华为企业文化论文范文

华为企业文化论文范文第1篇

论文摘要：文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。

论文关键词：华为企业文化；狼性文化；文化洗脑

在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

1.接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

2.精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。在百度以“华为”为关键词的搜索排名里，华为“跳楼”名列第一。

3.华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。

4.此外，华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

华为企业文化中出现的这些问题，需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第二，华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。华为的员工是不允许内部结婚的。

第三，建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第四，企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

参考文献

[1]定雄武．企业文化[M]．北京：北京理工大学出版社，2006．

华为企业文化论文范文第2篇

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最近，一本总结、分析华为公司及其创始人任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组织讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华为成长的奥秘。

如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场上的热门产品。

但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”的若干华为经验。

第一，坚定的战略导向。无论是业务领域的选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。

华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识―它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。

第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。

华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。

第三，大规模企业的内部“组织化”。国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统―“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”（有的学者干脆直呼“中国人为什么组织不起来”），只能分化为权责边界清晰的小型主体（如事业部、事业部中的二级事业部等），它们以结果为导向独立运作。

这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业（业务）分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。

华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。

第四，知识型员工的管理。华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。

华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其沟通的能力等等。

除了以上几点，“不易学会”的华为经验还包括民主决策机制（例如最近实行的轮值CEO制），以及科学决策程序（例如“红军”、“蓝军”的设置）。尤其需要指出的是，华为长期遵循和践行核心价值理念（如以客户为中心、以奋斗者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等），使之成为重要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习惯，文化需长期积累，文化建设需多管齐下、长期不懈。华为这方面的做法，学起来也殊为不易。一方面，有的企业价值观本身就是混乱的、模糊的；另一方面，有的企业领导人只想用企业文化规范他人，自己不受企业文化的制约，更谈不上自觉践行。

华为企业文化论文范文第3篇

【关键词】企业文化；企业战略；战略管理

1引言

企业文化是构成企业战略管理的重要因素之一，建立独具特色的企业文化是增强企业凝聚力、提高管理水平的最佳途径，也是企业成熟的重要标志和企业管理的最高境界，而目前我国企业对企业文化方面并未给予足够的重视。

2企业文化与企业战略管理的含义及关系

2.1企业文化

企业文化在企业战略管理中占有非常重要的地位，关于企业文化的含义在学术界有很多说法。美国管理学界帕斯卡尔和阿索斯率先对企业文化进行了系统的阐述，提出了著名的“7S”（战略、结构、制度、人员、风格、技能、最高目标）管理理论，并且通过比较发现日本企业更重视软性因素（人员、风格、技能、最高目标），而这些软性因素属于企业文化的范畴；麦肯锡也界定了组织中的软要素（共同价值观、技能、风格、人员）；中国学者徐尚昆提出包括核心价值观等在内的12维企业文化概念范畴，并认为企业文化研究应注意情景化。

2.2企业战略及管理

企业战略一词起源于20世纪50年代的西方，哈佛大学商学院教授安德鲁斯在《企业战略的概念》一书中提出战略是目的及其实现的配套模式。中国学者黄国群认为企业战略管理服务于组织战略目标，企业战略管理的绩效决定了企业总体绩效。企业战略从层次上可以划分为三种基本类型，从高到低依次为企业总体战略（公司战略）、企业竞争战略（经营或事业部战略）和企业职能战略。[1]企业总体战略关注企业的顶层设计；企业竞争战略着眼于企业所处的行业，研究企业如何在行业中增强竞争力；企业职能战略服务于总体及竞争战略，对企业内部各项职能活动进行相应配套的计划与设计。企业战略管理是指企业为了实现规划好的战略目标，对战略决策进行制定，对战略方案进行实施，对战略绩效进行控制的动态管理过程。战略管理的过程主要分为三个阶段：战略制定阶段，即确立企业使命和目标、战略分析制定与方案的选择；战略实施阶段，即合理配置资源、确立组织架构并增强战略的执行能力；最后是战略评价阶段，即通过对影响企业发展各因素的考察评价战略绩效[2]。

2.3企业文化与企业战略管理的关系

首先，企业文化是企业战略发展的根基。一个优秀的企业文化是决定企业战略是否成功的重要条件之一，而企业文化的提升和塑造,都是以企业战略发展为基础的；其次，企业文化是企业战略实施的重要手段。企业要通过建立积极优秀的文化导向，促使员工为实现组织目标而奋斗；最后，企业文化与企业战略间要具备统一性及协调性，企业文化应该随着企业战略制定的变化而变化，企业高层管理者要重视企业文化改革，从而真正有效地贯彻和发展企业战略。

