获客营销方案范文
时间：2023-03-13 10:51:28
获客营销方案范文第1篇
金融科技企业凭借极佳的客户体验和更低的运营成本，迅速抢占银行市场份额。根据麦肯锡的统计，预测2025年时，颠覆创新型金融科技企业，可能会降低银行在消费金融领域、支付领域及中小企业贷款领域分别约40%、30%和25%的收入。
自身利润增长变缓，新兴竞争者不断出现，客户互动和体验的期望值不断增加，新类型的客户极易产生不满和失望情绪……破而后立，银行的蜕变已箭在弦上，如何高效获客，成为银行业2017年的关注重点。
银行，为什么落后了？
传统银行当下面对的尴尬，除贷款需求降低、去杠杆压力巨大、利率市场化改革、金融脱媒、企业自金融模式等原因外，还有不得不正视的一项是：移动社交时代，用户行为路径正发生根本性转变，用户为王，“王”在移动化、社交化。
消费者在不断将更多时间投入到移动社交端。根据《2017全球数字化报告》，目前中国移动手机渗透率为78%，作为典型的全天候移动社交重度选手，中国用户每天平均花在手机上的时间约为3个小时，其中约1小时50分的时间在使用社交网络。
利用数字化渠道获取金融服务，已经成为必然的选择。根据中国电子银行网的相关报道，2016年，个人手机银行用户同比增长30%，微信银行用户同比增长56%；中国超过84%的银行转账没在银行网点进行，而2013年时这一数字大约为63%。
借势移动端、社交端，非银行机构网络支付笔数与金额的陡峭增长，对商业银行获取客户数据的能力构成威胁，也使得商业银行在获客方面承受巨大压力。银行越来越清楚地意识到：用户把时间消耗在哪里，银行就应该把营销与服务入口放在哪里。
引爆获客增长，何处着手？
用户在哪儿，银行就该把注意力放在哪儿。普华永道有过一项研究，它对全球176位银行业和资本市场的企业高管进行了调查，结果表明在他们看来，可产生较大回报的科技领域的前三分别为客户关系管理系统，数据和分析，社交媒体沟通和互动。致趣CEO何润认为，银行当前的获客竞争，已经迈入数字化时代，需要可靠的数据做支撑，专业的营销工具来实现。在这样的情况下，要提高获客效果，可以从三方面入手。
搭建SCRM（Social CRM，社会化客户关系管理）营销体系，实现全渠道获客与管理。银行需要构建能够识别用户属性的SCRM客户信息管理系统，对海量的用户信息进行分析挖掘，疏通SCRM上下游的关系、边界点、数据流，建立客户全面的信息数据模型，形成一个以客户为中心的闭环解决方案，才能基于用户的数据来展开后续运营和营销工作，实现用户购买及复购率的增长。
目前银行业面临的主要问题为：没有统一的客户视图，对客户的识别、细分、统一定义、相关分析不够，而无法进行精准化营销。以终为始，SCRM的搭建正是围绕这些问题进行的。
对于传统银行来说，只有主动获取客户积累的大数据，才能分析挖掘出客户在信用交易中的信用程度，进而做出是否l生信用关系的决策。同时，也只有拥有海量的客户数据，才能分析出客户关注的消费以及理财等金融产品，进而给其提供定制化的金融服务。
全员营销，全员获客，从“核算交易型”转变为“营销服务型”。欧美国家银行中，60%～80%是营销人员，柜员占比是20%～40%；相比较，我国银行业的营销人员只占20%～30%，柜员占比为70%～80%。这两组数据的比较耐人寻味。
传统银行拥有着为数众多的两类人群，一类是员工，另一类是用户。员工是最了解企业的人群，是更适合为企业背书的品牌代言人，员工传播出去的信息，相比公关稿或是其他渠道的信息，真实性更高，更能获取周围人的信任。用户是企业最直接的接触者，对企业服务最有话语权。在每个人都是自媒体的移动时代，用户群体蕴含着巨大的潜在营销价值，用户基础越大，营销价值越大，MGM（Members get member，用户带来用户）呈现几何式增长。
通过设置合理的激励制度，鼓励员工及用户为企业进行口碑宣传，实现用户基数的直线增长。根据中国金融认证中心（China Financial Certification Authority，CFCA）的调查数据，从激励方式来看，折扣与红包返利的受喜爱度最高；具体测算奖励额度，20元奖励的营销回报率最高。
那么，如何更好地激励员工及用户参与品牌传播呢？首先，可利用员工和用户，通过众包方式，以积分激励员工分享；并搭建营销管理平台，有效追踪员工参与及信息传播的营销过程，使营销效果和价值可量化。其次，通过技术整合能力，进入营销游戏接入及控制，搭建游戏管理平台，使得功能可复用，降低开发频次和成本。再次，可以搭建粉丝管理平台，通过沉淀获得粉丝，形成粉丝资产，形成营销闭环，实现粉丝沉淀及转化。中国银行河北分行曾与致趣携手，实现全员营销，全员获客，在短短两个月之内，公众账号粉丝数从零到50万，单日最高粉丝净增1.2万，完成了粉丝快速积累以及关联产品的大幅度销售。
实现营销自动化，进一步提高效率，实现获客与转化。银行粉丝量大，客户多，需求差异大，如何提供更好的营销服务呢？渣打中国财富管理部董事总经理梁大伟曾表示，结合了人工智能和大数据的智能投顾（机器人理财）是未来金融发展的大方向。大数据和人工智能进行的信息整合和分析，不仅所需时间较少，也更加精准，有助于构建表现更出色的投资组合。
针对于此，可以设计自动化营销工具，精准定位，提高获客与转化。通过自动化用户数据采集及评分建模，帮助银行追踪全渠道的行为及传播路径，自动完善用户画像，不间断进行用户行为预测，精准判断用户需求类型，并完成对客户的打分建模。同时，在这个过程中自动化触发有针对性的营销动作，以提高销售及服务效率。
获客营销方案范文第2篇
关键词 商业银行 小企业 金融服务
当今时代，在社会经济这个整体中，小型企业的发展显得尤为重要。就业率的变化与其有密切联系，关系到社会是否稳定。但是，和大中型企业相比，小企业因为规模较小，抗风险能力相对较弱。自从金融危机爆发以后，我国这些小型企业的发展更是尤其艰难。那么我们面临的问题就是怎样正确的看待这些小企业，商业银行怎样才能够更好地为小企业客户群提供综合金融服务。
一、商业银行发展小企业的发展现状以及必要性
（一）小企业数量众多、分布分散，小企业融资金额小、笔数多，银行操作成本高
较之政府背景下的基础设施建设项目，资金沉淀量大，项目整体回报高，不少银行更偏向于后者。对于小企业客户的营销，多还处在散单销售，关系式、介绍式的营销模式。
（二）小企业的金融产品比较单一
各家商I银行在小企业的金融产品和服务在类型上相近，以授信产品为主，其授信额度也都没有很大的差异。银行传统的授信评审标准，不仅要求企业有相对稳定的第一还款来源，还要有企业提供充足的抵质押品。这些授信产品还不能够很好地满足广大企业的需求，还有着更多的企业有融资及服务的潜在需求。
（三）小企业的信贷风险管理还不够成熟
部分银行在对小企业提供信贷服务时，采用的风险防范管理工作还类似于大型企业的风险管控措施，那就不能将小企业的经营情况真实地反映出来，就没有办法对小企业的贷款信用进行准确的评判，就会加大银行的信贷风险。而对于商业银行来说，小企业业务承上启下，是比较重要的利润增长点，发展小企业对于商业银行有很大意义。
二、商业银行如何为小企业提供更好的综合金融服务
近年来小企业业务资产质量下滑，小企业业务发展遇到一定的困难。既有经济下行原因，也有银行风险管控能力弱的原因。但是随着金融市场和经济结构的调整和发展，加强小企业金融服务是商业银行履行社会责任以及获得更加长远发展的不二选择。商业银行要想更好的发展小企业业务，使其成为传统业务的新的重要增长点，就要建立符合小企业特点的业务运营机制。首先是降低小企业信贷作业成本。其次是丰富小企业产品及服务，做到与小企业整条销售链条相互贯穿起来。再就是更加有效地控制小企业信贷风险，最后是人力保障团队及考核政策的支持。
（一）实施精准营销及交叉销售
改变以往散单销售，等客上门的低效盲目、被动等客的营销模式，形成高效精准、主动获客的营销模式。通过研究市场、搭建合作、筛选客户、制定方案、业务开展与跟踪，有效开展批量营销工作机制。对不同的专业市场、园区内的小企业市场进行细分，制定差异化的营销标准、集群营销方案等，变散单销售为有规划的集群批量营销，实现对目标市场的批量获客，降低单户营销的作业成本。
同时，小企业授信业务产生的综合贡献较大，较容易形成交叉销售。小企业承上启下，对公司、零售、国际业务条线均会带来一定的派生业务及贡献。每年都有小企业客户成长为公司户，支行的部分储蓄存款也是由小企业授信客户派生，实践已证明，只要小企业业务发展好的支行，零售业务也会好，其工资、企业网银、储蓄存款都有一定比例是小企业授信客户派生；其他如信用卡、POS机、个人网银、理财、保险、ETC卡等，对小企业及小企业业主、小企业员工均得到有效销售。
（二）创新综合化产品及服务
以小企业客户需求为动力，以资产业务为龙头牵动，融入增值服务，创新综合化金融产品与线上线下互动的服务体验。在金融产品方面，从单一信贷产品向多元化产品发展。根据商圈、条链、行业风险特征等进行信贷组合和创新，并融入其他服务和交叉销售。从传统的信贷资产类产品向资产、负债及支付类产品转化，为小企业提供资产管理、支付结算、投资理财等全方位的金融服务。在服务渠道方面，从以往的线下网点服务向电子渠道转化，提高电子服务替代率，扩展手机、Pad等移动渠道，为小企业提供快捷方便的交易与查询通道、创新网络贷款业务。将贷款从线下柜面延伸至线上平台。同时引入小企业信贷决策预审批模型、利用工商、司法、税务等大数据，进一步实现小企业网贷获客、申请、调查、审查审批功能升级，为企业提供更好的贷款申请体验。
此外，商业银行还可以向企业经营全流程服务发展。将银行信息、渠道及增值服务嵌入企业日常经营全过程，全盘考虑小企业的现金流、信息流、应收账款周期、产品供给需求等，为企业经营、销售及上下游供应链提供服务，通过银行服务实现企业经营信息、交易信息、结算资金、信贷资金的整合与交互，提高客户黏性。
（三）更新小企业风险管理理念
风险文化理念一直被商业银行所实行，但部分银行在对小企业信用风险进行评估时，仍过分依赖抵押品，却忽略了对小企业主体的认知。小企业的财务不规范、信息不对称等问题普遍，银行在贷后才发现企业的有逾期的预警信号也晚了。因此，我们更要把风险控制前移到贷前，在授信之初就更加全面、客观的把握企业情况。当前在大数据时代下，各家商业银行也在加大科技的支持力度，我们要善于整合及利用数据信息，比如通过合法获取的工商、司法、纳税、征信等多渠道的数据信息，进行客户甄选，判断企业是否有信贷营销的价值和风险点。在客户经理调查环节，根据前期搜集的客户资料，针对具体的风险点、可疑点和未知点，进行现场核实，对财务和非财务因素，通过多种手段进行核实和交叉检验。通过把握客户真实性，排查风险点，做好信贷准入关，结合流程化的贷后管理工作，对风险早发现、早预警、早处置。
（四）组建小企业服务队伍
只有拥有更加一流的员工才能给银行创造更高的价值，为提升小企业金融服务能力和水平，需要不断充实和完善小企业专业队伍建设，提升小企业队伍专业素质和业务技能。建立专业化的工作机制，通过搭建小企业业务分层次的服务队伍。此外，还要配置有效的考核激励机制，建立有别于大公司客户的绩效考核方案，针对小企业实行差异化的业务考核体系，以创利为导向，避免平均分配。同时关注考核指标体系的有效性、连续性、稳定性，政策长期有效的贯彻实施才能够增强内生动力，保证员工们能够获得并且始终保持对于工作的热情与激情，实现小企业服务队伍可持续性发展。
三、结语
商业银行提升对小企业客户群的服务能力，不仅能够使得小企业能够获得更好的发展，对于商业银行来说也是十分有利的。相信在未来商业银行和小企业客户群都能够获得更好地发展。
（作者单位为徽商银行）
参考文献
[1] 刘亚明，王洪.商业银行小企业客户信贷风险管理流程研究[J].金融纵横，2011（07）.
