通报审议。规定之外的议题由校长审定是否上会。例会每学期应不少于2次，参会人数不少于2/3，根据议事内容可由书记或校长审定列席人员。开会时间最好安排在非工作日以保证参会人数。发挥校务委员会的作用，是建立现代大学制度，保证管理与决策的规范化、民主化、科学化的重要措施，要制定完善详细切实可行的《议事规程》，保证学校工作健康发展。校务委员会议事原则：人人平等，少数服从多数，充分酝酿，态度明确，保守秘密。校学术委员会是学校最高学术审议机构，对学校学术发展方向，学科设置，专业设置，重大研究开发项目开题，重要教学、科研开发成果奖励与申报，教师评价、考核、提职、申报杰出人才标准与程序，学生评价标准、学位授予标准与程序，校级教学与研究机构的设立，重大学术、技术职务、学位纠纷，下级（学部、学院、系、研究所、实验室）学术委员会的议题进行审议、评定、讨论、表决，提出意见建议直至决策。校学术委员按照“民主、自愿、公开”的原则，根据学校规模和学科分布确定总名额和各学部、学院推荐名额民主选举产生。学术委员会成员必须是学术造诣高深，学风端正，办事公道，热爱并关心学校事业，能认真履行职责的正高职专家。各学部、学院通过全体教授会投票推荐。学科较多、实力较强的学校，可分学科门类设学术委员会。学科较弱的学校也可以外聘专家担任学术委员。学术委员会成员由学校党委常委会通过，一般应限制校级在职党政领导参加学术委员会的比例。学术委员会主任由学术委员选举产生，副主任由主任提名，全体委员通过产生。学术委员会应设办公室和专职秘书，挂靠学科办、发展规划处或人事处。学校要制定《学术委员会章程》，经全校教授表决通过。学术委员会要严格按照章程办事。学术委员会任期可以4～5年，以保证学术评价的连续性，不受行政任期影响，独立换届，委员可以连选连任，但比例应有所限制，如连任人数不超过前任的2/3，或连任人数不少于前任的1/3。对学者云集的高校可限制在连任二届，对高级学术人才较少的高校可放宽到三届。任期内因故退出的委员（调离、一年以上出国、多次不参加会议、被举报查实、申请退出等），由原学部推荐，经学术委员会通过后增补。各学部、学院也要成立学术委员会，部长、院长可以成为学术委员，但一般不担任主任。校学术委员会对下属学术委员会起领导作用，充分尊重下属学术委员会的意见。对专业性比较强、内容比较集中的议题，可以委托下级相关学科的学术委员会评议后，报校学术委员会审议。学术委员会的议题分常规议题和随机议题，常规议题由例会完成，如学科发展规划、常规建设项目审议论证、提职程序与标准、学位授予程序与标准等。随机议题通过列入例会和召开临时会议，如院士申报、教学科研重大奖项申报、学术纠纷等，由主管部门或学部、学院提出，主管校领导与校长汇报确认，提交学术委员会办公室安排会议。学术委员会建立和运行的原则是：学术至上，相对独立，公平公正，程序规范。校学位评定委员会是学位授予的审定机构，是学位授予办法的执行机构。原则上该机构无权改变学位授予标准。其职责一是审议学部、学院学位委员会通过的授予学位学生名单。二是讨论在标准弹性边界内的学生是否授予学位，何时授予学位的问题。三是讨论名誉学位授予资格。校学位委员会是综合的程序性学术机构，一般由各学部学院学位委员会主席组成。各学部（学院）设有本学部（学院）的学位委员会。基层的学位委员会委员的学科及专业与学生相同，对学生的学习状况和学术水平了解较深，能够更确切地把握学位的授予标准，校学位委员会应该充分尊重基层学位委员会的意见，认真讨论基层学位委员会提交讨论的议题。校学位委员会根据学生毕业时间召开会议，一般一年二次，对授予学位学生做出决议。在明确学位授予标准，完善学位审查程序的基础上，校学位委员会主要任务就是指导、监督、审查学部（学院）学位讨论程序，检查学生学位论文质量和学习质量。教代会是教职工行使民利的重要形式，教代会代表实行任期制。一般教代会每三年一届，这样可以使更多的教师有机会参与民主管理。教代会每年召开一次全体会议。由于代表人数多、工作忙，所以日常行使民利受到限制。一些学校在教代会代表中，选出代表的代表，成立“民主管理委员会”作为教代会常设机构，筹备、组织教代会，监督教代会决议的执行，负责讨论教职工共同关心的问题，反映教代会代表的呼声。工会也是教代会的组织机构和常设管理机构，但工会侧重反映和解决教职工的福利待遇问题。民主管理委员会则更广泛反映教职工对学校教学、科研、管理和学校发展的问题。民主管理委员会委员必须是教代会代表，人数占代表的5%～15%，比例按代表规模选取，一般在30人左右。民主管理委员会领导教代会各专门委员会的工作，包括：代表资格审查委员会，职工福利委员会，提案委员会等。总之，民主管理委员会负责日常民主管理事宜，每学期召开2次例会，并将意见和讨论结果报学校党委和行政。民主管理委员会办公室设在工会。各学部（学院）也应该成立民主管理委员会，协商解决本单位教职工共同关心的问题。民主管理委员会的建立与运行原则：发扬民主、反映民意、充分讨论、有理有据。学代会是学生最高权力机构，事实上是在校团委领导下的学生会。学代会每二年一届，代表学生利益，反映学生呼声，组织管理学生活动。目前，各高校的学生会关注的是自身活动，对学校的大政方针、教学计划、培养模式关注不够。学生的提案也大多是环境设施、生活条件方面的内容。学代会代表由学生选举产生。大学一般有本科生的学生会和研究生的研究生会。各学部（学院）也有相应的学生组织。这是具有大学特色的组织形式，对学生综合能力的培养和建立学生与学校沟通的渠道具有重要作用。