3企业文化对企业战略管理影响的案例分析及总结

3.1华为

华为技术有限公司（以下统称为华为）是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于1987年，主要为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。2014年10月9日，华为以排名94的成绩成为中国大陆首个进入最佳全球品牌前100榜单的企业公司。2016年4月1日，华为2015年年报，公司净利润达到369亿元人民币。企业核心价值观扎根于华为员工内心深处，是华为发展的内在动力，概括为以下六点：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。华为的战略核心为以客户为中心。2016年3月29日，华为公司凭借“以客户为中心的华为质量管理模式”获得中国质量领域最高政府性荣誉即“中国质量奖”制造领域第一名。以为客户服务为根本，满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力，与友商共同发展共享价值链的利益。除此之外华为还在环保公益方面做出了不小的成绩。

3.2五谷道场

中粮五谷道场食品有限公司（以下统称为五谷道场）现为中粮集团“全产业链粮油食品企业”战略的重要组成部分。五谷道场曾被业内喻为一匹黑马，其前身为河北中旺食品有限公司，2005年五谷道场开始品牌运作。2006年，五谷道场销售额达到15亿，荣登第五届中国成长企业100强的榜首。但于2008年破产，2009年与中粮集团正式交接。五谷道场的失败根本上源于企业的文化瓶颈。中旺集团公司的精神是自强不息，厚德载物，培育独具特色的企业文化，打造传承百年的强势品牌。这些口号只是把企业文化作为忽悠客户和员工的一种手段,在实际经营活动中并没有落实，从而造成公司诚信缺失，一步步走向失败。

3.3企业文化对企业战略管理影响启示

企业文化是一个企业赖以生存发展的精神和灵魂的标志。华为在成长历程中创造了通讯领域的一个又一个尖端科技成果,成为世界通讯巨头,其关键是企业优秀文化的影响。而五谷道场正是验证了缺乏企业文化内涵，诚信缺失致使企业的破产。企业文化对战略管理的积极意义有很多。首先企业文化可以使员工以企业集体战略目标为宗旨制定个体计划，在工作中重视企业利益且增强自我满足感与主观能动性；其次企业文化可以增强企业系统的稳定性，优秀文化的凝聚力使员工归属感增强，也降低了企业运营成本；合适的企业文化可以显著提高企业经营绩效与竞争力。但其消极影响也不可忽视。比如企业文化会在一定程度上影响甚至阻碍企业改革，企业文化与战略管理的不适应性及调整不及时，均会阻碍企业的可持续发展，另外，对员工的自我发展也会产生影响，从而降低企业内部信息的有效反馈。

4企业战略管理中企业文化层面的建议与措施

企业文化主要通过团队精神、社会责任意识、科技创新精神以及人文精神等构成要素影响企业战略管理，企业需根据当下环境研究自身的情况，不断加强构建企业文化，借助企业文化的影响推动企业战略实施，以实现企业可持续发展。[3]企业离不开团队合作，只有团队合作意识强的企业，才能在未来具有更好的发展空间。团队合作精神可增强员工的主观能动性及对企业的归属感，促进企业战略的制定与实施；企业要增强社会责任意识，在增强员工自豪感的同时也可以提升企业形象，降低战略成本；企业应具有创新精神，优化产品工艺及运行机制，掌握创新技术进一步提高管理水平以实现企业战略的变革；注重人文精神的构建，增强对员工及客户的人文关怀，提高企业核心力量，为企业战略的变革提供依靠。

5结语

目前企业处于社会巨变的不确定性环境中，企业文化在一定程度上从正反两方面影响着企业战略管理，企业战略管理中企业文化要素如团队精神、社会责任意识、科技创新精神以及人文精神等具有重要意义，而要从根本上保障企业战略管理的科学性，首先就要求企业前期有一个较好的企业文化。不同的企业文化对于企业战略变革具有不同的效果。一个成功的企业变革需要有好的企业文化作为支持，从而使企业通过制定变革措施，提高企业适应能力，增加企业竞争力，为企业的发展打好基础。

【参考文献】

【1】黄国群.企业战略行为计量的贝叶斯方法探讨[J].统计与决策，2016（8）:10-13.

【2】孙飘.企业文化、企业家认知与企业战略变革关系的作用机制分析[J].商业时代，2014（25）:86-88.