获客营销方案范文第3篇
2016年至今，越来越多的线上企业在往线下走，线下零售商纷纷拥抱线上，这意味着线上线下融合的零售模式已经到了全面凸显的时候。
第一波高举线上线下结合O2O大旗的是互联网人，他们觉得移动互联网时代线上和线下结合可以颠覆一些行业，他们是技术的掌控者，利用技术快速切入市场，烧钱、补贴、圈用户，但狂热和浮躁者占多数，他们为了让自己创业的项目更性感，虚幻出了很多并非是需求驱动的功能来丰满本身就已不堪重负的躯壳。迫于资本的压力，迅速进入作假和刷单的模式。但资本寒冬下，拿钱砸客户是不可持续的。对于众多细分领域的O2O企业来说，大额补贴确实可以培养市场，但是CAC（用户获取成本）持续高于LTV（用户全生命周期价值），无法培养造血能力，靠补贴圈地解决不了根本的生存问题。
2016年线上线下结合O2O的概念逐渐褪去了热度，被“新零售”的概念逐渐取代。尽管目前业内对新零售的概念尚无统一认识，但它无疑诠释了并代表着一种新趋势。
困境 电商和实体店同样面临
随着居民收入水平的提升，带来用户需求的不断升级，品质生活越来越受重视，这给企业带来大量的市场增量，在未来五到十年，80后、90后、00后成为社会主流消费群体，这类人群伴随着互联网经济的发展，更懂得互联网经济的内涵与趋势，而对于实体零售店的依赖度相对较低。在商品选择上，新兴的消费群体更追求个性化，追求自我需求，不盲目跟从。互联网时代的消费者通过电子商务平台拥有更多充满吸引力的选择，因此在逛实体店时会变得更加挑剔。传统的营销方法难以吸引这类人群。对于习惯价格战的实体零售行业，需要在产品与服务方面进行革新。
与此同时，城市生活节奏不断加快，消费者更注重便捷性的消费、购物体验。不仅要具备便利性，更要符合消费需求，满足人们在碎片化的时间里对购物的根本需要。移动互联网已经普及的当下，实体零售行业应该重点考虑如何把握时间与空间的安排，为消费者打造舒适的购物环境，带来更好的购物体验。消费升级意味着越来越多的消费者不再执念于低价本身，零售业的商业模式便有了逐步摆脱“价格制约”的希望，无形的障碍既去，创新的空间便打开了。
纯电商和传统门店都已经无法满足消费者的购物需求。唯有线上线下的融合，才更有利于整合企业优势资源，打造低成本、高效率的运营模式综合了线上及线下的优势，同时弥补了各自环节的劣势。采用互联网科技对接零售企业核心竞争力，更有利于打造未来可持续发展的现代化商业模式。对于实体零售企业而言，其优势在于门店的长期零售经验，缺点在于缺少互联网思维。在此背景下，建议关掉部分低效、无效的门店，提升店面辐射半径，降低成本，开展线上线下同价销售模式，通过开放、连接的形态，连接线上流量和线下商家，连接用户需求和商家，连接供应链和新时代的消费者，将原来割裂的零售行业连接起来，推动整个零售行业向新零售的转型。
总结一句话就是：用户变了，我们商家的经营模式和理念没有改变。
转型 线上线下融合难在哪里
通过我们自己这些年对这个领域的探索，和近半年多的落地经验，纯电商企业向上线下融合转型，除了天猫、京东这类企业有足够的资金、人才、技术、资源才可能完成转型，规模实力相对较小的电商企业几乎没有机会，内容电商经过去年一年的实践证明只是凑了个热闹。
实体零售企业最高决策领导人的转型决心是零售企业线上与线下转型成功的关键。
首先，很多企业领导人以不懂互联网技术、电商为由，寄望于了解些电商知识的某位高官，但这是一个系统工程，涉及到企业整体的目标和规划、分工和职责、业务流程、绩效考核与激励机制、销售团队、设计服务团队甚至财务体系等，这位电商高官对公司整体的把握和权利，并没有达到老板的高度，注定会遇到各个部门配合和协作的阻力，夭折是可以预料的结果，所以老板只有系统梳理公司，学习电商思维和了解电商运营手法，定好公司转型战略，亲自在一线统筹指挥，才可能带领公司走出传统零售思维和模式的困境；
其次，老板定位不清，以试验心态浅尝，中高层以没有目标和任务指标的额外工作对待，基层团队甚至不知情，缺少求新求变的氛围和行动；
再者，老板在制定战略转型方案、实施方案、业务流程、项目进度、职责分工和绩效考核与激励机制时，如果不借助外部专业团队或IT系统，一是时间可能过长导致团队失去信心，二是摸索摔跤成本太高，找不准方向和关键点，导致转型失败；期望值过高，急于求成，希望马上免费获得客流与订单，而不是让自己具备应用互联网工具和主动营销获客的能力，殊不知导入一套ERP或OA系统，没有两三个月的导入培训实施，都不可能在企业顺利普及推广应用好，出发点和方向错了结果就差之万里；
最后，老板算不清大小帐，创新成本预算和代价没有事先规划好，财务束缚住转型手脚；老板对外部团队和IT系统的研究对比学习不足，导致信任度不够，双方的配合协作就会出现极大问题；对下属的压力和动力给予不到位，目标规划和绩效考核不明确，完成进度和标准以及激励机制不健全，造成企业转型主线和节奏散乱，最后还是先恢复常态再说了之。
用一句话形容老板在企业战略转型中的角色“成也萧何，败也萧何”，再恰当不过！
问题 新零售模式的有益探索
其实企业要向线上线下融合转型升级，首先应该梳理清晰企业经营面临哪些实际问题？想要解决哪些问题？紧急先后顺序是什么样的？而且必须挖掘企业存在的问题本质，不要停留在客流量、订单量、品牌影响力和市场萎靡等大家共存的表象问题。
我举几个厨卫行业实体店面临的几个问题案例：
1. 提升销售业绩？
面临厂家业绩和运营成本上升压力，提升业绩是我们零售企业必须完成的事情。
常规措施：一般采用新开店面、增加或调整产品线、加大团购＼家装设计师渠道＼工程项目等人力和费用投入、加大促销活动频次和力度、加强团队专业度的培等。但是在租金、人力、各项费用快速增长的当下，投入产出比严重不成比例，业绩和利润的矛盾越来越凸出。
2. 提升店面客流量？
面对用户分流严重，卖场自然客流下滑的现状，拉新是必然选择。
常规措施：策划好店里的打折、赠品、套餐等让利活动，让员工在微信朋友圈宣传，户外发传单、做广告，进驻新开盘的小区宣传等，投入精力不小，似乎收效甚微。
3. 提升复购率和转介绍率？
面对获新客成本越来越高的今天，如果维护经营好老客户？
常规措施：建立客服呼叫中心，定期电话、短信回访客户，定期为客户提供相关上门增值服务等，持续细致的为客户做好服务，对品牌美誉度、客户忠诚度等效应较好，只是在电话回访体验度和成本投入方面，给客户和商家都造成了一些小困惑。
4. 提升到店成交率？
面对店面客流下滑的现状，提升客户到店转化率尤其重要。
常规措施：招聘敬业精神和能力强的导购、加强对导购的培训，加大店面折扣和赠品力度促成交，招名好导购有时可遇不可求，让利促成交虽会压缩商家利润但比流失客户强。
5. 提升客单价？
面对店租和人力成本上升，提升单位面积和人均产值也是降低成本的有效措施。
常规措施：提高中高端产品和主推型号导购员的提成，激发导购主动引导；做套餐搭配促销活动和加强导购培训，提升产品配套率。
6. 收集门店经营数据？
为了了解店面客流、店面经营质量等，中高层都需要收集分析相关数据。
常规措施：调取卖场的部分数据和查看中怡康等数据公司的统计数据，最重要的常用数据还是依赖卖场导购统计的客流量、意向客户、客户信息、客户追踪情况、客户反馈情况等数据，但碍于导购责任心和主动性的问题，数据的水分较大，同时反馈周期长导致实时性滞后。
而数字化升级改造后的新零售门店，在上面几个问题上将会有颠覆式的创新解决方案。
焦点 一把手推动的系统工程
实体零售企业向数字化的线上线下融合转型升级是一把手推动的系统工程。老板首先须了解新零售围绕“数字化、转化率、客单价、复购率、客流量、资金安全性和周转率、数据化经营、团队核心竞争力塑造”等方面的实现方法和玩法，再结合企业内外部可整合利用的资源，制定公司的经营目标和实施方案，重塑企业的组织架构和业务流程，重新定义各岗位的分工和职责，围绕实现目标的节点和质量，设计绩效考核标准和激励机制。
新零售的基础首先是实现门店、商品、方案、团队、通讯、支付的数字化升级改造，打通线上线下商品、服务、会员系统，而实现这些数字化升级，全部展现到线上并且制作展示好，对于传统零售企业来说，并不是一项轻松的工作，建议将这块工作外包给专业服务团队，会远低于自己团队制作的成本，并且专业度和视觉性会更好。
数字化升级改造完成后，商家保持线上线下同品同价同服务，消费者可以在线上与线下门店随意切换，自有选购（线上定购、门店定购、电话订购），支付方式选择多样化（在线定金或全款支付、店面付款或货到付款），再结合我们本地化配送安装维保一条龙专业服务优势，用户的购物体验和权益保障将得到极大提升，这背后则是对所有线上线下企业原有零售模式、理念、技术能力的重塑和提升。
改变 新零售模式带来哪些变革？
1. 新零售模式如何提升到店转化率？
a、导购因素：客户在传统门店获取产品或方案信息，需要通过导购介绍，而新零售门店，商品、方案、老客户评价、支付等全部实现了数字化，客户通过扫码店面里产品、方案等相关二维码，查看自己关注的信息，比导购介绍的更专业、客观、全面，既可以在线定购也可以门店付款，即迎合了很多消费者愿意自己查看了解而不愿意听导购推荐，也避免了导购敬业精神、专业度、心情状态、培训不到位等不足造成的客户流失，降低对导购依赖度；
b、家人商量：在家庭装修和购买厨卫产品时，客户往往需要和家人商量，这时可引导客户将我们门店＼产品＼方案＼评价等信息微信分享给家人朋友或微信群，不用拍照口述，图文并茂查看相关信息，线上即时沟通商量，减少客户来回奔波，促进客户现场决策购买；
c、货比三家：客户因为需要对比，当时不能订购，离店时可以引导微信收藏我们的门店、商品、方案，关注置顶我们的微信公众号，并告知客户联系我们的方式，离店后也可以方便快捷的查阅我们的门店、商品和方案等相关信息，客户也可随时再联系我们；
d、一站式实惠便捷：通过异业联盟促销公海促销工具，可以实现跨商家套餐搭配的一站式便捷实惠，提升客户体验和黏性，降低商家客户跳出率，提升到店客户成交率；同时免去品牌联盟商家间沟通、策划、结算等高成本低效率的环节，导购自己亦可策划执行（选好产品线互补、用户群匹配度高的商家）；
e、促销让利：通过WIFI连接页面促销、摇一摇大转盘抽奖等互动参与的促销场景话营造，客户连门店wifi节约流量的同时意外获取到优惠卡券或抽到奖品，在与竞品差异不大的情况下选择我们的可能性更大，这些新营销工具，帮助零售企业打破线上与线下的限制；
f、隐号新通讯（微信+手机）：对于高金额、低频次的产业来说，可以利用新通讯手段来达到提升LTV（生命周期总价值）或者削减CAC（获客成本）的效果。而在通讯方面，可控的服务质量、安全隐私是客户关注的重点，客户既希望直接联系到专业对口的服务人员，同时保障自己的联系方式不被泄露不被扰骚，针对用户的这个需求，我们研发出来新的通讯方式（caas），实现了客户通过微信或手机可以直接联系上对口的导购或设计服务人员，彼此不需要加微信好友即可沟通，同时看不到彼此的微信ID和手机号，让客户可以放心快捷的联系到我们，提升转化率。
2. 新零售模式如何提升客单价？
a、 通过系统解决方案电子画册，让导购学会引导提炼用户的需求，根据客户装修风格、户型及面积、人口数、消费预算和习惯、使用习惯、特殊要求和顾虑等，IPAD展示给客户更直观更形象的适合客户的系统解决方案及产品配套，让导购从以前的卖产品转变为给客户提供厨卫系统方案顾问服务，系统方案的配套产品可以通过更换和减去某些产品，快速提供更适合的客户个性化的系统设计方案和产品配套服务，这种产品搭配的减法策略销售难度要远远小于传统导购产品加法搭配策略，有效提升导购成交率和客单价；
b、 系统设计工程师在给客户上门勘测设计时，带一个装有厨卫系统解决方案的电子画册的IPAD，代替许多纸质资料，提升企业和设计师的专业度和形象，降低设计师的推荐展示难度，提升设计转化成功率。