三、大学内部组织机构的发展方向与建设重点
中国大学校级内部组织特色鲜明，其中党委系统、行政领导班子、学位委员会、教代会、学代会都是传统的内部组织，已经形成较为完善的制度体系和运行机制。而校务委员会、学术委员会、民主管理委员会，在一些学校还没有建立或没有很好的发挥作用。因此，这三个委员会的建设是大学内部组织建设的重点，首先，要通过制定和完善大学章程确定内部组织的建立。大学章程是学校依法治校的基础和保障，在大学中拥有“宪法”效力。通过大学章程制定其内部基本组织及其基本权利的规范，体现民众和全体师生的共同意志，使学校的各项工作有法可依、有章可循、有程可履。大学章程经教代会通过，报上级主管部门批准，就成为学校的根本大法。要保证其延续性、严肃性和不可动摇的地位。上述三个委员会要在学校章程中做出明确规定，保证其合法地位。其次，要建立组织运行的具体制度。校务委员会要制定明晰可行的《议事规程》，学术委员会要制定严格规范的《学术委员会章程》，民主管理委员会的职责和议事方式要纳入《教职工代表大会条例》。通过建立组织内部管理制度与章程，保证机构运行的连续性、规范性和有效性。第三，加强校内民主监督。通过教职工代表大会，学生代表大会行使对上述组织的民主监督。上述组织有义务向教代会、学代会通报或汇报工作，或者通过各种渠道和传媒，让师生了解其工作情况和制度执行情况。第四、建立有效的外部监督机制。一个组织的运行，仅仅有内部监督是不够的。中国的公立大学是以国家投资为主，以学费收入和科学研究收入为辅的运行机制，应探索建立监事会制度，由校友代表、企业代表、上级督学、外校专家、属地领导、社会贤达组成监事会，听取学校年度总结、学生质量报告和组织运行通报等，同时征求社会各界对学校的意见、建议与支持。第五，通过经费支持保证运行质量。校务委员会、学术委员会、民主管理委员会是大学重要的内部组织，要有一定的业务经费，由于其委员的工作都是专任的非职业性的工作，任务不重，责任很大，因此应该给予一定的工作津贴。第六，管理重心适当下移，给学部（学院）一定的学术权力。作为学校的学术委员会和民主管理委员会，要充分发挥下级组织的作用，在给予必要的指导的同时，充分尊重学部（学院）的意见，为决策获取基础信息。
高校内部组织的建立与运行，是现代大学制度建设的重要内容，也是高校充分行使自的必要保证。高校校级内部组织的建立、运行及相关制度的制定，还有许多理论问题需要研究，还有许多实践问题需要探索。相信随着我国市场经济的发展，随着高等教育国际化程度的提高，我国的高等教育必将在学习、借鉴和不断探索的基础上，走出一条既具有中国特色又得到普遍认可的新路子。
参考文献：
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基金项目：辽宁省高校党建研究课题“学院及下属基层党组织运行机制研究”
监事会办公室工作计划范文第7篇
一、职能部门及主要职责
1、局长工作部
协助局领导协调和推进重要工作，负责重要事项的督查督办；负责行政事务管理；负责起草重要文件和组织重要会议；负责公文、机要、档案、、政务信息工作；负责维护稳定工作；负责接待工作。
2、发展策划部
负责全面计划管理；负责组织制订中长期发展规划并实施；负责制订地区电网中长期发展规划并实施；负责编制本地区直供范围110kv与35kv电网规划和小型基建规划；负责中长期（一年以上）电力市场调查分析预测；负责小型电厂并网方案审批；负责35kv、110kv电网工程（含小型基建及重大技改）项目的前期论证、可行性研究和上报立项；负责组织项目后评估；负责资本分配优化管理；负责工程预决算审核；负责物资管理；负责购电管理；负责综合信息的统计与分析；负责招投标归口管理；指导县级供电企业的发展策划工作。
3、人力资源部
负责组织制订人力资源规划并实施；负责中层管理人员及其后备人员的管理和考核工作；负责外派董事、监事的选派或推荐、管理和工作协调；负责机构、定员定编管理；负责工作标准管理和工作协调；负责用工管理与劳动关系管理；负责人事档案管理；负责人事工作；负责薪酬管理和社会保险（含集体职工）；负责劳动保护管理；负责教育培训工作；指导县级供电企业的人力资源工作。
4、财务部
负责全局的会计核算；负责全局的财务管理；负责全局财务经营相关指标(如收入、成本、目标利润等)的专业管理；负责向企业决策者及有关各方提供企业内部经营管理、财务状况和经营成果的会计信息；指导县级供电企业的财务管理工作。
5、基建部
负责组织220kv及以下等级输变点工程建设；负责编制本地区直供110kv与35kv电网和小型基建；负责组织省公司投资的县级供电企业110kv及以下输变电工程的建设；执行省电力建设工程质量监督中心分站的工作职责；负责工程项目综合信息管理；负责对基建工程环保的管理和具体工作；指导县级供电企业的基建工作。
6、生产技术部
负责技术标准管理；负责组织制订设备（系统）技术改造的规划并督促实施；负责输、变电生产系统运行、检修的生产、技术、设备全过程管理；负责技术改造管理；负责“反措”计划的全过程管理；负责技术监督管理；负责输变电可靠性管理；负责无功电压管理；负责防汛、防台风等非常态保供电管理工作；负责组织制订并实施科技发展规划和年度计划；负责组织协调科技项目的开 发和技术攻关及成果推广应用；负责信息化规划、建设与管理；指导县级供电企业的相关业务工作。负责联系电机工程协会。
7、安全监察部