华为企业文化论文范文第4篇

【论文摘 要】中国传统文化与企业文化的关系密切，儒家的“仁、义、礼、智、信”在构建多层企业文化中，以“忠”为本构建企业文化内层的“魂文化”、以“仁”为本构建企业文化中层的“法文化”、以“信”为本构建企业文化外层的“形文化”的作用巨大。以“五常”为核心构建同心圆文化是企业文化建设需要。

中国传统文化是先辈传承下来的丰厚遗产，内容特别丰富，包括儒家、道家、法家、佛家等较多的文化形态，其中的核心内容是儒家文化。历史悠久、博大精深的传统文化，是今天构建多层企业文化的一个超大宝库。

一、中国传统文化与企业文化的关系

企业文化始于国外，进入中国后便跳出了西方管理理论的局限而融入中国文化体系中，逐步完成了企业文化的中国化过程。在《企业文化》一书的序言中指出：“中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统文化影响的那部分。要想发展、繁荣中国的企业文化，需要我们把好的传统继承下来，并在实践的过程中创新，实现文化的对接和超越。”中国传统文化对企业文化具有影响力，企业文化能融合中国传统文化的内容，主要是两者功能上具有相似性、作用上具有相互性两大方面原因。

（一）传统文化与企业文化两者功能上的相似性

传统文化与企业文化同属文化的范畴，两者功能上相似性特征明显。文化的概念非常广泛，难下一个精确定义，传统文化与企业文化在类别和层次上也不可能划一起，但两者共性较多，特别是在道德规范层面，双方的要求基本一致。2002年的8月，黑龙江省哈尔滨市工商银行哈尔滨雷锋储蓄所，推出了“雷锋形象永相伴，客户需求记在心”的服务理念。雷锋是为大家做好事的典型，储蓄所与储户联系密切，把雷锋精神与工行理念结合起来的创新服务观念，实际上是对员工的具体要求，就是要为储户着想做好自己的本职工作。这与儒家提倡的“爱人”（《论语·颜渊》）中对人要爱的要求，本质上是没有区别的。从这个例子，体现了企业文化和传统文化道德规范上对人的共同要求。

（二）传统文化与企业文化彼此作用上的相互性

外国企业文化进入我国后，能较快融入我国文化体系、焕发出强劲的生命力，与生存的土壤和与主宰生存土壤的传统文化作用上的相互性密切相关。首先，传统文化能为企业文化生存提供合适土壤。在中国，优秀传统文化的土壤，对企业文化构建的影响客观存在，浓郁传统文化的土壤，受传统文化影响的人，这些为企业文化生存和发展提供了条件。其次，企业文化发展可从传统文化中获取必要的成分。在数千年占据着正统地位的儒家思想，深刻渗透在每个中国人的心中，制约着今天人们的思想和行为方式。像儒家提倡的“仁”等观念思想，对企业文化发展可以起到较大影响。再者，企业文化为弘扬传统文化提供了一个有效载体。传统文化为中华民族的繁荣作出了巨大的贡献，在漫长历史中积淀的丰富内容要有效的途径传承下去，需要较多的途径，企业文化就是一个很好的载体。

二、中国传统文化在构建多层企业文化中的作用

企业文化是由核心层、中间层和层构成的多层次的系统，要构建好这具有多层次结构及关联错综复杂的系统，就离不开中国传统文化。

（一）企业文化的多层结构

企业文化作为多层次的错综复杂的系统，要形象地看实际上就是一个“同心圆”，提出该模型的是加拿大的佩格·纽豪热、佩·本德和科可·斯特姆斯伯格。同心圆模型中内层圆是核心，它是以国家政治方针、行业政策和企业价值观为宗旨的理念文化层面，简称“魂文化”；中层圆是保证，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的承上启下的制度文化层面，简称“法文化”；外层圆是基础，它是以市场认同为目标的产品文化、环境文化和服务文化等看得见、摸得着的形象文化层面，简称“形文化”。构建企业文化同心圆模型，等于打通了企业文化的脉络，该脉络犹似一张大网，把企业的管理、生产、流通、服务等部门紧紧网住，使企业文化作为企业的核心竞争力能发挥它本身的作用。

（二）传统文化在构建多层企业文化中的作用

历史上，“仁、义、礼、智、信”在国家稳定、发展上作用巨大。“五常”是个人应该具备的五种基本常识，这对人要求的道德规范，是中国价值体系中的最核心因素。五常的核心是“仁”，包括孝、弟（悌）、忠、恕、礼等等方面内容，它所具有功能，在构建现代企业的多层文化中能发挥多方面作用。