3. 新零售模式如何提升客户复购率和转介绍率？
a、 口碑沉淀和展示：商品和服务品质过硬的情况，引导客户给我们好评晒单，新用户在看到老用户对门店、店铺、商品、服务、方案、导购、设计师等好评指数和内容后，给自己快速选购提供决策依据；
b、 快捷分享推荐：客户可以快速将自己购买过的商家、门店、商品、方案通过微信分享给自己的朋友，信息详实，利于新客户联系和选择我们；
c、 快捷复购：对我们产品、方案、服务满意的客户，可以通过电话订购或在线订购的方式，再次快捷下单，等待上门服务。
4. 新零售模式如何提升商家资金安全性和周转率？
a、 回款快：客户在线支付，商家可以快速收到货款；
b、 资金安全：在线支付定金、尾款或全款支付，规避了导购收客户定金、师傅货到收尾款等现金不及时交回公司，财务流程或监控追踪出现漏洞造成资金损失；
5. 新零售模式如何提升店面客流量？
a、 一键分享：可以将门店、活动、方案、商品、案例等快速分享到微信、QQ空间、微博、百度等众多网络平台，实现全民随时随地引流；
b、佣金分享：设置好推广商品的佣金，做好推广专题（对目标用户价值较高的专业性图文或方案等），利用厨卫客（客户下单购买后从微信公众号开始分享的人会得到商品佣金的60%）激发导购、公司人员、周边人脉为赚取佣金，主动在微信朋友圈和微信群分享传播引流；
c、新媒体营销：利用新媒体资讯平台（今日头条、天天快报、UC头条、百度百家、一点资讯、优酷、新浪看点、搜狐等）根据用户关注点，个性化资讯分发批量推送，我们生产目标用户群感兴趣和有价值的图文、视频等提交到这些资讯平台，资讯平台植入的商品卡、作者菜单分类等再导回厨卫百分百商家相关页面；
d、搜索引擎营销：搜索引擎抓取我们尚厨卫吧和新媒体账号的文章，以及我们在百度、360等搜索引擎投放的广告，目标客户在搜索相关关键词时，展示我们的页面，商家也可以自主在搜索引擎上面营销；
e、门店引流：客户在门店连接WIFI、扫码等动作时，导购引导客户关注厨卫百分百服务号成为门店和自己的粉丝，将门店、方案、商品等关注页面收藏到自己微信；
f、配装师傅引流：通过系统给每个配装师傅生产一个二维码，客户在给客户家服务的过程中，与客户交流及现场观察，可以发现客户潜在的需求，可以微信将满足用户需求的门店推荐给客户，客户扫描师傅二维码可以随机生成唯一的兑换码，商家将无效广告营销促销费节约下来，让利给客户和配装师傅，赋能配装师傅一线业务员的动力和能力，给门店引流。
g、卡券投放：商家可以在互联网新媒体、社群、微信群、qq群等投放微信电子优惠卡券，领取后即可到店购买核销。而已经到店的用户，也可以在店内扫描活动海报上的二维码，直接查看、领取单品优惠，在线支付买单结算。
6. 新零售模式如何获取经营数据？
a、 门店意向客户数：各门店关注粉丝数、收藏人次、优惠券领取数、摇一摇中奖人数等可以反映和预测潜在成交客户数量；
b、 门店展示质量：根据各商品、方案、活动、门店等二维码的扫码数，可以反映客户关注度高的商品、方案、活动和门店，为我们调整门店商品和方案布局提供决策依据；
c、 门店经营质量：成交率（客流＼单数）、客单价（产品配套率）、客流分布（店面自然客流、店外主动引流的各自占比）、评价（客户对门店、商品、方案、导购、设计师的评价内容）、分享次数、活动转化成效（定金支付笔数、优惠券核销数、大转盘抽奖数）；
d、 绩效考核公开公正客观化：客户咨询导购次数、导购分享引流数、客户对导购评估价、导购订单量及客单价等让考核导购不靠感觉和人情看数据；配装师傅的推荐成功率及客户对师傅的评价内容和评分考核师傅服务水平；客户咨询设计师次数、设计师接单量、设计成功率、客户对设计师的评价内容和评分等可以考核设计师水平和响应质量。
收获 打造企业的核心竞争力
新零售模式给实体零售企业带来的最大收获应该是，最大化盘活企业内外部资源，最大化激发出团队成员的潜能和创造力，持续打造企业的核心竞争力，比如：
a、用户思维：在活动工具应用与策划、引流、商品＼系统方案电子画册＼评价、数据统计等参与和应用，会培养团队成员更好的换位思维，引导梳理和调研分析用户需求，提升满足用户需求和习惯的能力；
b、 互联网运营和工具应用能力：通过这套系统的导入，在提升店面成交率、客单价、复购率、客流量的同时，也会提升团队应用互联网工具的能力，了解电商运营的思路和技巧，让团队不再对电商遥不可及；
c、 整合利用资源能力：通过这套系统提升团队在品牌、门店、人脉、营销、渠道等方面的资源整合与利用能力，激活身边的资源和价值；
d、 合伙利益机制：一城一网、区域品牌独家、门店独立、用户来源识别追踪系统与订单自动分配系统（保证谁的用户属于谁）等让有能力有担当有拓新的积极成员，有发挥和展示自己才华的舞台，清晰公平的利益分配机制，给员工合作共赢的孵化环境与平台；
e、 创新能力：团队对用户、互联网运营＼工具、业务流程逻辑等不断深入的认知，通过平台，团队成员在门店数量＼位置＼布局、经营定位、销售策略、营销推广、极致服务、效率提升、降低成本等方面提供了创新空间。
保障 系统有效的激励机制
同时为保障新零售转型保质保量的快速推进普及，我们提供了十个激励机制示例供参考：
激励机制一、让团队快速准备好线上商品展示资料。
商品认领速度PK：第一个完成并通过验收的门店奖励200元。
让门店导购、门店督导、业务主管等督促和配合准备资料团队。
激励机制二、门店展示上线速度、展示全面性、视觉质量。
门店展示PK：店面照片、门店二维码布置、门店详情、导购头像＼手机＼微信等被老板和销售经理评为第一者奖励门店200元。
销售主管、业务主管、门店督导、导购等督促和配合准备资料和拍摄团队。
激励机制三、提升厨卫系统解决方案的策划和应用能力。
系统解决方案PK：老板和管理层根据各门店系统解决方案数量和质量以及应用效果给予第一获胜者奖励1000元。
老板、销售经理组织培训师、设计师、导购等策划厨卫相关系统方案，更了解用户需求，提升客单价和转化率以及团队专业度。
激励机制四、激发团队所有人的智慧和创意为企业的营销活动献智献策。
活动创意和竞争力PK：老板和销售经理根据专题内容、活动标题、活动形式、活动内容、展示形式、参与互动形式、营推策略。
评出第一奖励策划团队（可以多部门以及导购参与）500元。
激励机制五、激发导购、设计师、配装师傅做好服务的同时，引导客户给晒单好评内容，沉淀老客户评价体系。
好评PK：对门店、商品、方案、导购等评分或好评数量方面最优者，奖励200元。
激励机制六、引导导购快速改变推销活动的话术和习惯，尽快应用好新系统新工具。
WIFI连接数与大转盘参与人数PK：月度WIFI链接关注数最优门店奖励100元，月度大转盘参与人数最多门店奖励100元。
激励机制七、激发设计师主动营销获客动力，提升设计师的沟通能力和设计水平，积累设计案例。
设计成功率PK：设计师月度接单量和设计成功率最高者，奖励500元。
激励机制八、提升资金安全和快速周转率，提升成交率，提升导购尽快熟悉系统，形成新的话术和销售习惯。
在线交易笔数PK：在系统导入的前三个月，为了激励引导导购尽快熟悉系统，老板＼销售经理＼业务经理对在线交易笔数（含定金支付）最多的门店奖励200元。
激励机制九、激发团队真强好胜的激情，为实现全民引流献智献策，为新零售快速普及积极探索。
门店客流增长率PK：各门店的扫码数、收藏数、分享次数、UV、PV等月度增长率最高门店奖励200元。。激励机制十、转化率和客单价（产品配套率和中高端产品）是好门店与好导购的核心标志。
客单价PK：月度客单价最高者门店，奖励门店500元。
模式 向线上线下融合的软件服务平台转型
自2013年我们启动厨卫百分百由B2C自营商城向线上线下融合的软件服务平台转型以来，不算市场调研、时间和物力投入，要满足用户需求，前期在技术和服务上的投入，也是巨大的。早期的亏损，是企业级SaaS公司的正常状态，仅研发资金投入已经过千万了，全部是我们自己资金投入的，中间走了不少弯路摔了N次跟头，不过团队成员一直的坚持和创新，终于在2016年9月V1.0版上线内测，12月正式开放运营以来，通过分析近三个月的数据，在帮商家提升转化率、客单价方面效果非常明显，随着后期商家数量和产品线及品牌越来越全，客户沉淀越来越多时，后期的客流量和复购率提升效应也会显现出来，厨卫百分百新平台上线以来还没有盈利开始盈利时间点预计是在2017年8月份后。
目前阶段，我们的速度是要刻意放缓，不打广告，先做好样板市场，把盈利模型、运营周期、人员培训等都准备到位，然后才进行市场的扩张。SaaS不是简单地复制产品和功能，产品、运营、服务，都需要投入，我们这十年在厨卫行业实体零售、电商运营、互联网技术方面的积攒，是我们真正的壁垒。越往下走，壁垒越高。
厨卫百分百的使命是赋能品质和服务过硬的一线厨卫品牌实体零售商（高端建材家居卖场或独立专卖店），让商家具备主动连接用户的能力，我们通过销售前端为商家，持续输送价值，将来与这些商家的服务团队体系深度合作，共同开拓厨卫后服务市场，天猫、京东这类平台，以赚取商家广告和佣金等为盈利模式，而我们不赚取商家的利润，而是联合商家赚取后服务市场的新增市场利润。同时我们这套系统目前封包成一套独立的SaaS系统，起名为“店酷云”，面向各行各业的实体门店销售，为其提供软件服务。这是公司目前的主要赢利点。
互联网时代经历了前几年的风起云涌，创造了一个个的风口；如今风口已过、大潮退去，在未来的很长一段时间，我们相信，那些持续奋进、聚焦专注的企业会不断的凸显出来。以前的互联网+是技术驱动型，+互联网是行业驱动型，后者要求对传统企业非常了解，同时懂互联网技术与电商运营，难度和门槛要远远高于前者，而且前期的速度提不起来，还要求做很多专业度较高的脏活、累活，不过也正因为大部分人嫌累、嫌脏、嫌慢才给了部分企业更大的成功机会。真正冲击了传统商业的是昨天的思想、对未来的无知和不拥抱。
获客营销方案范文第4篇
银行零售业务是与银行对公业务、同业业务并列的三大核心业务，在经济“三期叠加”、金融市场改革不断深化、利率市场化加快推进以及企业融资成本与风险不断加剧的大背景下，零售银行业务因其资本消耗低，发展迅猛，价值回报丰厚，被众多银行视为业务转型的重点发展方向。而营销管理作为零售银行获客、活客和粘客的重要抓手，与客户管理、产品管理、渠道管理充分结合，形成零售业务发展的基础性的核心能力，它在推动零售理财、零售信贷、财富管理和信用卡业务发展起到了非常关键的作用。近些年，无论四大国有银行、股份制商业银行还是城商行都不断加大资源投入，纷纷掀起一波以营销转型或精准营销为主题的项目建设，内容涵盖零售业务体系设计、组织设计、流程梳理与优化、数据分析模型、营销一体化平台建设等，使得营销管理在零售银行发展战略中重要位置越发突显。
随着互联网金融和电子商务的崛起，商业银行倍感压力，银行零售业务的不仅需要面临同业的竞争，也要面对来自互联网金融和非金融机构的冲击，银行营销管理正面临着严峻的挑战，这突出表现在以下几个方面。第一，在营销产品上，各个产品团队独立营销产品，尚不能站在客户角度提供综合化金融服务，产品组合营销少；第二，在营销客户上，对客户分群不够细致，缺乏对客户完整、立体、动态的画像，客户洞察深度有限；第三，在营销手法上，一味强调销售产品，没有营销和场景思维，缺乏对客户投其所好的个性化产品推荐；第四，在营销渠道上，线上线下渠道无法协同，营销线索转介不畅，导致丧失很多营销机会；第五，在营销规划上，无专门牵头部门负责营销整体规划，缺乏长远体系化考虑，基本上是“走一步算一步”；第六，在营销设计上，无法做到考虑客户、产品、渠道匹配的最优化，容易造成“重复营销、过度营销”，导致营销资源浪费，客户体验差，收益无法最大化；第七，在营销过程上，碎片化严重，人工干预多，营销效率低下；第八，在营销评估上，缺乏对营销过程的完整记录，无法做到效果的定量化评估；第九，在营销管控上，没有多层次的营销管控体系，上级无法监控、指导、督促下级营销工作；最后，在营销经验上，只是个别人有丰富营销经验，营销团队培养慢，不能做到系统化营销话术提示和优秀经验分享。