负责电力生产、基建安全监督管理；负责组织制定安全规章制度，监督安全生产法规、标准、规程和制度的落实；监督安全生产责任制的落实，对安全生产情况进行考核并提出奖惩意见；负责“安措”计划的全过程管理，监督反事故措施的落实；负责组织或协助组织事故调查并提出处理意见；负责事故统计、分析、上报工作；负责交通安全的内部监督；指导县级供电企业和多经企业的安全监督工作
8、营销部
负责营销职能管理，包括营销策划，组织制订营销规划并实施；负责用电营业、用电检查、电价政策执行、电费结算管理；负责计量管理；负责需求侧管理；负责客户服务管理和cs评价管理；负责客户关系管理；负责营销信息系统的建设、维护管理；负责客户侧电能量采集、建设、运行、维护的管理。负责营销信息的收集与分析；组织推广应用营销现代化技术(来源：文秘站 ）；负责业扩职能管理；负责短期（月度、季度和年度）电力市场调查分析预测；参与主网规划、计划的审查；负责重点项目与重要客户服务工作。
负责覆盖含县供电公司范围内的配网规划、计划、工程项目、运行检修、带电作业、供电可靠性、配电gis系统、配电自动化的职能管理和配电房、电缆、架空线路的技术监督。
指导县级供电企业的电力营销工作。
9、农电部
负责农电综合性管理工作，是农电工作的牵头、归口、协调和监督管理部门。具体负责贯彻省公司农电发展战略和各项工作指示要求，组织、协调、检查和监督农电各项工作的开展；负责组织本地区农电发展战略和政策研究；负责组织开展新农村电气化建设工作；负责继续组织农网建设与改造扫尾工程、农村“户户通电”工程和电力扶贫等政策性专项工程；负责牵头组织农电体制改革工作和协调控股县供电企业“三会”（股东会、董事会、监事会）的相关工作；负责农电工作质量跟踪监督和组织农电工作评价考核工作；负责组织农电同业对标“创一流”工作；负责农电综合信息管理和农电综合年报工作。
10、审计部
是企业的内部审计机构业，务由省公司垂直管理。负责协调、配合政府审计和上级审计；根据省公司部属和本单位的实际要求，制定本局的年度审计工作计划和并且实施；负责对多经企业进行审计；负责固定资产投资项目的经济、效率、效果的审计分析；检查、指导、督促、纠正各部门、多经企业违反财经法规、政策、制度的行为，并且对企业管理的风险控制活动提供审计建议；根据审计工作计划和规章制度制定考核标准。指导县级供电企业开展审计业务。
11、政法部
负责企业管理策划并组织实施；负责政策研究、创新及改革工作；负责企业的形象策划；负责企业标准化管理、内部评比、班组建设等综合性管理工作；负责“创一流”和同业对标管理工作；负责绩效考核管理工作；负责企业风险管理；负责合同管理，参与重大合同的谈判和起草工作；负责管理企业有关诉讼、非诉讼管理纠纷事宜；负责普法教育和提供企业生产经营有关法律咨询；办理企业本部工商登记。指导县级供电企业的相关业务工作。
负责联系电力行业协会。
12、监察部（与纪委合署办公）
协助党委抓好党风廉政建设，组织协调反腐败工作；负责行风建设工作与纠风工作；负责受理、举报、控告，组织查处违法违纪案件；负责效能监察与执法监察；参与重大事故调查；负责招投标的监督；负责本局的用电稽查工作；指导综合产业及县级供电企业纪检监察工作。
13、政工部（与党委办公室合署办公、团委挂靠思想政治工作部）
宣传贯彻党在各个时期的路线、方针、政策；督促检查各基层党支部对上级党的方针、政策和党委决议的贯彻执行情况；指导基层党支部做好党员的思想、组织、作风、制度建设；负责职工的思想政治工作；负责精神文明建设和企业文化建设；负责本企业的宣传工作；负责理论建设，开展政研会工作；负责共青团和青年工作；指导县级供电企业政工工作。
14、保卫部
负责治安保卫与人武工作；负责电力设施保护管理；负责消防管理，消防器材的配置及消防自动报警系统和灭火系统年检维护的组织工作；负责开展消防安全教育，监督各种易燃易爆、剧 毒等物品的使用管理；负责监督要害部位及门卫点安全防范措施的落实。开展反窃电工作，负责与公安部门的外联工作。指导县级供电企业的保卫工作。
15、离退休工作部
负责离退休职工的管理和服务工作；负责组织离退休人员开展积极向上、有益身心健康的文化体育活动；负责具体落实离退休干部的政治和生活待遇。指导县级供电企业的离退休工作。
16、工会办公室
是局工会委员会的综合办事机构，负责工会日常工作；维护企业利益及职工的合法权益；负责工会组织的建设和管理；负责推进民主管理、民主监督和民主制度建设；负责推进平等协商、集体合同的签订工作；负责文体宣教工作；负责工会劳动保护、劳动竞赛、经济技术创新工程工作；对本局各分工会工作的完成情况进行考核。
二、生产部门及主要职责
1、调度所
负责地区电网调度运行管理，执行上级调度机构的调度指令；组织编制和执行本地区电网的运行方式；负责电网调度、运行方式和负荷预测，继电保护、安全自动装置、通信、调度自动化系统的运行管理和技术管理。
2、变电部
负责局属35－220kv变电站运行维护管理、缺陷统计分析。
3、送电部
负责输电线路、电缆（35－220kv线路、电缆）的运行维护管理、检修、技改、抢修、试验、消缺工作。
4、变电检修部
负责35－220kv变电站的技改、抢修、检修、试验、消缺工作。
三、供电局主要职责
监事会办公室工作计划范文第8篇
股权结构上看，除了国有企业，中国还有很多数量的私营企业，他们多数是家族企业，其中均有所占股份较多的大股东。而还有一种类型的企业，是像民生银行这样成立之时就以民营经济持股为主、股权又相对分散的公司。目前，民生银行是一个产权清晰的股份公司，在其上市以后股权更加多元化（目前股东数超过100万），是一个比较典型的公众公司。