1.导向、激励作用。以“忠”为本构建企业文化内层的“魂文化”，发挥传统文化的“导向、激励”作用。“忠，敬也，尽心曰忠。”（《说文解字》）这就是说对别人尽心尽力为“忠”，对于“忠”，曾子曰：“夫子之道，忠恕而已矣。”（《论语·里仁》）这是曾子对孔子的评价，说老师的道就是忠恕。如“子曰：君子……主忠信”（《论语·学而》》），孔子意思是说对人要以“忠、信”两种道德为主。关于忠，孙中山说：“我们在民国之内，照道理上说，还是要尽忠，不忠于君，要忠于国，忠于民，要为四万万人去效忠。”（《孙中山选集》）孙中山转化了忠的对象，将忠于皇上转为忠于国家和人民。在中国，无数在忠于国家精神感召下的人士，以“修身、齐家、治国、平天下”（《礼记·大学》）的情怀，为民族献出毕生的精力、生命。民族英雄岳飞，英雄雷锋，好干部焦裕禄，科技精英钱学森等等，这些英雄人物又激励无数后来者，加入到为国尽忠的队伍，奉献精力才华。企业文化同心圆最里面那层为“魂文化”，即“精神文化层”，内层的内容以国家政治方针、行业政策和企业价值观为宗旨的理念，兼容了国家的发展观、企业的价值观和员工的事业观。企业理念体系是同心圆文化的核心内容，通常以企业精神、企业哲学、企业信条等来体现的。

构建“魂文化”实际是铸造企业经营理念，理念是一个企业的灵魂。在企业灵魂铸造中，要融入传统文化精髓，将“忠”的理念注入其中，发挥传统文化 “导向、激励”作用，引导员工忠于国家、企业，履行自己应尽的义务。

著名企业海尔，它的企业文化内层主要由“海尔理念、海尔精神、海尔目标”组成的，海尔精神的内容是“敬业报国、追求卓越”，巧妙的融入了“忠”的理念，渗透着“修身、齐家、治国、平天下”（《礼记·大学》）的志士精神。

成功企业具有独特企业文化。百年企业华新水泥，“诚信、奉献、业绩、创新”是它的核心价值观，这融国家发展观、企业的价值观和员工事业观内容于一体的八个字里，完整再现了儒家“诚信”主张、一样融入了“忠”的理念。

可以看出，融入传统文化精髓的海尔精神“敬业报国、追求卓越”和华新水泥的核心价值观“诚信、奉献、业绩、创新”，分别深入了两个企业员工的内心，为员工指明了为国尽“忠”和“忠”于企业的人生方向，充分激励了员工奋发努力情怀。海尔的成功和“华新”品牌永不陨落，企业文化起到了关键作用。

还有中国移动公司“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，完全是古为今用的成功典范。现代企业构建企业“魂文化”，融入传统文化精髓是个正确选择。

2.凝聚、关爱作用。以“仁”为本构建企业文化中层的“法文化”，发挥传统文化的“凝聚、关爱”作用。“仁”本意指的是人与人之间相互亲爱。孔子把“仁”作为最高的道德原则、道德标准和道德境界，是儒家思想的核心。两个人一起为“仁”，大家都是人，把人当人看。历代的有识之士强调人要有仁爱之心。世界上几大文明古国，只有中国独立于世，与儒家建立的以“仁”为核心的价值理念分不开，强调“仁者爱人”的做人信条，它产生的凝聚力是无穷的。

中层圆“法文化”是“制度文化层”，就是企业要构造的制度体系。以“仁”为本也是以“人”为本，强调在“法文化”建设中要具有人性化理念。古代的孟子“民为贵，社稷次之，君为轻”（《孟子·尽心下》）里体现出“百姓”的地位高于“社稷”“君”的观点，强调了以“人”为本的思想。

企业制度文化构建，主要包括领导体制、组织机构、管理制度三个方面。构建企业文化除正确的理念外，少不了“法文化”的保证作用。“法文化”“作为同心圆模式的关键环节，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的承上启下的制度文化层面，对上体现着企业理念，对下制约着员工行为，对外平衡着企业与社会、与客户的关系。”尽快建立符合国家、企业、职工实情，适应时代需求的经营等机制，是现代企业制度建设的必然要求。

华为是我国民企的龙头企业，是全球最大的电信网络解决方案提供商、第二大电信基站设备供应商，职工人数11万。这么大的跨国企业，任正非1987年创业时是个20多人的小企业，20多年时间达到世界级规模大企业，是当今的奇迹。奇迹背后是华为总裁任正非非凡的智慧和他创建的独特的企业文化。