大数据驱动精益化营销的发展趋势
在大数据时代背景下，零售银行要赢得持续发展的空间，需要建立起符合现代金融竞争要求的营销体系，伴随着大数据技术的逐渐成熟，零售银行的营销理念也得到了加速发展，营销被赋予了新的时代特征，主要表现为以下几个方面。
营销决策数据化
精益化营销的核心在于营销的精准性，精准的客户需求分析、精准的市场细分与定位、精准的产品及服务组合以及精确的营销控制与考核。精准的本质在于营销决策用数据说话，例如领先银行通过建立客户细分、交叉销售、关联分析、流失预警、资金流向、客户关系网络等主题的分析，对客户进行深入洞察，通过决策模型的建立提高对营销决策的前瞻性、预见性和创造性，改变营销决策依靠专家经验或人为直觉，提升营销决策的科学性和有效性。
满足全量客群的全生命周期需求
运用客户细分和客户画像技术，建立不同特征的客群，对全量客群进行统筹经营管理他们的全生命周期需求，包括衣、食、住、行、游、医、玩等；转变银行“二八定律”传统的经营理念，只服务于20%的中高端客户；对于银行而言，既要服务好中高端客户，更要运用大数据的理念、依托强大科技能力服务好大众基础客户，更加关注“长尾”客户，通过提供差异化的综合金融服务进行全量客户的经营。
营销介入时机不断前移
按照消费者决策机制理论，客户对产品购买通常经历需求创造、需求认知引导、寻找信息、评估选择、交易行动和体验评价这几个过程。传统上大部分银行介入营销时机多为评估选择和交易行动的阶段，采用数据库营销、事件式营销或是实时互动营销方式进行营销。随着场景金融时代的来临，领先银行通过打造泛金融生态圈或与场景入口的公司合作，开展异业联盟方式，在需求创造、需求引导、需求认知、寻找信息的阶段开展营销，使得营销介入时机更加前置化，营销变得更加生活化、场景化和有很强的代入感。
营销渠道全天候立体化
互联网时代下，满足客户“体验式、碎片化”要求的营销模式成为赢得客户的关键。商业银行通过全渠道营销，将传统线下渠道和线上电子渠道进行无缝衔接，构建“线上+线下、人工+电子、推送+互动”的立体化营销服务体系，实现全客户、全渠道、全产业的营销协作，以满足顾客理财、咨询和社交的综合体验，客户对商业银行服务的需求将不被时间和空间限制，客户可以享受全程及时响应的全天候金融服务。
转型的致胜之道
为了抓住大数据时代给银行精益化营销带来的诸多创新机会，零售银行需要深化“以客户为中心”的战略，借助创新的技术和先进工具，配备专业化资源以实现营销转型。
全面深入的客户洞察
多样性客户信息的整合是客户洞察的前提，客户多维度细分与立体生动的客户画像是客户洞察的基础，客户分析模型是客户洞察的核心，它们彼此之间相互关联、相互依赖，是一个密不可分的整体。
多样性客户信息的整合是指在保证数据质量的前提下，银行除自身拥有的客户人口特征数据、交易数据外，尽可能多地采集客户在各个渠道与银行交互的数据，包括客户在银行网站、手机银行的浏览、点击数据，客服中心的客户交互数据等，适时引入外部数据包括社交媒体、电商平台、运营商数据，以获取客户更多消费、社交和生活信息。
多维度客户分群按照分群目的和数量的不同，通常分为战略分群、策略分群、战术分群和一对一分群。例如战略分群多以客户价值、客户生命周期或辅之以地域维度进行划分，分群数量控制在6～20个之间；策略分群基于行业经验和业务分析经验划分，数量一般在15～100个之间，例如客群、养老金客群、纯信用卡客群、跨境客群、海淘妈妈客群等；战术分群基于数据聚类方法及客户标签库，通常针对特定的营销活动或具体业务场景专门划分，数量通常较多，如沉默存款群、成熟高端投资群、积极投资理财群等；而一对一分群是指把每个客户为一个群，通过实时分析每个客户的特征，做到“千人千面”的个性化推荐的效果，达到最优的客户体验。再通过对细分客群进行人物画像，让业务人员更加直观、生动的理解分群结果，更有利于进行市场营销策略设计和用户体验设计。
客户分析模型是对客户信息的深度运用，利用专业的分析平台或模型实验室构建面向特定客群特定场景的分析主题，包括：高比例存款高价值客户流失预测分析、客群留存率提升分析、ETC客户获客分析、资金净流出客户的资金流向分析、电子支付交易行为路径分析、零资产客户激活分析、特定产品响应率分析、客户关系网络分析等。举例来说净流出客户资金流向分析，其分析方法是通过梳理出客户资金获取的不同场景，如高存款、基金赎回、工资流入等，对流出客户进行多维度画像，抓取到群体特征；同时建立客户交易关系圈，将不同业务场景下的资金流出情况进行分析，识别资金回流强弱关系，找到潜在的高流失高价值流失客户进行精准营销。再比如ETC获客分析，其分析方法是通过分析客户针对车的消费行为如加油、保养，再结合运营商的数据分析用车情况，有针对性做营销活动精准获取ETC客户。
高效自动化的营销闭环
构建高效自动化的营销闭环一方面解决了大规模部署多渠道营销活动的效率问题，另一方面将营销策划人员从大量的多方沟通中解脱出来，将工作重心转移到营销活动设计以及活动过程和结果的跟踪评估上。营销闭环包含分析洞察，活动设计，渠道执行和反馈评估四大环节，其难点在于实时地反馈渠道执行信息并进行多渠道的协同，以及对营销活动的过程和结果进行反馈评估。
零售银行在营销闭环上面的投入将在四个方面获得卓越的提升，第一，营销活动数量。3～5人的营销团队每年手工完成大约30个营销活动，以一次性的临时活动居多；而营销自动化带来的效率提升能帮助团队完成100个以上的营销活动，并且大部分是周期性的固定活动。第二，营销活动部署时间。一个活动的设计部署周期从以往5～10天缩短到2～5天。第三，营销活动转化率。将客户洞察结果融合到营销中，通过不断优化，将客户转化率由过去的0.2%～4.8%提升到6.2%～18.7%。
增强银行全渠道的营销体验
在互联网时代下，用户营销体验对于营销效果的提升起到越来越关键的作用，目前银行在渠道建设方面正由多渠道到全渠道方向发展，如何增强银行全渠道的营销体验是摆在银行急需解决的重要问题。其中个性化互动式触点营销、统一接触优化、O2O协同营销是提升全渠道营销体验的关键。
实现个性化互动式触点营销需要银行把握好每一次与客户接触的机会，如客户在网银登录，在手机银行上进行贷款计算器试算，向客服或大堂经理咨询产品情况等。根据客户接触银行各类渠道的特点，客户特征、接触历史、最新行为轨迹等，实时推荐适合最能满足客户需求的产品与金融服务，让客户感觉“知我所知”甚至是“替我所想”。
银行优质客户往往是各个业务条线争相营销的对象，过于频繁的信息推送会让客户感觉到过度打扰，这就需要对全渠道下所有活动进行统一管理，建立客户接触优化机制，包括建立对接触频次、免打扰规则、活动优先级、容量控制规则、客户渠道偏好、产品最适化等规则的设定，采用优化算法选取最适合营销信息传递给客户，同时保证银行整体利益最大化。
一旦客户对营销的反馈信息在相应的渠道被获取，抽取其中的有效的反馈作为营销线索，使得营销线索在柜面、网银、电话银行、手机银行、微信银行等之间无损转介，实现O2O协同营销，为客户提供统一的接触体验，让客户感受到在与同一个银行而不是多个银行进行互动。
营销系统生态圈建设
在大数据驱动精益化营销中，客户数据的可靠性、分析数据的精准度、营销方案的合理性、用户接触优化能力以及渠道的执行力都影响着最终营销效果。成功的营销活动背后一定是由一套完整的“营销系统生态圈”来支撑，它主要包括大数据整合平台、营销数据集市、大数据分析引擎、营销流程自动化引擎、营销实时决策引擎、事件侦测引擎。营销生态一体化系统并非孤立存在的，它必须与银行现有的数据仓库、ECIF、ACRM、OCRM、ESB、各渠道系统、核心系统等相关系统在整体架构层面进行定位、分工、整合和衔接，发挥银行营销一体化生态的协同效应。
同时应不断汲取和整合创新的数字化营销方式，包括采用DMP技术实现数字化精准广告投放、优化搜索引擎（SEO）营销、社交媒体营销、社群营销等技术实现方式，形成一套完整数字化营销生态体系，达到“营销无所不在”直至“化营销为无形”的效果。
集约化的营销运营团队
目前国内多数零售银行以产品销售为导向，在总行、分行、支行的三级组织架构下，营销相关资源都下放到分支行层面，分支行承担营销考核指标，总行主要把握营销政策、营销考核指标的制定和营销资源的投放。按此模式开展营销业务暴露出诸多弊端，如分支行业务与数据分析结合的人才严重缺失，营销以个人经验为主导，分析人员在获得数据和信息受限，无法利用总行全面数据资源和分析资源等。
因此，总行应构建灵活、敏捷的营销分析和营销设计团队，在人才培养方面注重数据分析专业技能和业务的结合能力。通过“小前台，大后台”的营销运营模式，发挥总行数据集中和分析能力优势，集约化管理零售客户数据、对客户深入洞察，并不断进行迭代和优化，全面提升营销效率和营销精准度。针对分支行的特色需求，在流程和系统功能上提供“绿色通道”，允许特色数据的导入和分析。
转型的路径选择
零售银行营销转型是一个复杂的系统工程，需要志在高远、科学规划、合理布局、分阶段分步骤地实施营销转型。不能一味地追求先进大数据分析技术，而忽略银行自身基础条件和业务价值释放的匹配程度，可以将零售银行营销转型划分为三个阶段。
营销转型发展期
发展期注重营销转型体系基础性工作建设，体现在业务层面开展营销转型战略规划，在行里形成营销转型方向与思路的统一认识；在数据层面搭建营销数据集市，客户标签库和事件库的落地；在客户洞察层面，对客户进行多维度细分，对核心客群进行用户画像，选择有典型意义的主题进行深入客户分析；系统层面建设自动化营销平台，打通典型几个营销渠道，开展营销方案试点工作将分析结果应用到营销当中评估营销活动的成效。
营销转型创新期
营销转型创新期在数据层面考虑营销数据集市的数据多样性整合能力的增强，补充行内非结构化数据；在客户洞察层面，对更多客群画像，对更多业务主题进行分析，持续满足零售银行对客户数据价值的深入挖掘；在系统建设上，将更多的线上和线下的渠道打通，形成立体化的全渠道营销网络，引入实时决策引擎技术，实现个性化互动式营销，引入营销优化模块，实现客户统一接触优化，给客户带来更为优质体验；在组织建设上，实现专人对特定客群进行全生命周期管理，比如养老客群、出国客群等。
营销转型超越期
进入营销转型超越期，打造开放营销生态圈，建立数字营销一体化体系是这一阶段的重点工作。引入DMP技术，实现精准的广告投放，引入社群营销、搜索引擎优化营销等，扩大零售银行的触角；加强建设银行API开放和管理能力，建立与第三方企业、社团等广泛的B端资源合作体系，将金融业务无缝嫁接在生活场景中；建立全渠道积分体系，将客户忠诚度管理与营销生态圈结合，增强客户粘性，实现“外接流量、内建平台、经营流量”的管理模式。
获客营销方案范文第5篇
在会上，上海联通副总经理邓玄指出，上海联通近年来着力打造行业领先的自有大数据能力，通过整合各个信息系统用户数据，构建洞察用户行为，判断用户偏好的各种能力，对内实现了基于大数据能力的精细化运营。另外，上海联通基于自有大数据能力敞开大门与社会各个行业进行创新合作。在新的智能管道时代，上海联通以运营商独有的用户行为深度分析为基础，进行深层次数据加工，为政府和其他行业提供数据应用解决方案。