股权结构是影响公司治理模式的重要因素，它从根本上影响到公司控制权的配置、公司治理机制的运作等各个方面。民生银行作为全国首家以非国有企业入股为主、股权相对分散的股份制商业银行，其创立本身就印证着上世纪末那一个风起云涌的时代，其公司治理的发展轨迹对于中国很多商业机构来说具有借鉴意义。
历史的烙印
民生银行于1996年在北京成立，成立伊始，公司创立者对公司治理的基础便十分关注――在股东结构设计上，民生银行股权多元化，其股权集散度相对合理，既分散又相对集中（相对集中于前十大股东），不存在控股股东，“大股东控制”这一问题在民生银行从开始便没有存在的基础。多元化、清晰的股权结构和运行规范，确保了所有股东享有平等的地位并能够充分行使自己的权利;一直把风险管理作为董事会建设和公司治理的重点工作，很早就聘请普华永道国际会计公司和普华永道中天会计师事务所做外部审核，增强公司的透明度，在信息披露方面与国际接轨;成立之时就设立了外部董事制度，注重发挥专家作用。
“最早的这些主要公司创立者，具有长期的商业经验,他们从建立全新的现代银行制度出发,借鉴国外公司治理和现代企业制度的先进理念，自觉地、本能地实施了构建现代公司治理机制的一些举措，但这些与国际公司治理准则的先进标准相比尚有不小的差距，当然这与我国现代企业制度建设的整体进程密切相关。”民生银行董秘毛晓峰这样对记者说。
这种对自我的重新审视和认知在民生银行似乎时时可以看到。民生银行给记者提供的资料中便提到:民生银行初期的外部董事更主要的是发挥专家咨询和顾问作用，当时的外部董事制度与现在的独立董事制度相比，外部董事的作用相对有限，但在公司治理中也发挥了独特的积极作用。
毛晓峰同时介绍说，从民生银行创立开始就聘请国际会计师事务所，这件事情本身对银行的治理所代表的意义是重大的，它有助于促进提高公司治理水平。包括设立外部董事制度，都是公司早期创立者出于建立现代银行制度的一种自觉的或本能的认识。公司创立者认为，民生银行在一开始的时候就应该学习和借鉴别人的成熟经验。
谈民生银行公司治理曾经的历史阶段，记者想到的是另一个名词――“企业家精神”， 当中国社会处在快速发展和重大转型的时期，企业家作为一个群体，他们勇于创新，勤于学习，他们从顺应时势，到如今创造时势，民生银行的公司治理发展正是在创业者们的探索中逐渐明晰起来，最早的创业者以其企业家的素质奠定了民生银行完善法人治理结构、提高公司治理水平的基础，是以此后方能“天地一时，无比开阔”。
“形似”到“神似”的蜕变
民生银行在公司治理方面逐渐走向“形似”的时候，正是外部环境发生重大变化的时候，监管部门开始大力推动一系列公司治理方面的法规制度，这个阶段与中国大多数公司所经历的过程基本上一样。
在证监会、银监会等监管部门的推动下，民生银行领导层通过不断学习，逐步深化了对现代公司治理内涵的认识，并根据监管部门提出的要求采取措施不断完善公司治理框架，优化公司治理结构。但如何使公司治理机制从‘形似’走向‘神似’，依然有许多方面工作有待深化。
2006年7月16日，民生银行董事会换届选举完成，新一届董事会提出“高效”和“透明”的董事会运作主题，将充分发挥独立董事和董事会专门委员会的职能作用作为突破口，进一步进行制度改革和创新，提高了董事会科学决策水平，强化了董事会的战略管理职能，并努力改善经营管理和风险管理水平。时至今日，毛晓峰对记者说，“以新一届董事会成立为标志，民生银行开始进入了形神皆备的治理阶段。”
目前民生银行的第四届董事会共有董事成员18名，其中董事长一名，副董事长2名，股东董事9名，独立董事6名，执行董事3名。董事会下设包括战略发展、风险管理、审计、提名、薪酬与考核、关联交易控制六个专门委员会，除了战略发展委员会，其他五个专门委员会都是由独立董事担任主席。新一届董事会围绕建立高效透明的董事会这一目标，采取许多有效措施进一步改进公司治理机制，比如强化制度建设、创新专门委员会运作模式、充分发挥独立董事作用、建立多渠道信息交流平台、加强董事内部培训、强化战略管理职能、建立董事自律约束机制等。
专家治理目前在民生银行深入人心， 6名独立董事的专业结构和从业背景被极为看重，记者看到民生银行的相关资料中说明，6名独立董事分别是1名审计专家、1名法律专家、1名宏观经济学家、2名金融专家、1名人力资源专家。
民生银行还首创独立董事上班制度，比如民生银行规定独立董事每月上班1－2天，并为独立董事安排专门的办公室和办公设备。独立董事上班工作主要是研究所属委员会的工作事项，研究确定委员会提出的议案，制定相关制度等，并可约见管理层，听取管理层的工作汇报。董事会下属几个委员会都设了秘书处，具体负责独立董事上班及专门委员会工作的相关事宜。
根据民生银行提供的数据，从2007年3月份开始实施独立董事上班制度到2007年末，公司6名独立董事累计上班50余个工作日，约见管理层及相关部室人员20余次，共提出建议50余项。
在强化董事会专门委员会职能作用方面，民生银行进一步明晰了对董事会专门委员会授权,细化了委员会的工作程序，加强了委员会工作的计划性。根据年度工作目标，董事会6个专门委员会2007年合计召开33次会议，供讨论审议57项提案，其中战略发展委员会全年共召开14次会议，审议19项提案，审计委员会全年召开5次会议，共审议12项议案。