《华为基本法》第四条：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。”第六十八条“公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”

华为承诺兑现了。“华为2010年年报显示，公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元”（《第一财经日报》）。“这306亿元还不包括股票分红，华为职工有6.5万人持有公司股票，2010年分红118亿元”（《第一财经日报》），股票这一块收益非常丰厚。华为职工工资加股红两项收益，远远超出一般的企业职工收入的数倍或十几倍。

任正非认为“仁爱”是凝聚力的源泉，旗帜鲜明的将“仁者爱人”的思想融入到了企业文化中，在“仁爱”力量感召下，上下拧成一股绳、劲往一处使：职工爱自己企业、岗位拼命工作，企业全方位关爱职工、高收入回报职工；职工得到实惠后，更加拼命工作。企业得到快速发展，华为创造了中国速度。

现代企业以“仁”为本构建企业“法文化”，将人性化的关爱融入制度、规章等建设中，能将传统文化的“凝聚、关爱”作用最大化，使精神力量外化为强大的动力，为企业的发展做贡献。

3.约束、示范、警醒作用。以“信”为本构建企业文化外层的“形文化”，发挥传统文化的“约束、示范、警醒”作用。信，过去指传话的，信得过的人才有资格传话。“子曰：‘人而无信，不知其可也’”（《论语·为政》）意思是一个人没有信用不知他怎么立足。讲信用是大家做人的立身之本、国家的立国之本。

《史记·商君列传》里记载了“商鞅立木取信”的故事，说是战国时商鞅要在秦国推行变法，怕别人不信、不支持，就在秦国都城南门外立一根木头，说谁把木头搬到北门，赏十金。一个人真的把木头扛到了北门，商鞅追加赏金给那人五十金。这一举动，使人们感到商鞅是个说话算数的人，讲信用的人，他的新法获得了大家的信任支持，在秦国很快全面推广了。

《史记·周本纪》里有个“烽火戏诸侯”的故事。周幽王宠妃褒姒不笑，周幽王为博取褒姒欢笑，数次点燃骊山烽火台上的柴草和狼粪，狼烟四起，各地诸侯以为军情急带兵来救，结果数次上当受骗。后来真的军情紧急，燃狼烟，诸侯怕受骗不来救了，西戎兵马入城杀死周幽王，抢走了褒?伲?狗呕鹕樟斯?睿?苡耐醯牟怀闲糯??约好鸲セ鲈帧?br>

以上事例看出：古人坚守“诚信”，以此约束自己，为后人做出了示范表率；古人抛弃“诚信”，为后人立下一面警醒的镜子。外层圆“形文化”是“物质文化层”，建设该文化层就是要塑造企业品牌形象。外层是以物质形态为主要研究对象的表层企业文化，由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，主要包括企业的产品、包装、服务等方面内容。企业品牌形象塑造，任务很艰巨，但“诚信”是企业应永远坚守的经营之道。

我国“海尔砸冰箱”的故事，家喻户晓，1985年厂长张瑞敏把76台存在质量问题的冰箱当众砸毁。他知道，诚信和产品质量是企业的生命，立于不败的是优质产品。他砸出了新天地，今天海尔已成为跨国企业、世界最大的家电企业。

企业如果缺乏诚信，它无法生存。老企业“三鹿奶粉”的消失就是铁证。

华新水泥是中国名牌产品，长江上的大桥基本是华新水泥做的，还有中国、世界一些重点工程都用的华新水泥，用户认可华新产品是认可华新这个百年品牌，品牌背后是过硬的产品。然而，曾经一个时期，当华新改为“东风”后，重要客户都丢失了，恢复华新后，丢失的客户才回来。这说明品牌的重要。

“形文化”是把精神变成物质、把制度变成行为，直接创造效益和财富的文化层面。但业务本身不是文化，贯穿业务之中的经营谋略、营销策略、服务技巧等才是我们需要塑造的文化。

企业建设好企业文化是时代的需要，自身内在需求，企业构建同心圆文化的最高境界：具有主导产品与优质服务、凸显人才素质与企业实力等综合的品牌形象，这是构建同心圆模式的终极目的。一个企业要达到这终极目的，企业就要运用好儒家文化的核心内容，融入到内、中、外三层的文化建设中去，真正建设内外一体的同心圆文化，企业才能做大做强，走向世界。

参 考 文 献

[1].企业文化[m].北京：中国经济出版社，2005

[2]宋宝昌.企业文化的同心圆模式[j].北京：企业文化.2003.（12）

[3]华新水泥股份有限公司，百年华新文化馆[ol].黄石：华新水泥股份有限公司网首页（2012-4-28）

[4]张莉.浅谈企业文化建设与企业思想政治教育的结合[j].企业导报.2009（2）

华为企业文化论文范文第5篇

【论文关键词】战略管理资本运作企业文化治理结构

【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

[4]文跃然：华为的软肋[J].企业管理，2003（10）.