中国联通对于大数据产品总的指导思想是：先内后外，在确保安全的前提下，广泛开展合作。优先保证内部的应用，在外部适时应用。面对产业互联网发展的广阔空间，中国联通大数据业务正在加快布局。据悉，2016年中国联通大数据平台存储量将达150PB，分布在4400个数据节点之上，2017年将上升到220PB的存储规模，数据节点规模将超过6000个。
具体在上海联通，本次推出的五大类新产品具体有哪些亮点？对大数据业务，上海联通又有哪些规划？在发展过程中，上海联通是如何跨越在具体发展过程中存在的障碍？
“拳头”产品
据上海联通互联网与存量经营部总经理陈燕芬介绍，上海联通新推出对外合作大数据产品分为五大类：数字轨迹产品、数据超市产品、智能征信产品、营销开关产品、精准获客产品。此五大类产品可广泛应用于广告、金融、保险、理财、交通、零售等多个领域，为行业客户提供了更为简洁、高效、实时的行业应用解决方案。
数字轨迹产品可应用于区域人口统计监测、交通及城市规划等智慧城市建设项目，户外广告效果评估等媒体评估项目，商圈评估、店铺选址、基于用户位置的精准营销等零售商贸项目。
其中，“实时人流监测产品”通过用户手机信令数据，以基站为单位统计人流信息，从而实现上海地区指定范围内客流的实时监测，并进行性别、年龄、客源地的统计分析，人口位置监测精度为300-500米左右。“地理栅格产品”可监测指定栅格区域指定时间内的人数、人次、车行经过、步行经过人数，统计人群性别、年龄分布、归属地、通信消费额等信息，位置监测精度为50-100米。
数据超市，即数据管理平台（DMP），是上海联通基于大数据运用成果在内网搭建的匿名化用户行为（包含移动业务用户和固网用户）商业化运用平台，行业用户使用上海联通DMP数据产品，可通过在DMP平台部署自有算法，实现用户精确标签和画像的安全输出，从而在线上广告交易、用户关联特征评估、市场调研等方向获取商业价值。可应用于广告行业、金融理财、电商行业等多个领域。
智能征信产品，是通过DMP平台的用户分析能力，实现用户征信信息验证数据的安全输出，分析用户潜在的金融风险，从而在信贷、信用合作、商业欺诈、金融、保险、投资等方向获取商业价值。智能征信产品可以支持包括商业银行、证券基金、保险公司、P2P平台等多种金融行业用户，支持客户验真、信用审核、风险预警、贷后管理等多种应用场景。
营销开关产品是在获得终端用户许可的情况下，为行业用户提供其现有终端用户的营销场景监控洞察服务。根据需求设置营销场景，当该营销场景满足时，触发对应提醒机制。由行业用户采取进一步营销措施，进行存量客户价值的二次开发，提高现有客户忠诚度。
精准获客产品，包括全国精准营销产品和本地化场景获客产品两大类。
其中，行业用户在全国精准营销平台上通过标签和行为偏好筛选目标用户。运营人员可根据行业用户的营销政策在平台事先配置好营销计划的基本信息，调用平台的渠道能力（如行业短信、虚拟外呼平台等）进行营销信息的精准投放，行业用户可实时查询营销信息的送达响应情况并对营销计划进行调整。
本地场景化获客产品通过上海联通用户的相应行为分析，在获得终端用户许可的情况下，利用短信、Toolbar工具条等接触终端用户的渠道，下发基于位置或特定时间的优惠券或相关信息，进行场景营销从而获取新增用户。
在会上，上海联通与太平洋人寿、海通证券及银联智惠共同签署战略合作协议，将在包括大数据征信、基于大数据分析的交叉销售机会挖掘及精准营销、基于用户画像的客户体验管理等方面开展战略合作。
厚积薄发
上海联通副总经理沈可接受《通信产业报》（网）记者采访表示：“大数据是运营商的核心战略资产，正在成为上海联通数字化转型的核心、创新型收入的来源、重构生态圈的基石。”
三年前，上海联通签订执行了第一份大数据产品合同，此后三年时间内，上海联通大数据能力不断得到提高。截止目前，上海联通已经具有较为强大的大数据能力，达到了符合金融等级的安全保护标准，在硬件上已建成7大类26个组件，200个节点，具备了超过3PB的数据存储能力，日吞吐量达到13.8TB，每天记录信息超过300亿条。
“上海联通这样的运营企业，也能做好数据产品。”沈可说。实际上，基础电信运营商在大数据领域具有独特的优势，这种优势主要体现在数据的真实性、丰富性、完整性和连续性上，拥有独立的现实+虚拟全量数据，可以独立支撑O2O应用能力。
按照中国联通大数据产品的总体指导思想，上海联通结合上海本地市场的特点及自身的能力，制定了自己的六大应用法则，即“六个面向”：面向存量经营、面向增量市场、面向企业运营、面向客户服务、面向商业变现、面向政府管理。
在应用层次上，核心基础是2014年开始的“内部数据解决内部问题”；重要着力点是2015年开始的“内部数据解决外部问题”；2016年起，上海联通按集团要求结合上海市大数据交易中心的成立，积极尝试内部数据参与社会流动和交易，而最终方向是内外部数据融合解决内外部问题。
沈可表示，经过多年的建设和运营实践，上海联通按照“指数引领、人人可用、处处可见”的原则，在联通集团的指导和统一部署下，已经建成了性能先进、数据齐全、安全可靠、灵活多样的大数据内外部应用体系和产品体系。
在大数据的内部应用上，目前上海联通主要应用于四个领域，即：存量经营的全覆盖及微营销、客户服务的六大类场景化、网络建设打通前后台壁垒、内部管理的数字化决策、大幅度提高企业运营的效率、助推电信运营企业数字化转型。
通过大数据的内部应用，上海联通实现了手机存量收入保有率的提高，公众手机离网率的降低，营销活动成功率也提升了20倍。营业厅弹窗服务达到40万次点击，覆盖300万用户；超过200家营业厅，对附近用户进行了20多个维度、覆盖超过100万用户的分析。
在外部应用上，上海联通目前重点在四个领域：商业变现、社会传播、智慧城市和学术研究。
在商业变现上，大数据已经成为上海联通真实的“第四波”收入。自2014年至今，上海联通的大数据业务收入每年都跨上一个新台阶。2014年实现百万级的收入，2015年增长到千万级，2016年预计将翻番。上海联通估计到2020年，上海联通的大数据产品收入将达到亿元级。
在社会传播方面，近年来，上海联通利用大数据技术，与上海主流媒体展开多种形式的合作，实现了千万级的精准传播，为上海联通增加软实力、创造良好的舆论氛围提供了有益的帮助。
此外上海联通还积极介入与大数据相关的交通管理、社会诚信、学术研究、智慧城市等领域，充分体现了企业的社会责任。
对于智慧城市建设，上海联通认为大数据是以“轻资产”的方式介入智慧城市的建设的快速有效的方式。通过盘活数据，一样可以在智慧城市中获得重要效果。目前，上海联通已经开展了例如黄埔公安和徐汇旅游局的实时人流监控、上海市统计局浦东常驻人口监测、复旦大学城市研究等多个项目。
相对于BAT的大数据业务，沈可认为：运营商的大数据产品与BAT相比，应该说是各有所长。
“目前以自然人为采集点，以后将会是以物为采集点，产业互联网正展现巨大的市场空间，大数据和物联网的结合是以后要突破的方向。”沈可说。
就上海联通而言，专注于行业应用是其一个重要发展方向。此次上海联通的五大产品都是以码号相关信息为基础，以后将更多地把工业数据、产业数据等相结合，为企业提供大数据服务。例如，利用工业园区的大数据为园区内的企业提供相应服务。再如上海联通正在进行的4.5G窄带物联网，将会通过数据搜集挖掘实现商业上的变现。目前上海联通大数据产品的统一名称是“数聚联”。今后，将在这一统一名称下，根据不同的应用领域，开发不同的实用性产品。
突破障碍
会上，在上海联通内外部数据融合解决内外部问题的大数据业务应用原则指引下，上海联通、上海市经信委、科委以及华为公司共同启动了WO+时代数据大赛。
据上海联通相关负责人介绍，该数据大赛将面向全国的主要高校、大数据企业、互联网企业，吸引全国的大数据人才利用联通公开数据为智慧城市、精准营销、客户管理等命题提供较好的解决方案以及商业模式。推动公开数据的社会化应用，使数据真正产生价值。实际上，这次大赛只是上海联通提升自身大数据产品能力诸多举措中的一个具体行动。
沈可认为，影响上海联通大数据产品能力的因素主要有三点：第一，数据平台的性能；第二，产品开发人员的水平，重点是构架师、建模师；第三，既懂大数据产品，也了解客户需求的产品开发人员。在上海联通此前大数据能力建设过程中，最大的障碍就是缺乏优秀的建模师。
大数据领域的建模师是“数学科学家”，属于高精尖人才。而BAT等互联网公司给建模师提供的薪酬远远高于运营商现有薪酬体制的上限。为了建设大数据产品的人才队伍，上海联通进行了有益的尝试。2015年，上海联通了建立人才特区的政策，这一薪酬政策突破了上海联通现有的待遇限制和职级体系，对重要人才的薪酬依据市场定价。
除了突破体质限制通过招聘这条途径之外，上海联通还通过内部培养以及与高校广泛展开合作来解决大数据人才队伍建设的难题。
上海联通一直十分重视内部人才培养。从2015年开始，上海联通对大数据业务的员工展开了多种形式的培养，将现有员工送去参加各种培训课程。上海联通还广泛地与高校展开合作，正在考虑在部分高校通过合作的方式发现和培养企业所需的大数据人才。
一边努力解决人才难题，一边推动业务发展。现在上海联通在大数据领域已经建成四十多个模型。从工作实际出发，上海联通当前的重点是将这些已经建成的模型更多地用到不同的场景，为此，上海联通鼓励员工在授权的范围内不断地提出实用的建议。
中国联通大数据产品更有集团统一开发和管理的内容，借助全集团统一的数据集中系统来实现涉及全国的大数据业务。目前已经在旅游行业和应用软件指数等领域取得了突破，可以有效进行全国推广。这一点也是中国联通在大数据发展中独特而巨大的优势。
联通的大数据产品开发是一个开放的架构。“上海联通和兄弟省市公司在大数据产品上，是互相学习的关系。”沈可说。这样的互相学习，既可以提高产品开发的速度和效率，也在一定程度上，为上海联通解决人才不足问题，提供了帮助。
获客营销方案范文第6篇
直销银行的诞生有三方面推力：一是新生代网上消费习惯的形成，二是利率市场化的持续推进，三是互联网金融的兴起。银监会数据显示，2013～2016年，商业银行净利润增速由14.48%降至3.54%，净息差持续收窄，不良率逐步高企。商业银行不断寻求创新，以期在差异化竞争中开拓新领域。2013年9月，北京银行联合荷兰ING集团，采用线上产品、线下直销门店的运营模式推出国内首家直销银行。2014年下半年，直销银行开始大规模上线。据不完全统计，截至2017年一季度国内上线直销银行已达93家。从2016年上市银行年报来看，各行直销银行资产规模和用户数量仍在持续扩大。截至2016年末，上海银行和民生银行的直销银行用户数量均突破500万户大关。其中，上海银行直销银行用户更是达到800万户的高点。
受制于经营范围，区域性中小银行发展直销银行有其必要性。借助直销银行经营模式，区域性中小银行既可以有效延伸经营触角，又可以凭借地方经营优势与经验，在直销银行开展一系列便民服务，便于展业。然而，目前区域性中小银行的直销银行发展方向仍不明确，主要体现在三个方面：一是经营独立性不够，二是战略定位不明，三是经营模式不佳。如何妥善处理好这三个问题是区域性中小银行进一步发展直销银行的当务之急。本文在对上述问题分析的基础上，提出区域性中小银行直销银行的发展愿景――金融精品超市，并拟定了较详尽的战略规划，以为区域性银行直销银行转型与发展提供参考。
区域性中小银行直销银行发展中的问题
第一，经营独立性不够。直销银行与传统银行最大的区别在于直销银行摆脱了传统银行思维定势，发挥了成本优势；在运营模式上表现为直销银行依托互联网技术，通过渠道变革和流程再造，减少了运营成本，提升了运营效率。从经营层面上看，非独立性直销银行可能面临战略定位模糊、内部管理僵滞和部门间业务冲突等问题。以上这些特点要求直销银行在经营过程中要保持相当程度的独立性。纵观国外直销银行大部分为独立法人经营模式，而国内90余家直销银行中，绝大部分为非独立法人运营，其中多数直销银行是作为银行二级部门的形式运营。2017年1月，百信银行获批筹建，国内首家独立法人运作模式的直销银行正式落地。据不完全统计，目前已有20多家银行在申请独立法人直销银行牌照。独立法人模式已然成为直销银行发展的方向标。