由“形似”到“神似”，民生银行从新一届董事会开始，其公司治理实现了质的变化，毛晓峰在与记者交谈中一直强调董事会运作在“神似”方面要注意的管理上的技巧。记者了解到，民生银行董事会制定了《五年发展纲要》，并据此每年编制董事会工作计划，通过规划统一思想;通过修订《董事会议事规则》等制度，进一步明确董事会议事方式、规范议事程序，提高董事会决策效率，还增加了“非决策性会议”制度等，制度建设为行动提供了保障。
“所谓管理的技巧，包括制度上的完善，像独立董事的上班制度，董事会的信息沟通制度，另外像如何充分发挥董事会办事机构的功能等等，这些一系列的具体举措，都是管理上的技巧，我们的董事会会议的决策性与非决策性的划分也是一种技巧，细节要做好。”毛晓峰说。
沟通的关键作用
在沟通机制的问题上,民生银行有非常详尽的考虑。以往众多的案例表明，缺乏足够的信息，信息不及时、不对称是影响董事会及各部门履行职能的重要因素。董事会议案的讨论和决策都需要信息沟通的及时和准确。民生银行建立了多层次的信息沟通机制，包括完善了经营管理层向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度，建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度;搭建了信息交流平台，编辑《董事会工作通讯》，及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题，从而加强了董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通。另外民生银行还组织专门委员会进行内部调研与座谈，设立董事会非决策性会议等。
“信息沟通交流制度的建立，特别是董事会、管理层、监事会之间的沟通机制，怎样做才能够更有效？这是中国上市公司都可能遇到的一个问题。”毛晓峰表示，“民生银行到目前为止也正在不断的探索之中。决策事项的信息沟通――包括决策前、决策中、决策后的沟通渠道、频率以及人与人之间的沟通效果。我们为此编辑了《董事会工作通讯》，除此之外还有几个平台，包括会议的平台、办事机构的沟通平台等等――董事会和监事会之间，董事会和管理层之间的沟通，有的时候就包含着办事机构之间的沟通，也都是人与人之间的沟通，沟通的关键在于信息传递的及时性、准确性和充分性。通过有效沟通，促进提高科学决策水平和决策效率。”
记者问及民生银行董事长如何协调组织董事会高效运作时，毛晓峰介绍说，民生银行董事长董文标就是一位行里行外的协调者――董事会成员之间的沟通，董事会与经营层之间、董事会与监事会之间、董事会各个专门委员会之间的协调等等，董事长是方方面面意见的总结者、协调者;毛晓峰特别指出，民生银行董事会核心领导层尤其董文标董事长注重董事会制度建设和战略管理、强调决策信息沟通、鼓励董事充分发表意见、加强董事业务培训、重视投资者关系管理、倡导民主和谐的决策机制，这些都有利于董事会高效运作。
记者记得董文标曾说过，民生银行的强大，首先在于董事会的强大。毛晓峰表示说，“董事会强大的前提在于董事长、副董事长、专业委员会主席以及全体董事具有高度的责任感，能够自觉地忠实地履职尽责，董事会高效运作的关键在于董事会与监事会、核心经营管理团队、独立董事及外部监事分工协作、相互促进，充分发挥各自职能作用。这其中方方面面的协调很重要，这就需要沟通，为此我们建立了很多沟通机制，确保信息的公开公正公平，从这一点来说，董事会运作的‘透明’与‘高效’是相辅相成的。”
“技术含量”力促治理提高
民生银行董事会从完善制度建设走向运作高效，有其自身内在的驱动力。民生银行董事会有着市场化的气质，随着中国市场经济建设进程的不断深化、宏观经济形势的变迁以及监管部门的引导与推动，市场化的概念已经融入到民生银行董事会的血液中。自觉完善制度建设，提高公司治理水平，正是民生银行自身发展的需要。
2008年4月12日在北京召开的第四届上市公司“金圆桌”奖颁奖盛会，民生银行获评“最佳董事会”，这是媒体对民生银行董事会治理的认可,在记者问及民生银行今后在自身治理方面应注意事项时，毛晓峰表示应在董事会运作“高效”、“透明”这一“神似”的内容上加强技术含量。他说，“民生银行经历了公司治理的三个发展阶段，由基于商业化认识自觉本能地采取公司治理举措，到在外界推动下的逐步向‘形似’转变，直到现在形神皆备，达到了一定的水平，下一步要做的，应提高董事会治理的技术含量。”
监事会办公室工作计划范文第9篇
在国有银行改革中举足轻重、但定位一直不够明晰的汇金公司，正在逐步理顺其自身管理架构，并向政府寻求自身的法律地位。
7月18日下午，中央汇金有限公司（下称汇金公司）正式召开新一届董事会，宣布改组公司董事会。以中国投资有限公司（下称中司）董事长楼继伟为首的董事会的组成，意味着汇金自此彻底告别了外汇管理局主持下的多部委协调阶段，从资产划转到人事组织，都融入中司的管理体系。
新董事会
在新一届董事会中，汇金公司共设了五名董事。其中执行董事三名，楼继伟兼任汇金公司董事长，原国务院发展研究中心副主任李剑阁任副董事长，汇金公司总经理谢平维持原职并任执行董事。两名独立董事分别为原中国人民银行副行长吴晓灵、原财政部纪检组组长金莲淑。
汇金的监事会由中司监事长胡怀邦、中投监事会办公室（内审部）总监崔光庆，以及一名职工监事组成。此外汇金还聘任了原甘肃省省长助理陈有安担任副总经理。
57岁的楼继伟目前担任中司董事长。这家成立于2007年9月的部级投资公司，正是汇金公司的全资所有者。此次董事会调整，也当是因应这一权属变化进行的部署。