[5]宋云中：解构诺基亚的公司治理[J].企业管理，2007（3）.

华为企业文化论文范文第6篇

【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。

电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

[4]文跃然：华为的软肋[J].企业管理，2003（10）.

华为企业文化论文范文第7篇

【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。

华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。

一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析

1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。

（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。

（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。

（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。

2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。

（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。

中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。

（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。

二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析

1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。[电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。

2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。

中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。

3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，

三、结论

经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。

【参考文献】

[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.

[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.

[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

[4]文跃然：华为的软肋[J].企业管理，2003（10）.

华为企业文化论文范文第8篇

【关键词】全球化 境外人才 华为 中兴

随着经济全球化与以信息科技为显著特征的知识经济的发展，世界各国面临一个共同的问题是高科技人才的严重短缺。中国经济的发展靠的是中国企业的发展，因此中国企业如何走出去寻求和利用国外人才来实现企业发展将决定中国未来的发展状况。在全球无线通信设备市场五强的竞争中，中国厂商中兴和华为发展态势猛进，2012年华为实现对爱立信的超越，成为世界第一大通讯设备商。而中兴也不断进行赶超，位居世界第四，并且2012年国际专利申请数为世界之首。作为中国最大的两个通讯设备制造商，中兴、华为的全球人才实践值得中国公司借鉴和学习。

一、中兴、华为的人才策略

（一）境外员工本地化

报告显示，华为海外员工本地化比例正逐年上升，2010年为69%，2011年为72%，2012年该比例增至73%。2012年，华为全部管理岗位管理者本地化比例达29%。2012年中兴通讯有8万余名员工，从事海外业务的有10000余名，海外员工本地化率达65%。有些国家的本地化率甚至超过90%。

（二）在世界范围设研发中心

华为目前正在世界各地开设研发中心，迄今为止一共开设了16处，在美国、瑞典、俄罗斯、印度建立了自己的研究所，过去10年中，华为已拨出190亿美元用于研发。中兴通讯经中组部批准成为部级“海外高层次人才创新创业基地”，通过为海外高端人才提供通信、电子或计算机等各类专业实验室进行课题研究，设立管理技术论坛、定期举办技术或管理沙龙等吸引当地优秀人才。

（三）观察市场、树立形象吸引境外人才

华为与多家咨询公司保持密切的合作关系，定期向专业咨询公司购买市场数据，随时分析和审视华为的外部竞争力。针对海外员工薪酬体系，华为首先是尊重当地法律以及风俗习惯；其次是必须结合华为本身的支付能力，以及“对内对外的公平性”。中兴重视境外员工的职业生涯发展，中兴通讯员工普遍认可企业文化，并认为境外员工甚至可以成为CEO。

（四）通过并购获取人才

华为通过收购OptiMight和Cognigine等企业，大大加强了技术实力并获得了技术人员。华为通过并购企业的形式，整合企业人力资源，获取国外技术人才。像华为一样，中兴也通过多次并购进入海外市场并获得企业的人才资源。如2013年10月欧盟同意中兴收购德国阿尔卡特，完成并购中兴将获取大量的技术和专利以及境外人才。

（五）创办学校，培养人才

华为2005年正式注册了华为大学（Huawei University），为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。中兴则创立通讯学院，并将与埃塞电信成立联合学院，初期培养1000个埃塞籍工程师。可见海外中兴创可为学为中兴带来大量的境外人才。

综上所述，华为和中兴作为中国最大的通讯设备企业，两者对走出去寻求和利用境外人才的实践基本一致，并且都取得了良好的效果，使公司业绩持续增长。中兴、华为利用境外人才的实践课归结为以下几点：实现境外员工本地化；创造良好的企业文化和制度以吸引境外人才；通过并购的方式获取境外人才；创办学校、培训中心和研发中心利用国外人才。积极参与国际人才的竞争。