第二，战略定位不明。区域性中小银行直销银行战略定位不明主要体现在没有明确区分直销银行、传统电子银行（如手机银行、网上银行）与实体网点三个渠道之间的关系。直销银行与传统电子银行均是通过线上渠道来实现的。如果直销银行战略定位不明晰，就很容易导致直销银行在渠道建设、客群定位、营销推广等方面与传统电子银行高度重合，从而产生内部竞争与重复建设。目前，区域性中小银行直销银行的许多产品与其传统电子银行的产品相重叠，直销银行产品特色性不够、竞争力不强。而且在宣传方面，直销银行品牌宣传也未充分体现其与传统电子银行的区别，异地差异化推广方式也不明显。直销银行的战略定位要求银行清晰地处理好直销银行与传统电子银行、实体网点之间的相关目标客群、产品设计与品牌拓展等三方面关系。
第三，经营模式不佳。目前国内直销银行运营模式包括三种：纯线上经营模式、“线上+线下直销门店”模式、“线上+互联网企业”模式。其中，多数直销银行为纯线上经营模式。纯线上模式的直销银行不设实体网点，虽然节省了成本，但缺乏线下接触客户的渠道，营销机会较少。而且，从线上渠道看，直销银行并没有诸如支付宝之类的高频应用工具，缺乏有效流量的导入，仅依靠传统营销成本极高且作用十分有限。目前，际上直销银行也开始由线上走向线下（如Capital One 360的“咖啡银行”），线上提供标准化、简单化的产品，线下提供高附加值、复杂化的产品，通过线上线下结合的方式，全方位满足客户需求，提高客户黏性。
区域性中小银行直销银行发展的战略构想
直销银行发展愿景：金融精品超市
区域性中小银行直销银行的发展愿景――金融精品超市。金融精品超市可以从外部架构和内部运营两方面鸟瞰。
从外部架构上构建独立法人直销银行，明晰战略定位。区域性中小银行应加速独立法人直销银行牌照申请，尽快实现独立运营。在设立模式上，为加快落地速度，同时避免合资设立的不确定性，区域性中小银行可以先尝试以独资或全资方式设立直销银行，后期再根据具体情况选择引入企业文化、团队合作比较契合的股东，以达到彼此借力的目的。在战略定位方面，直销银行应定位于新兴电子渠道，同时明确直销银行与其他渠道在目标客群、产品设计、品牌拓展等方面的区别。在目标客群方面，直销银行应以拓展新增客户为主，定位于对电子渠道接受度高、对新兴产品敏感、更看重便利性的客户阶层；传统电子渠道和实体网点则以维护存量客户为主。在产品设计方面，直销银行应以精优和新颖产品吸引新增客户；传统电子渠道则以相对健全和新颖的产品来为客户提供线上办理渠道，提升客户黏性；实体网点则以相对健全和专业的产品，来完成线上客户承接和线下投顾服务。在品牌拓展方面，直销银行应明确产品特色与功能，以区分其他渠道，提高产品差异明晰度。新兴电子渠道、传统电子渠道和实体网点三个渠道应实现互通性，达到客户相互引流的目的。（见图1）
从内部运营上发展线上线下结合模式，打造特色精品超市。线上线下结合的经营模式是未来直销银行发展的必然趋势。为打造金融精品超市，线上渠道，区域性中小银行直销银行可为客户提供推荐层、精品层和服务层三类产品（如图2所示）。直销银行应秉承精品和新颖的概念。所有层级产品类别相对齐全，但可供选择的产品不宜过多，以提高界面精简性。线下渠道，直销银行主要从事营销扩展、线下投顾服务，同时为客户提供高净值、个性化产品。直销银行通过线上线下结合方式，致力打造金融精品超市，可以从产品功能上满足客户全方位金融需求。
除上述特点之外，区域性中小银行直销银行金融精品超市还应具有开放性、大数据、一站式服务特点。一是开放性。直销银行金融精品超市对所有异地分支机构、异地业务部甚至全国开放，最大限度地发挥直销银行跨区域经营特点。二是大数据。直销银行金融精品超市能建立自身的数据库，并对接CRM系统及其他数据系统，便于数据积累、产品研发与精准营销。三是一站式服务。直销银行金融精品超市不依托其他APP工具或转链接，仅在平台就能为客户提供“一站式”解决方案，极大程度地提高客户体验和客户黏性。
直销银行发展的战略规划
第一阶段：金融产品便利店。金融产品便利店是直销银行金融精品超市的初级阶段，主要实现渠道变革。一是独立性。银行需加快独立法人直销银行牌照申请，并建立运营团队、考核机制、成本核算、风险控制等一整套独立管理体系。二是开放性。直销银行应推广至所有异地分支机构及异地业务部（中心），并根据不同地区拟定不同的营销方案。三是产品求简。为客户提供简单、快捷的纯线上无障碍理财、融资与生活服务类产品。四是线上获客。加大线上推广力度，采用多种营销方式，尝试线上获客营销。
第二阶段：金融精品直销店。金融便利店越发成熟，独立管理体系逐步完善，产品与服务相对健全，直销银行发展由以产品为中心向以客户为中心过渡，此阶段主要现流程再造。一是客户体验。将金融便利店转换为互联网经营平台，通过建立示范场景、尝试提供一站式服务、对接客服建议，突出客户互动与参与感，极大限度地提升客户体验。二是互通性。直销银行、传统电子渠道和实体网点实现客户相互迁移与引流，促使新增客户沉淀以及提高存量客户体验。三是批量导流。与第三方商铺展开密切合作，实现客户批量导流。四是产品求精。对接行内外数据，为客户提供特色性产品与服务。五是线上线下结合。除线上提品与服务以外，线下辅助营销与推广，锁定客户。六是引入企业和机构客户。直销银行开始引入小微企业客户甚至机构客户，实现大平台发展战略。
第三阶段：金融精品超市。金融精品直销店独立管理体系更加完善，产品新颖性需求越发强烈，此阶段主要实现产品创新。一是产品求新。线上为客户提供健全、新颖的产品与服务，线下考虑推出高净值私人定制服务。二是智能投顾。利用大数据，为客户提供智能化资产配置方案与建议。三是丰富便民服务。利用区域服务优势，丰富便民服务产品。四是一站式服务。完善各类产品的一站式解决方案，进一步提升客户黏性。通过金融精品超市三个阶段的实现，不仅能解决直销银行面临的上述三个问题，更重要的是能有效发挥直销银行跨区域经营的特点。将银行特色产品与服务以直销银行“金融超市”的形式呈现给异地客户，是未来区域性中小银行跨区域经营的重要战略路径，也是其金融科技转型的重要战略方向。
获客营销方案范文第7篇
门户+微博双平台营销威力
有评委和业内人士在颁奖现场表示，此次评选跟以往相比，最大的特点就是广告主越来越多地将营销重心从单纯的媒介购买，转向能否激发用户的主动传播，也就是俗称的“从Paid Media（付费媒体）转向Eearned Media（免费媒体）”。随着以微博为代表的社会化媒体越来越受到用户的欢迎，影响到消费者生活的方方面面，新浪“门户+微博”的双平台营销威力日益呈现，并得到了广告主和广告公司的广泛认可。可以预期，新浪未来依然是最重要的互联网营销以及全媒体整合营销平台之一。
新浪全国销售总经理李想表示，新浪获得诸多殊荣是众多广告主和广告公司对创新营销和实效营销孜孜以求的结果。未来，社会化营销和全媒体整合营销是大势所趋，新浪将会在其中找好定位，扮演好自己的角色，为广告主和广告公司提供更加深刻的媒介洞察和更具创新实效的营销工具，协助他们更好地整合其他数字媒体、传统媒体以及其他营销手段，为广告主提供最大化的投资回报。
“无微不至”的精彩
此次广告节，各个论坛、颁奖以及展览处都挂着微博大屏幕，四处也都能看见微博控广告人低头发微博，再加上新浪获得诸多奖项，真可谓“无微不至”。尤为引人注目的是，新浪《weibo.省略#活动，掀起微博自传播热潮，通过户外、平面和网络广告最大化拉动用户参与和体验。
新浪团队通过洞察微博品牌用户消费者属性，根据用户全天不同时间点、不同媒体接触点的行为习惯，为域名上线制定差异化的整合营销传播方案（创新广告制造社会话题、广泛覆盖建立群体认知、延伸传播掀起互动高潮），以提升用户关注，通过360度全方位的差异化整合营销手段，使品牌印象得到整体提升。
“涉微营销”获奖多
新浪不仅自己获得诸多奖项，而且在主要针对广告主和广告公司评选的中国艾菲奖实效奖里，以往传统上都是电视广告获大奖，但是今年有8个获奖作品都选用新浪作为营销主平台，几乎所有作品都涉及到以新浪微博为代表的社会化媒体，被业内专家称为“涉微营销”。
“中国媒介创新营销奖”、“中国互动网络广告创意奖”、“中国艾菲奖”都是中国广告协会主办的行业重要的年度奖项，其中艾菲奖还有深厚的国际背景。这些奖项是对营销人年度成就的一种肯定。获奖案例呈现的精彩创意和效果内容，也都证明了这一点。
有趣的是，有些案例在不同奖项类别中交叉获奖，比如在新浪所获得的“中国艾菲奖”里，有些获奖案例跟“中国媒介创新营销奖”、“中国互动网络广告创意奖”的获奖案例是一样的。专家认为，同一案例在不同奖项中都分别获得奖项，说明这些案例从不同评价体系来看，也都是优秀的，获奖当之无愧。
获客营销方案范文第8篇
关键词：创值营销 通信行业 政企客户
引言
在通信行业的政企客户市场，传统的销售模式中，客户经理利用社交技巧和产品知识了解客户需求，并提供相应的产品和服务，以产品导向的思维来寻找客户仅能满足客户部分需求，不仅同质化高，陷入价格竞争，也错失了很多高价值潜在商机。而创值营销则是以客户的角度来挖掘及诱发需求，不仅能创造差异化的价值，降低价格竞争，又可以收获更多的商机；以信息化应用，从客户业务情境的改善过程，帮客户创造价值。本文试图对政企客户营销的核心内容―创值营销的内涵及其在湖南通信行业的实施应用进行讨论。
一、创值营销：定义与内涵
美国哈佛大学教授拉姆.查兰在其所著的《客户想让你知道的事》一书中首先次提出了“创值营销”这个概念，并提出了一些具有针对性的解决问题的方法。值得一提的是，在拉姆.查兰的著作中，他认为，“创值营销是指在较短的时间内再次将企业置于领先地位，同时为危机和变革做好准备的销售方法。是一个以客户为主的战略。这是一种颠覆性的理论创新。创值营销与传统营销方式的关键区别在于前者能将客户需求转化为给客户带来实际好处的特色方案，创值计划就是转化过程的路线图，也是阶值营销的核心。拉姆.查兰认为：要为客户着想，才可以拿出有特色的，能为客户创造价值而且与竞争对手绝不相同的价值方案，这才是创造价值而不是简单的拼凑。
国内，由于创值营销的优势正逐渐被企业认识到，创值营销的研究逐渐成营销研究领域的重点。中国电信的创值营销实践，于2013起已在全国福建、青海、四川、海南、广东、江苏、山东、浙江等9省实施，创值营销对销售人员的心态、思维、行为、模式、业绩方面均取得重要的突破。
在通信行业，“创值营销”的内涵是指以客户视角，依托客户业务情境以信息化应用为客户创造价值的政企营销模式。“创值营销”能让一线政企客户经理掌握信息化应用拉动业务规模发展的技能，是一种信息化引领的销售模式，是以客户为中心的常态化营销机制。
二、政企客户传统的营销模式与创值营销
湖南的各大运营商目前已在14个地市都已经成了相应的政企客户部，各项政企客户的营销工作开展的有条不紊。各家运营销均实现了全业务运营，在市话、长途、宽带、数据、移动业务、终端、行业信息化应用等方面均有拓展，能将各种资源充分融合，向政企客户提供有效的整体解决方案。传统的营销模已不能全面解决各层次政企客户的多元化需求。
政企客户传统的营销模式中，客户经理是以自我为中心，以产品导向的思维来寻找客户仅能满足客户部分需求，产品同质化高，容易陷入价格竞争，错失了很多高价值潜在商机，客户经理因为业绩指标压力，习惯对老客户重复推售，只关注与指标相关的任务，而忽略了对高值客户的覆盖，习惯凭借个人独立苦战，不善于整合团队资源，从而降低了对客户的影响力及创造价值能力。