诞生于2003年底的汇金公司，最初是承接外汇管理局向中国银行和中国建设银行注资的平台，后逐渐做实为执行股东职能的实体，被赋予了银行改革、注资问题券商和保险公司等多重职能。因此，汇金公司的董事会和监事会成员最初分别由中国人民银行、外汇管理局和财政部等委派。
汇金公司成立之初的董事长，为时任外管局局长郭树清，之后由现任外管局局长胡晓炼接任；副董事长为外管局副局长马德伦，2004年10月由证监会主席助理汪建熙接任。总经理为当时的外管局副局长胡晓炼，2004年9月由谢平接任。
2003年底第一届董事会成员还包括：外管局副局长李东荣、外管局储备管理司司长黄国波、财政部金融司司长徐放鸣（后因经济问题获刑）、财政部金融司副司长孙晓霞、财政部预算司副司长王卫星、央行金融稳定局局长谢平、央行货币金银局局长叶英男。
2007年9月30日，中司成立后，财政部通过发行特别国债，以债权换取人民银行在汇金公司的股权的形式，将汇金公司整体并入了中司。由央行、外管局、财政部共管的理由已不复存在，因而汇金如何融入中司，成为一个程序性的工作。
“虽然人员和办公场所都并入了中司，但实际上正式的手续一直没有完成。”中司有关人士此前曾告诉《财经》记者。这里说的正式手续，包括汇金公司董事会人员的选派以及相关资产的划拨。
由于体制没有理顺，“在过去的一年里，汇金公司董事会都没有召开过会议。而新董事会将是一个更为有效率的董事会，体现了中司对汇金公司的控制，减少了外部干预。”中司上述人士称。
值得注意的是，除了担任汇金公司副董事长，李剑阁还将接替汪建熙，担任中国国际金融公司（下称中金公司）董事长。中金公司的第一大股东中国建银投资有限公司（下称建银投资）是汇金公司的全资控股公司。任职汇金公司及中金公司，显示素有学者型官员之称的李剑阁正式退出行政序列。
定位悖论
然而，汇金公司定位问题并未随公司治理结构理顺迎刃而解。自成立之初，汇金公司的性质就缺乏明确规定，一直处在纯商业机构和准政府机构的模糊地带。
在2004年完成对中行、建行的注资后，汇金公司总经理谢平接受《财经》记者采访时表示，汇金是家公司，公司的形式有利于中行、建行改革治理结构，汇金不是“金融国资委”。“国资委不参与分红，汇金参与分红；国资委不派出董事，汇金派出董事。”谢平还称，汇金公司没有行政级别，希望按照公司化和市场化运作，股东单位和银行不见得要行政级别对应。
到了2005年中，中行、建行开始进入上市程序，而按照香港证交所《上市规则》的有关规定，“如新申请人的控股股东除在新申请人业务占有权益外，也在另一业务中占有权益，而该业务直接或间接与新申请人的业务构成竞争或可能构成竞争，以致控股股东与新申请人的全体股东在该业务利益上有所冲突，则本交易所可视新申请人为不适合上市。”
之后，为了顺利推进中行、建行的上市，汇金公司与港交所进行了协商，把汇金界定为准政府机构。
汇金的定位摇摆自有其苦衷。如果作为纯粹的商业运营实体，汇金公司便无从规避各国政府以及中国证监系统对于同一控制人的竞争性条款限制。而如果作为“准政府机构”，则将会对中司的商业化运作带来一定影响。
在今年6月的中美第四次战略经济对话期间，中司的定位问题再次成为双方对话的议题之一。美方认为，中司拥有汇金公司这个“准政府机构”，因此应该算是金融控股公司，而不能算是财富基金；而如果被认定为金融控股公司，中司就需要接受美方很多方面的监管，在美国的投资也会受到很多限制。
今年7月9日，国际货币基金组织（IMF）再次召集财富基金，在新加坡协商信息披露问题。
按照IMF的工作计划，IMF将于今年9月公布关于财富基金“准则和实践”的公认原则(Generally Accepted Principles and Practices,GAPP)，并在10月提交IMF秋季部长理事会议通过。IMF希望通过GAPP确保财富基金的投资决策与投资策略相符，并对基金的内部结构作出限定，以及对财富基金的信息披露程度和频率作出要求。
据介绍，目前的GAPP中，就有财富基金不能从事政府政策方面投资的规定。如果从事了相关的投资，就不能算是真正意义上的商业性和财务投资。
由于汇金公司恰恰是政府的投资机构，因此中司的形象定位也会受到影响。
目前，IMF会议确定了25家管理资产超过5亿美元的财富基金，参与GAPP的起草，中司是其中之一。据了解，中投参与IMF规则制定，一方面是要把中投及与中投相似的财富基金的意见和建议表达出来，另一方面也希望参与GAPP的制定，从而实现准则具有公平性、可操作性。
在两难处境下，中司董事长楼继伟去年11月曾公开表示，“不能把汇金的资产并入中司统一操作。因为汇金是一个不以商业利益为目的的注资管理平台，在这两者之间有防火墙。”但是，作为中司的子公司，“汇金的收益要并入中司，这也是中司能够承担国债利息的原因。”
“未来中投与汇金的定位各有不同，中投是纯粹商业机构，汇金则是准政府机构，中投作为汇金的股东享有收益。”中司前述人士向《财经》记者解释。
建银去向
随着汇金新一届董事会成立，中投内部的结构性整合亦将提上日程。首先面临的问题，就是汇金全资控股的建银投资的去向。
来自建银投资的消息称，建银投资未来将变身为实业公司，不再拥有金融牌照，同时从汇金旗下独立。
建银投资旗下拥有六家券商，但受到监管部门“一参一控”原则的限制。这意味着，建银投资需要转让其旗下主要证券公司。
据《财经》记者了解，建银投资目前的初步方案是，未来不再持有其他金融类公司，只保留一家证券公司（宏源证券），而建银投资全资控股的中投证券有可能并入上市公司宏源证券中。