二、对中国企业利用境外人才的启示

（一）提高自身形象和实力。中兴、华为的海外发展实践表明，只有企业得到了外界的认可，外籍人才才会认可并进入公司，企业人才的竞争还是要着眼于企业自身实力的竞争。中国的跨国公司在国外吸引人才必须有自身相对稳定的人力资源战略，并有足够的资金的支持。企业必须有足够的经济实力为境外员工带来良好的福利水平，至少不低于东道国的福利水平，外籍员工才会更愿意进入到企业中。

（二）企业要关注员工的发展。中兴、华为公司都十分重视境外人才的个人发展状况，都有自己独特的晋升机制和福利待遇，并且尊重东道国员工的个人习惯和文化，因此受到境外员工的认可。因此中国其他企业要关注员工的发展，建立企业特有的企业文化，建立起员工个人发展的职业路径。

（三）建立自己的研发基地。中国其他企业可以效仿中兴、华为公司建立自己的海外研发中心或培训基地以吸引技术人才。如果企业没有实力建立自己的研发基地，可以通过国家创新基地以及与其他企业联合的方式创建适合自己的人才引力。

（四）发展本土化。中兴、华为的境外子公司的员工本土化率都超过了50%，并且形成了良好的企业氛围。由此可见员工本土化，可以帮助企业更好的走出去，并吸引境外人才。

（五）通过并购或合资经营的方式利用境外人才。并购一方面能降低进入壁垒，另一方面能更好、更便利的利用境外人才和技术。中兴、华为都通过并购的方式，获取了国外先进的管理经验和技术，更重要的是获得了子公司原有的技术人才。虽然并购行为会使一部分老员工流失，但是更多的人会选择留在公司。因此其他中国企业可以通过并购或合资经营的方式获取境外人才。

参考文献：

[1]潘国刚.在国际人才竞争中我国应采取的对策[J].石油大学学报，2001.

[2]付燕艳.华为如何管理员工[J].管理实务，2003.

华为企业文化论文范文第9篇

关键词：企业文化；企业绩效；发展

每个企业都有自己独特的企业文化。只不过有的企业文化更加深厚一些。随着时代信息化、社会网络化、管理水平先进化的发展，企业文化日益成为企业的竞争力和决定企业发展的关键因素，影响企业的绩效和未来的长足发展。

一、企业文化对企业绩效的影响

企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，企业绩效可以产生维持和优化企业的效果，文化与绩效相辅相成。[1]

（一）、企业文化对企业绩效的影响方式

Kilmanetal把这种影响力按3个维度划分：第一是文化影响组织运作方向的正确程度，即文化的方向性；第二是组织成员对文化坚守的程度，即文化的强度；第三是文化被组织成员所共享的程度，指文化的渗透性。这其实是从三个方面阐述企业文化对企业绩效的影响：第一是企业文化对企业战略制定的影响，第二是企业文化对员工与企业凝集的功能，第三是企业文化对组织成员的长期影响。[2]

经深入研究，学者更加侧重运用实证的方法来证实企业文化对企业绩效的影响，他们发现，企业文化对企业绩效有深刻的影响。凡是重视关键管理要素（股东要素、消费者要素、企业员工要素）、注重培养各级管理人员的领导才能的公司，其经营业绩远远高于那些没有重视这些要素的公司。

（二）、企业文化对企业绩效的影响特点

1、指导性。企业文化的指导性有两方面含义，一是对员工思想行为的指导，一是对企业决策制定的指导。企业文化影响着员工的思想方式，规范着员工的行为。同时，要最大限度地发挥绩效管理体系的作用，需要搭配合适的企业文化，。

2、隐蔽性。企业文化隐蔽性取决于由企业文化本身的性质。在当今商场的竞争中，企业文化已经被当做企业的隐性资产，从而受到越来越多管理者的重视。

3、长期性。企业文化绝非一朝一夕能建立的。从而，可以看出企业文化是牢固的根植于企业中。即使改变企业文化也不能轻易改动绩效管理的结构，可以看做是企业文化对企业绩效管理的影响也表现出长期性。[3]

二、企业文化对企业发展的影响

企业文化是一种精神行为，认同企业价值观，规范着企业全体成员共同的行动。对企业的发展长期持续地施加潜移默化的影响。企业文化为企业发展提供动力和支持，企业发展反过来将促进企业文化的丰富和影响。

企业的发展有多重因素影响，包括创新技术能力、人才、市场和企业绩效等方面。企业文化对企业绩效的影响已在本文中提出。企业文化通过直接或间接的方式在企业发展的要素中发挥作用，从而影响企业的发展。[4]