创值营销则是以客户的角度来挖掘及诱发需求，不仅能创造差异化的价值，降低价格竞争，又可以收获更多的商机；以信息化应用，从客户业务情境的改善过程，帮客户创造价值，同时可把指标融入信息化方案中，以创造价值的姿态，实现共赢；以教练+团队成员+后端前置参与的团队作战模式，提高挖掘及实现商机的能力，实现团队协同。
三、创值营销在湖南通信行业的应用及建议
（1）做好商机的梳理，将有限的资源聚焦到高价值的商机上。客户经理最宝贵的资源就是时间，首先应对所辖的区域/网格列出市场全景图，主动以关怀、服务及走访的方式进行客户资料的收集，制定目标客户信息表，评估其商机潜力，依据潜力排定优先顺序，寻找关系资源，主动开发，创造接触机会。
（2）主动出击，找对关键人。营销贵在主动，主动关怀，分析决策生态，主动锁定关键人，扫描关键人关系网络，创造与关键人对话的机会。
（3）换位思考，从客户的角度出发，了解客户的业务情境，开创蓝海。针对不同行业的政企客户，分别从电信角度（功能 /卖点）转化为客户视解，依托客户业务情境，以客户化语言描绘客户价值。
（4）随时检视营销行动精确度，只有做到精确营销才能提高成功概率，提升销售效能。衡量精确营销主要有四个关键因素，即命中率、覆盖率、达标率、满意率。命中率是指要找到关键人，探寻到其真实需求，把握商机，一命击中；覆盖率是指摸准时机，找对与关键人的切入点，方案的呈现一定要完整；达标率是指制定目的与目标，才能制定好策略，检验是否达标。目的是我们拜访的主题和方向，目标是客户给我们的反馈，只有清晰的目的目标，才能有确定拜访策略，以及检验拜访的效果；满意率是创值营销的精神，创值营销的核心是保证客户是满意的。不仅要包装好送出去，还有保证客户用的好，所以必须要进行回访。
四、结语
“创值营销”能让一线政企客户经理掌握信息化应用拉动业务规模发展的技能，是一种信息化引领的销售模式，是以客户为中心的常态化营销机制。创值营销理论中“站在客户角度、挖掘客户价值”的理念，以及客户分析、洞察商机、方案准备、引导成交、谋求共赢的各个细节是提升规模类客户价值的重要操作指引。
参考文献：
[1]王秋燕；尹德利.商I银行对公客记经理队伍营销技能建设的优化策略[J].上海金融.201（43）：112-114
[1]黄英.电信运营商营销渠道模式创新与应用研究[J].湖南大学.2016（3）：5―243
[2]张晨.基于移动互移网的中国移动终端营销模式研究[J].西北大学.201（38）：6-10
[3]王鹏.中国文具业销售模式的思考―创值销售的运用[J].文体用品与科技.2010（4）：67-70
[4]张志方.企业创值及应用研究[J].对外经济贸易大学.201（34）：103-107
获客营销方案范文第9篇
认知篇 运营商与创客，谁需要谁？
吴晓丽：运营商是助力创业创新的重要力量，同时运营商也在持续创新。因此，可以理解为运营商要通过自身的不断创新，更好地服务于广大的创业企业。
创客们对通信服务的需求是必然的，但传统的基础通信仅仅是“基础”，一门电话、一部手机、一条网线就能助力创业创新了吗？在信息爆炸、数据云集的今天，科创是运营商发展的一个机遇，但也必须厘清自身在科创中的发展路径，通过创新延伸服务、整合服务，以综合平台化的新服务构架推动创业创新。
此外，上海电信在积极响应国家“互联网+”战略、立足于运营商自身的网络和业务优势，推出面向众创空间、创业苗圃等服务之外，自身也在试水创业创新，不断将我们的服务团队融入到众创环境中去，并希望藉此能与政府、社会各方通力合作，利用各方优势为科创事业携手共进，真正实现“互联网+创业”的内涵诠释。
许闱帏：作为一个辐射性、渗透性、倍增性极强的行业，电信业除了为“互联网+”提供“管道”支撑外，也正积极发挥自身的网络优势、平台优势、资源优势为创客们提供直接的支持。
一是发挥平台优势，拓展众创空间。中国移动已建设起网络开放平台，向互联网创业者和小微企业开放技术、开发、营销、推广等资源。目前，仅咪咕音乐平台就聚集了音乐人6661人，创作作品3.6万首，累计分成收入最高者已收获超过100万元；咪咕阅读平台则为25万名文化“创客”提供了创业平台，其中累计收入超过100万元的作者达490名，而年轻的网络作家天蚕土豆，在手机阅读平台累计获得的收入已超过3000万元……这些平台无异于一个个搭载于网络之上的科技园、孵化器、创业基地，托起了成千上万个创客的互联网创业梦。
二是担起社会责任，扶助“创客”闯关。针对中小微企业的创业需求，中国移动积极提供低成本、高效率的信息化定制服务，帮助他们孵化成长。中国移动与再次携手推出新三年“和你圆梦”百万青年创业就业计划，预计将扶持运营十个顶级移动互联网创业团队，建设百个团委、移动、高校合作的精品孵化基地，提供千场专业培训、万个实践项目，百万就业岗位和千万元赛事奖金。
三是捍卫网络安全，完善“双创”环境。例如在信用体系建设方面，电信业正在全力落实实名制工作；在网络信息安全方面，电信业则一直担当着网络平台安全稳定运行的重任，提供着电信级的服务。
刘志刚：创业能否成功的要素，我认为：一方面是“创客”自己有一系列的内生要素，主要包括：要具备自身创业领域所需专业素养；要具备开拓者的激情与坚持；要具备获取外部资源的能力。另一方面，政府、企业、各种第三方也需要尽所能的帮助“创客”构建一系列的外生要素，降低创业过程中的各种成本。
而这其中，我个人认为最重要的，还是所有创客之外的政府、企业、个人要联手打造适合“创客”成创业的大环境，构建适合“创客”成长的土壤。
上海联通在7月15日了“互联网+”白皮书。上海联通将本着开放共赢的态度，希望能够通过成为赋能者，为“创客”成功提供我们自身的能力。这些能力包括网络能力、平台能力、用户渠道能力、云和大数据能力，也包括面向创新孵化的融资初创、创新孵化、培训咨询、合作交流、项目推广等能力。希望通过这些能够让“创客”创业的外部环境更友好，更能够专注于内生能力要素的构建提升，以实现成功。
策略篇 支持创业的举措已经出台
刘志刚：在《互联网+白皮书》中，上海联通提出了自己的“I-PLUS”互联网+能力体系，即：Incubation创新孵化、Platform平台聚合、Link互联接入、“User用户通达”、“Service云&大数据”。能力体系的各个方面其实都有支撑创新创业的部分，其中重点是“Incubation创新孵化”以及“Platform平台聚合”。
“Incubation创新孵化”整合了上海联通的创新创业资源，致力于成为“‘互联网+’创新孵化器” 。
“Platform平台聚合”是上海联通帮助企业使生产服务过程能够快速进行互联网化改造的落脚点。通过灵活、敏捷的能力开放平台，上海联通将自己具备的基础ICT能力、运营支撑能力、大数据能力、业务资源能力、服务资源能力、场景化应用能力等六大能力开放。目前上海联通已经开放了30个原子能力，40个分子能力，形成91个API。未来三年内将逐渐全面开放151项原子能力，以及组合成的624项分子能力，适合各种复杂的业务场景，为“互联网+”提供丰富的能力资源库。
许闱帏：今年将是中国移动的融合通信年，将会有部分地区进行融合通信的商用。未来融合通信与飞信进行融合，打造“和飞信”，依托融合通信基础通信“三新” 和飞信“社交”两大核心能力，满足用户多元化的通信和社交需求。
“互联网+”时代背景下，国家将大众创业、万众创新作为经济增长的“双引擎”之一，中国移动将充分发挥自身优势，打造富有活力的创新生态体系，推动大众创业、万众创新。
首先将核心能力进行打包开放，提供第三方，目前已经形成多种合作平台、模式。其次，中国移动第一只市场化运作产业创新基金已于近日正式运营，中移创新产业基金将依据市场化原则进行运作，聚焦移动互联网、物联网、云计算和大数据等“互联网+”领域，帮助企业、个人打造创新型、成长型的业务。
为贯彻中国移动集团公司2015年提出“智能管道、开放平台、特色业务、友好界面”移动互联网战略，上海移动正在研发“互联网+”开放平台，将为合作伙伴和政企客户迈向互联网+提供全方位的能力支持和资源共享，促进互联网和全产业链的融合。它将上海移动的能力开放、打造共赢生态的中枢。通过将上海移动的用户、计费、数据、通信、管道等核心资源能力对外开放，逐步实现商业化应用引入，满足内外部业务需求。同时，加强与政府、企事业单位的合作，携手开拓“互联网+”创新合作模式，打造“互联网+”产业联盟。
未来上海移动将与众多合作伙伴在通信、大数据、用户认证等方面全面开展合作，逐步实现商业化应用引入，共同实现商业成功。
此外，上海移动还将利用规模优势，以客户为中心、客户需求为导向，通过新的商业模式，深挖流量价值。上海移动目前已实现流量综合资费同比下降30%以上。而实现这些，靠的就是经营模式的转变。
吴晓丽：为响应政府的号召以及万众创业的社会需求，上海电信推出科创服务为创业者们提供一站式的服务，优化上海市的创业环境、减低创业者的创业成本。
面向创业园区，一方面上海电信推出 “科创综合网络服务”，旨在为科创园区提供标准化的网络和管理解决方案，为创业者提供“拎包入住”的体验；另一方面，面向创业者，推出“助力创客，千万扶持”计划，为创业者提供包括云计算、互联网安全、在线办公等一系列扶持资源。扶持计划保障创客0到1平稳过渡，真正实现创业的“低成本、低风险”。
上海电信“助力创客，千万扶持”第一期计划将云计算、移动流量、office365、互联网安全等四项创业者关注度和使用度都较高的资源纳入扶持范围，总价值达到1500万元，满足创业者的IT需求、办公需求及营销需求等，扶持范围覆盖全上海所有的创业团队，为创业者实现“零成本”创业。
2012年，中国电信集团公司在上海设立了全资子公司――天翼科技创业投资有限公司（中国电信创新孵化基地），主要从事移动互联网、物联网、云计算和电子商务等战略性新兴产业的创业投资与孵化服务，是中国电信实施战略转型、推进科技创新的重要战略单元，是大型央企内第一个创新孵化平台，已被评为上海市级科技企业孵化器。
天翼创投通过“专业孵化+创业导师+天使投资”的孵化模式，将中国电信的资金、网络、技术、人才、创意等资源与社会科技创新环境及资本进行高效整合对接，积极扶持内部员工和社会有志之士的早期创业。
行动篇 运营商为创业赋能
许闱帏：在“互联网+”影响着各行各业的同时，公司的战略发展和人才结构也在发生着巨大变革，为此，上海移动人力资源部策划了互联网+人才选育项目，通过游戏、热点论坛、“基因”检测、项目实践等新形式，充分利用微信、移动电视等平台，结合跨界交流、“快闪”等热点，在全公司展开宣传和招募，为公司寻找到适应转型发展的储备人才。
上海移动组织了各部门的骨干员工，参与到杭州阿里巴巴的跨界交流活动中，参观和学习阿里的企业文化、电子商务平台和大数据结构等，由此开启互联网+人才选育项目预热实施。
上海移动还特别策划了一系列战略热点论坛，内容涵盖互联网营销、大数据、云计算、运营商转型、虚拟运营商等，邀请业界知名的老师，帮助员工开拓视野。互动论坛，邀请了酷6网创始人、迅雷副总裁郝志中和257名员工开展了一场关于互联网思维下用户需求驱动的对话。参加论坛的员工现场参与到互联网人才选育游戏――和联盟游戏中，通过游戏的比拼抽取腾讯交流的名额，充分激发员工的自主参与程度。
吴晓丽：目前，天翼创投在项目培育和创业平台建设上，已取得了积极成效：对标国内外先进经验，建立了完善的创新创业环境。孵化环境总面积达到10000平方米，创业导师人数过百；共孵化苗圃项目158个，其中17个项目实现公司化运作，对外投资总额超过千万元；对接社会和行业资源，建立了广泛的合作圈子；依托电信优势，整合专业的电信孵化资源，包括中国电信市场渠道、网络平台和客户资源，同时共享中国电信研发机构专业测试环境；数家公司已成功引入社会资本，实现了数百万到千万元不等的A轮融资。