与此同时，建银投资对于瑞银证券的持股，计划将转让给外资股东，而外方也乐于增加持股。对西南证券、齐鲁证券的注资，在最初的方案中就有退出条款，因而在6月底西南证券退出之后，齐鲁证券的退出也将很快进入操作层面。中信建投证券的情况则比较复杂，目前还在讨论过程中。
至于建银投资持有的光大实业以及中金公司，则都将划给汇金公司。尽管后者旗下亦拥有三家证券公司，但汇金力图争取获得豁免，“汇金公司是一家准政府机构，这样就可以不受证监会‘一参一控’的限制。”中司有关人士说。
监事会办公室工作计划范文第10篇
第一条为建立和完善区区属国有资产经营公司监督管理体制，进一步搞好搞活区属国有资产经营公司，明确市区国有资产监督管理委员会（以下简称区国资委）和区属国有资产经营公司的权利与职责，规范其经营行为，提高国有资产经营效益，实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《省人民政府关于授权国有资产投资主体审批办法的通知》（政发〔〕32号）、《关于印发市市属国有资产经营公司监督管理暂行办法》（府〔82号）及《关于印发市市属国有资产经营公司投资管理暂行办法的通知》（府办〔〕105号）等规定，结合区实际，制定本办法。
第二条本办法所称区属国有资产经营公司为经区政府批准拥有国有资产投资主体资格，并授权其经营国有资产、国有股权，独立承担民事责任的国有独资公司、国有控股公司、国有参股公司。
第三条市区人民政府是区区属国有资产经营公司的出资者。区国资委对国有资产实施监督与管理，对区政府批准设立的区区属国有资产经营公司享有重大投资决策权、资产收益权和依法委派产权代表、财务总监等所有者权利，具体工作由市区国有资产监督管理委员会办公室负责实施。
第二章区属国有资产经营公司的设立
第四条区属国有资产经营公司的设立应当符合社会主义市场经济发展的要求，适应国家和本区产业发展政策及宏观调控的需要，有利于国有资产保值增值、有利于提高资产整体营运效益、有利于提高国有经济的控制力和竞争力。
第五条区属国有资产经营公司的设立必须符合以下条件：
一、区政府批准同意设立；
二、按照《公司法》规定设立有限责任公司，建立规范的法人治理机构；
三、注册资本不低于人民币50万元；
四、以产权为纽带建立规范的母子公司管理体制；
五、区国资委批准其公司章程。
第六条区属国有资产经营公司国有资本的来源：
一、政府注入的资本金；
二、存量国有资产的调拨；
三、政府债权或股权的划转；
四、国有资产收益的再投资；
五、政府批准的其他资本来源。
第七条区属国有资产经营公司在持续经营期间，对注册的国有资本，不得抽回。
第八条设立区属国有资产经营公司的申报材料、申报程序及审批办法，按照《省人民政府关于授权国有资产投资主体审批办法的通知》的规定办理。
第三章区属国有资产经营公司的组织结构
第九条区属国有资产经营公司按照《公司法》的规定和现代企业制度的要求，建立健全规范的法人治理结构，董事会、监事会、经理层应依法制定议事规则，各司其职、各负其责，规范运作。
第十条区属国有资产经营公司要建立符合现代企业制度要求的董事会制度。董事会对区国资委负责，行使《公司法》规定的各项职权，执行区国资委决议，承担国有资产保值增值责任。
第十一条区属国有资产经营公司依法设立监事会，履行监事会职责。监事会行使《公司法》规定的职权和公司章程规定的其他职权。监事会对区国资委负责并报告工作。
第十二条区属国有资产经营公司依法设置经理。经理对董事会负责，行使《公司法》规定的职权及公司章程和董事会授予的其他职权。
第十三条区属国有资产经营公司董事长与经理原则上应分设。公司经理和监事列席董事会会议。
第十四条区国资委对区属国有资产经营公司委派财务总监，对其资产营运、财务状况进行监督，切实维护所有者权益。有关财务总监的管理，参照《市市属国有独资公司财务总监管理办法（试行）》、《市市属国有独资公司财务总监联签和报告制度实施细则（试行）》等关规定执行。
第四章区属国有资产经营公司的职权与义务
第十五条区属国有资产经营公司的职权：
一、享有《公司法》规定的公司权利；
二、区国资委授权区属国有资产经营公司行使的职权；
三、对其投资企业按出资额享有重大经营决策权、资产收益权和选择经营管理者等出资者权利及依法收取投资收益；
四、按产权关系决定或参与其投资企业的组织机构调整、资产重组、企业公司制改造、股权变动等；
五、依据产权关系向全资子企业、控股子公司和参股公司委派董事、监事、财务总监及选派或推荐高级管理人员；
六、享有法律、法规及区国资委规定的其他职权。
第十六条区属国有资产经营公司的义务：
一、完成国有资产经营计划和责任目标，负责对授权范围内的国有资产进行经营与管理，优化资本结构，提高资产营运效益，承担国有资产保值增值责任；
二、按照规定上缴国有资产收益；
三、接受区国资委的监督与管理，定期报告资产营运情况；
四、承担法律、法规及区国资委规定的其他义务。
第五章区属国有资产经营公司的管理
第十七条区属国有资产经营公司应根据《公司法》、《会计法》及其他关于国有资产与财务管理的法律、法规，结合公司实际情况和业务特点，制定具体的管理规章制度。
第十八条区属国有资产经营公司下列事项，必须报区国资委审批：
一、公司增加或减少注册资本；
二、公司合并、分立、变更、解散和清算等事项；
三、修改公司章程；
四、公司营运资产的授权事项，从事授权经营范围以外的经济活动；
五、公司重大的对外投资活动；
六、公司重大的国有产权（股权）转让、资产处置等事项；
七、为无产权关系的单位或个人提供的财产质押、抵押等担保行为；
八、区国资委认为需要审批的其他事项。
第十九条建立重大事项报告制度，区属国有资产经营公司下列事项应向国资委报告：
一、公司发展规（计）划、公司董事会、监事会年度工作计划（报告）和总结；
二、公司年度审计、经营业绩、保值增值、收益收缴等报告；公司月度、季度、年度财务报告及分析；
三、区国资委认为需要报告的其他事项。
第二十条区属国有资产经营公司以转让、出售、置换等方式处置国有资产必须进行资产评估，并通过拍卖、招标竞价、协议转让等市场机制运作。
第二十一条区属国有资产经营公司为其投资企业提供质押、抵押等担保行为，必须根据公司管理制度规定的程序、权限审议决定，并按《担保法》的规定规范操作，建立备查账目。
第二十二条区属国有资产经营公司及其所投资的企业应建立正常的不良资产自我消化机制。对发生的资产损失，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产及在建工程损失、担保（抵押）损失以及经营证券损失等，应在核实和追究责任的基础上及时按有关规定进行处理。
第二十三条区属国有资产经营公司执行企业劳动工资制度。公司应依法与企业职工建立劳动关系，订立劳动合同，并按照国家有关规定参加企业各项社会保险。在工资总额增长幅度不超过公司经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度的前提下，公司可自主确定职工工资分配办法。董事长、副董事长、经理等经营层人员的报酬由区国资委考核后决定。
第二十四条区国资委向区属国有资产经营公司委派财务总监。财务总监的职责是根据区国资委的要求，对公司的日常财务活动进行监督，维护出资者权益。
第二十五条区属国有资产经营公司法定代表人办理调动、免职、辞职、退休等事项前，由区审计局依法进行任期经济责任审计。
第六章区属国有资产经营公司的产权代表管理
第二十六条本办法所称产权代表，是指区国资委按照一定程序向区属国有资产经营公司委派的董事长、副董事长及其他董事会成员。
第二十七条区属国有资产经营公司产权代表按照现行干部管理权限管理，坚持党管干部和市场配置结合的原则。
第二十八条区属国有资产经营公司产权代表考核实行年度考核和任期考核结合，由区国资委会同有关部门组织实施。考核的内容主要有国有资产保值增值情况和经营业绩等。
第二十九条区属国有资产经营公司产权代表收入管理实行业绩考核与薪酬管理结合，具体办法见《区国有经营性企业负责人经营业绩考核暂行办法》及《区国有经营性企业负责人实行年薪制暂行办法》。
第三十条区属国有资产经营公司的财务收支、资产、负债、权益接受审计监督，对区属国有资产经营公司董事长实行经济责任审计制度，由区审计部门会同有关部门组织实施。
第三十一条国有资产保值增值及其他考核指标由区国资委会同有关部门提出意见，由区国资委与区属国有资产经营公司董事长签订责任书。
第三十二条区属国有资产经营公司产权代表原则上不得兼任与其任职的区属国有资产经营公司无产权关系的其他企业负责人。如确需兼任的，应经批准。
第七章区属国有资产经营公司的投资决策和产权转让
第三十三条区属国有资产经营公司的投资是指用现金、实物、有价证券或无形资产等实施投资的行为，包括设立全资子企业、收购兼并、合资合作、对出资企业追加投入等对外投资；基本建设和技术改造等固定资产投资；证券投资、期货投资、委托理财等金融投资。区属国有资产经营公司的投资关系到公司发展和出资人利益，公司必须建立投资管理制度，健全投资内控机制。
第三十四条区属国有资产经营公司的投资项目必须符合国家产业政策、企业发展规（计）划和业务经营范围，并明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。
第三十五条区属国有资产经营公司接受省、市及本区外企事业单位划转的资产，应报区国资委审批。
第八章国有资产收益管理
第三十六条区属国有资产经营公司的收益主要包括：
一、对外投资收益（包括全资子公司、控股企业、参股企业的收益和有价证券的收益等）；
二、自营业务取得的税后净利润；
三、国有产权（股权）转让收益；
四、依法取得的其他收益。
第三十七条区属国有资产经营公司的收益归投资者所有，按以下顺序分配：
一、弥补以前年度经营亏损；
二、按照《公司法》规定提取法定公积金和公益金；
三、剩余可供分配利润，按核定比例上缴区国有资产收益专户。
第三十八条经区国资委批准用于公司再投资的国有资产收益，作增加国有资本处理。
第三十九条国有资产收益必须按规定及时足额上缴。对未按规定足额上缴和使用的，按国务院《财政违法行为处罚处分条例》的有关规定处理。
第四十条区属国有资产经营公司国有资产的收益收缴情况纳入对区属国有资产经营公司产权代表的考核范围。
第九章区属国有资产经营公司的违规责任
第四十一条区属国有资产经营公司违反有关规定，发生下列行为之一，区国资委应责令其限期纠正、追回损失或依法追究责任：
一、不按规定进行资产评估，或者在评估中使用不正当手段压低资产评估价值；
二、违反规定将国有资产低价出售、折股或者无偿处置、量化给其他单位或个人；
三、违反规定对外提供担保、对外投资、赊账经营等给企业造成重大经济损失；
四、未经批准擅自实行产权激励制度，或者违反规定发放薪酬，损害国有资产出资者权益；
五、违反规定隐瞒、截留国有资产经营收益，或者拖延应缴国有资产收益；
六、其他违规行为。
第四十二条区属国有资产经营公司不按规定办理产权登记、变更、注销的，按《企业国有资产产权登记管理办法》（国务院第192号令）的关规定予以处罚。