配合上海科创中心建设，上海电信为静安科创中心设计了科创云建设方案，采用区域云（LSN）架构，将本地通信和信息化应用结合，向最终用户提供端到端的信息化综合解决方案。同时制定了产品套餐和实施方案，并探索了协同营销模式，由科创云提供拎包入住的自助公共服务平台。
2014年，上海电信为沪上最大的白领公寓群体“青客”提供高性价比宽带套餐服务，面向“为大量初创、中小企业引进青年人才”，推出阶梯式优惠扶持。截至2015年9月，已为4000余户青年人才提供服务。今年四季度上海电信为了进一步提升客户感知，将启动30M免费升级50M的提速工作。
刘志刚：作为“互联网+”的推动者和“互联网+”赋能者，上海联通近期推出的“沃创客”系列产品，为小微初创企业提供包括手机、宽带、云计算、办公应用等在内的专属一体化信息服务产品和管家式服务。
上海联通还将充分发挥自身的市场、渠道、客户优势，基于能力开放平台、应用孵化平台、电商门户为小微企业和创业团队提供研发工具、经营管理和市场营销等方面的支持和服务。比如可将端到端的互联网交易闭环解构，将基础资源、商品订购、营销展示、店铺管理、生产交付、数据统计、客户管理、行为分析等资源通过组件化能力的方式对外开放，帮助企业更加自由的调用，实现更为灵活、多样、个性化的互联网交易体验。
在大数据方面，上海联通与初创企业已经开始了运营合作。其主要模式是由联通向处于天使投资轮期间的初创企业开放一些大数据能力，帮助初创企业做精准营销，使他们能快速发展以获得更多风投的青睐。
精准营销分作两步，一方面协助互联网初创企业进行产品定位，找到用户群。另一方面可以帮助他们识别用户行为，找准营销时机。
获客营销方案范文第10篇
试客：天下也有免费的午餐
如今，各种免费试用信息充斥网上线下，五花八门，包罗万象，令人心动不已：某新品吹风机免费体验活动征集百名体验成员，赠送新款健康护发电吹风一台；某红酒申领，七次免费试喝；普拉提、瑜伽课程，免费四次体验；到某某网页简单注册，即可获赠38分钟免费通话时间；某护肤品牌送温情，派发免费试用装；某网上办公软件免费三个月试用，无效退货……
除了许多希望借机打开知名度的陌生品牌，连松下、美宝莲、玉兰油、谭木匠等一些国内外的知名品牌也常现身“免费试用”中。
目前越来越多的品牌企业在自己网站上推出了试用体验活动，通过免费产品和品牌影响力来吸引试客族的目光、兴趣和消费行为，然后将大量试用体验数据掌握在自己手中，从而达到社区、体验、精准三位一体的营销效果。
可以说，继博客、威客、换客、维客、拼客、晒客后，如今免费商品大行其道，催生了新兴消费群体――试客族。他们免费试玩、试穿、试用、试听、试看、试吃，甚至连开的汽车都可能由厂商免费提供，俨然过上了“经济型奢侈生活”。
这些现象，无疑透露着一个迹象：“试客经济”已悄然升温，而拉动“试客经济”升温就是以互联网为基础的试客营销。
据悉，从中国第一家试客网站的推出到目前，仅两年时间，已培养了上千万的试客群体， 其数量以每年35%以上复合增长率在高速增长。目前国内试客网站有数百家之多，试客经济高达数十亿元。
试客经济，给予我们中小酒企创新营销赋予深刻的启示：试客营销大有可为！
中小酒企搏击市场的新利器？
时下多数中小酒企拥有经销商资源十分有限，又没有足够的财力、人力进行大规模地宣传、促销。虽然网络带来了海量信息和海量用户，却经常导致中小酒企营销的无的放矢，很难实现精准营销的目标。
而在试客网站上，由于很多用户基本上都是以试用、购买为导向而参加试用活动，在申请、获取和邮寄免费试用品的过程中，必须提供真实的身份和地址信息。因此中小厂商可以有效避免传统网络营销中类似身份伪造、恶意点击等欺诈行为的困扰，能够从其产品的试用赠送活动中获取传统网络营销手段所无法获取的有效精准的用户数据库资源，并还能从试客对赠品使用的交流评论中，真正了解消费需求，挖掘出有助于产品改良设计、进而实现转化为消费线索的新型市场推广策略，实现口碑营销、精确营销的良好效果。
可以说，在金融危机仍在肆虐、追求营销低成本的时代，试客营销模式犹如迷雾中的一道曙光，在大量为网民提供免费体验的同时，也给中小酒企带来一个崭新的营销方向和全新的营销模式,从而掀起了新一轮互联网营销大潮。
试用营销的概念来源于国外，英文表述是“testmarketing”，从“test”这个词可以看出，它带有某种新产品测试、试用、体验之意。
众所周知，品牌的成功焦点在于体验，在于让消费者最大限度从视觉、听觉、触觉、感受、行动等整体方面体验到品牌的美。体验式营销正是从品牌确立的主题出发，刺激消费者的感官、情感，塑造思维认同，向消费者传递品牌诉求，改变其消费行为的良方。而试客营销正是体验营销的主要模式之一，综合了体验式营销和反馈式营销的优点,在营销中,将产生“1+1＞2”的增强效果。
而今，聚集大量试客、试客体验产品、试客传播产品感受、部分试客购买产品、向试客群体持续传播产品和品牌信息，从而借此完善产品开发方案，塑造品牌知名度，大规模提高产品购买力，是时下试客营销的主要方程式，它涵盖了消费者研究、产品开发、营销策略修订、数据库销售、互联网口碑传播等内容。
当前，随着试用营销这一新概念逐渐进入中国内地，越来越多的厂商也开始模仿、推行试用营销。在此背景下，催生了越来越多的试客们。试客们通常由白领女性、时尚一族以及学生甚至包含能够上网的社区退休老人组成，他们热衷于通过互联网寻找商家提供的试用赠品，在试用并予以品头论足后才进行买与不买的消费决策。目前，试用营销逐渐成为很多新品牌进入市场时选择的主要推广方式。
比如前年，日本化妆品品牌DHC、清酒就通过免费试用装的推广打开了中国市场，获得了相当不俗的市场业绩。现在，很多成熟的品牌为了开发新市场、新客户，也开始选择试用营销的方式。
可以说，作为一种更经济精确的营销手段，试客营销不仅能够吸引比传统广告方式更多的眼球，而且成本低、效率高，能针对性地进行细分覆盖传播、促销，做到有的放矢，成了提高产品成交率的法宝，因而也应越来越受到中小酒企一致看好。
目前中小酒企普遍面对当前行业结构性调整进入关键时期、整体经营业绩增势下滑的严峻现实，对现行营销模式进行创新、转型显得更为现实和紧迫。
那么在经济低迷时期，中小酒企如何结合时下社会景况、市场特点，亮剑试客营销，成功通过试客营销进行营销革新、转型，化解企业面对的种种营销困境？
1、创建一个富有特色、个性的网站
试客营销是以互联网为基础，要成功推广，首先必须创建一个富有特色、个性的网站。目前，已有很多国外优秀的中小酒企通过网络营销获得了巨大的成功，它们采用各自不同的网络营销策略，以试客营销为主轴，不仅完成了品牌的塑造和传播，还实现了在网上直接达成试销、销售，帮助自己获得了实际的经济利益。
GAP是美国一家老牌的服装零售品牌，在世界各地拥有超过2600家专卖店。它的网站设计得十分有特色、生动、漂亮，制定一套颇有吸引力的网站营销计划，企业网站的利益点突出、富有吸引力――凡想试穿GAP，只要如实填报和签订合约，都几乎能在当地专卖店得到试穿的要求，从而刺激消费者上网和购买冲动，使其业绩获得迅速攀升。
而Lands’ End公司的网站实现了7×24全天候服务，通过“虚拟试衣”功能，并结合部分实效试穿，让自己在一年之内网上销售暴涨300％，从180万美元增加至610万美元。
新加坡“品源”果啤通过在网上设置刺激性的奖励活动，如注册奖迪斯尼门票、注册竞拍低价新品、注册参加节日派对、注册免费玩游戏等非常有效的方式，吸引众多顾客大量关注，登陆注册个人信息。网上开店、网上试销也需要有精美的图片、详细的商品介绍，一些试客网还提供实时视频，图文并茂，让浏览者拥有更好的浏览、购物体验。
这些都给我们中小酒企的营销提供一个较好的启示。
中小酒企除了自建网站，还可通过与试客网商合作推广产品。目前国内较为著名的试客网站有试客网、试客联盟、试客广场、试用网、中国试用网、试客部落、试尚网、试优网等，企业可择优合作。
2、用分类广告吸引顾客咨询、试用
一方面是昂贵无比的传统媒体，一方面是浩如烟海的网站，中小酒企如何让产品信息高效快捷传播到目标人群，让大量受众体关注、试用？这是个急需突破的课题。以下案例，希望能给中小酒企予以启示。
作为一个新产品，云南“爱乐维西”果汁采用时兴的网络分类广告，来吸引顾客咨询、试用和招商推广，结果大获成功：
1）精选出50多个知名的与食品类相关的网站（主推四大食品网站）投放3个月广告信息、试用信息，这些网站平均每天都有一二十万个访问者对食品、经销较感兴趣，能将产品充分展现给最可能有意向的顾客和相关经销商；
2）广告形式是业内公认的效果最好的首页5秒全屏彩页，能较为有效冲击到每一个访问者，配之以 FLASH广告，让“爱乐维西”给所有访问者都留下深刻印象；
3）利用技术平台，通过注册有奖的信息吸引全国各地网民、经销商咨询、回函，然后利用营销函要约顾客、经销商，促使其产生意愿，试用或参观洽谈，并最后产生大规模购买。
由于广告价格非常便宜，是传统媒体的1/6，一般网络媒体的1/3，三个月仅2万多元，对“爱乐维西”果汁并未造成营销推广的资金困难，小钱办成了大事。
3、利用数据库，开展精确营销
试客营销核心要素之一就利用其拥有数据库信息成功展开精确营销。因此中小酒企在推广试客营销时，应准确筛选合格的试用者，快速、低成本地将试用品发送给他们，然后将试用者的试用感受和评价快速而准确地收集、整理、分析、加工成可供企业用于产品开发和营销策略制定的参考依据，以有效提升品牌知名度和产品销量，才能最大程度获取试客营销的成功。
韩国著名品牌索飞在开发一款新型O.E女性卫生用品，通过试用邀请活动吸引了数万位女性索取试用装，并通过征文形式把这些试用者的试用心得、感受的文章公诸于网站，让大家分享，使得原先很多不敢尝试的女性也开始大胆尝试，并最终接纳这种新产品。而该品牌也从中获得目标用户的年龄分布、教育程度、收入状况、个好、区域划分及意见特点等大量详实的数据，为下一步营销打下良好的基础。
中小酒企也可通过试客族获得精确营销。
4、有效刺激消费冲动,实现口碑营销
“王婆卖瓜自卖自夸”。商家广告说得花好桃好，消费者总是半信半疑，仍不如亲身使用后来得放心。如试用后感觉不错，这种“口口相传”的广告效应比商家连篇累牍在报纸、电视上做广告要可信得多。这就是试客营销中的口碑营销的魅力。
5、实现网上与网下试用结合，有效拉动销售
所有的体验营销方式都要相互配合，虚拟的在线营销是为了鼓励实际客户的访问、购买，因此要有效整合虚拟体验和实体体验，从而更有效推动潜在客户的购买。毕竟试客营销最终目的是为了转化为大规模的实体销售。
日本试客营销更叫绝，实现网上与网下试用结合，把试客营销最终变成实体（店）营销，使销售更上一层楼。2008年7月，日本一家长期进行网络营销的本下电子企业在东京的原宿创建一家名为“Sample Lab”的商场。这家商店的特殊之处在于它并不单在网上出售本下自己的商品，而且集结了来自众多IT厂商的试用品。顾客缴纳少量的入会费后，就可以通过网上预约的方式入场，体验各种免费的产品和服务，带动产品销售，生意红火。
在一些不甘愿仅在网上试销的厂商助推下，目前这种体验式商店如今已经悄然来到了中国，上海闹市区也诞生了一家名为“试客广场”（Sample Square）的白领女性新品体验中心。500多平方米的店铺里，陈列各种食品、化妆品、杂志、饰品等，厂商双赢，生意兴旺。
目前国内不少红酒企业都开始试图建立一个自己产品的“体验中心”，这个体验中心可以是自己的店铺，如连锁性质的红酒屋――华夏五千年的“名品世家”；也可以是成名的红酒销售场所，如富隆酒窖――把自己的部分产品放进来，免费试喝并要求“试客”拿出自己的品酒体验。