首先，企业文化促进了企业效率。企业追求的是效率，企业的效率是其核心所在。而企业文化就是员工所抱有的激情。企业的核心价值观为员工指出在企业里什么是最重要的，哪些是企业所倡导的和不倡导的，能够引导员工的心态和行为向同一正确方向努力。

其次，企业文化是企业生命力的源泉。它培养员工积极性，将全体员工的成功欲望和事业心塑造为具体的工作目标和行为规范。一方面统一个人目标和企业文化；另一方面发掘广大员工的无穷潜力，最终奉献给企业共同的事业。

最后，企业文化能够提高消费者的忠诚度。现在社会已开始由经济型社会过渡向文化型社会，生活的各个领域都被社会文化所渗透，千奇百态的文化现象层出不穷。同样，消费者也活动在企业的文化中，现在消费者在消费过程中更注重消费文化。过去产品是没有感情的物体，现在已进化为一个充满情感的载体。消费者要求感受到文化富有的激情、趣味和魅力，企业才建立起真正牢固的消费者忠诚度。

三、企业文化因素分析

结合企业文化的实证案例，以及以前研究者总结出的研究结果，归纳六个企业文化因素：核心价值观、团队意识、员工发展、变革创新、顾客意识、社会责任。[5]

核心价值观作为企业价值的根本，是整个企业价值体系的核心。对于任何一个企业，企业员工的绝大部分个人价值观趋于一致，才会形成企业的整体价值观。如中兴以其独特的核心价值观由浅深入约束、引导和激励企业员工的行为，激发全体企业员工的荣誉感、工作热情、责任感和创新精神，给企业带来巨大的收益。

团队意识倡导员工主动将自己融入团队，主动对问题进行思考，才能最大程度发挥自己的功能。哇哈哈员工具有优秀的团队意识，拥有完全的思想认同感和行为统一性，将自己看作公司的一部分，积极配合他人的工作，不同职能部门顺畅协调，公司的目标也就能够顺利达成。

员工发展，包括员工工作胜任培养、营造积极学习氛围等，体现了企业为员工发展的关心。通用公司重视员工培训，注重员工的职业生涯发展，以此提高员工的忠诚度，将优秀员工留在企业中，形成企业竞争优势的中坚力量。

变革创新，首先企业管理者必须有强烈的创新意识，才能积极组织创新活动，并主动维护创新的健康发展。英特尔的创始人摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。英特尔贯彻“永不停顿、不断创新”的企业理念，以强大的创新能力技术占领市场份额，让人们真切地感受到创新才能使企业获得持续的活力。

企业的生存依赖于顾客，顾客是企业就生存的基础。在信息化高速发展的今天，顾客能够分享高透明度的产品信息。IBM注重树立顾客意识，各类经营活动都围绕顾客开展，以顾客为关注的焦点，从而提供顾客满意的产品或服务。对于顾客或潜在顾客提出的任何问题，公司要求必须在24小时内解决。企业要本着客户利益第一的思想，用优质的产品质量与无微不至的服务理念，来维护顾客忠诚，为企业持续带来发展的动力。

企业社会责任并不是法律要求的，但却是企业谋求对社会有利的长远目标所承担的责任。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。以产业报国、以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。[6]

四、对我国企业文化建设发展的一些建议

企业文化是一种年轻的现代企业管理理论，企业要真正深入市场，就必须普及和深化企业文化建设。[7]

第一，企业的文化建设非常细致。企业文化发展建设中，首当其冲要得到企业各级管理层的积极扶植和明确引导。首先要确立企业的核心价值，把它输入到全体成员的思想，形成上下一致的行为价值标准。其次，要加强民主意识，鼓励企业员工的创新精神。其三，要将自己作为企业价值观念的代言人，利用自己的职责和地位，采取有效措施向企业成员倡导企业的价值目标和价值观念，使全体职工与企业形象荣辱与共。

第二，企业文化建设要鼓励支持员工的参与。企业成员创造传播企业文化，企业文化反过来又引导着企业成员的行动和意识。只有发动企业全体员工的参与，才能建立起协同一致的企业文化。因此，要有目的地培养加固员工的主人翁意识，肯定员工的自身价值，为企业主人的地位和精神给予支持。这样，职工的价值可以得到正确引导，自觉自为的主人翁意识为企业创造更多价值。

第三，以顾客导向意识为主，满足顾客需要。强化顾客导向，通过在企业内部不断宣传，对员工进行规范的服务意识的培训，使整个企业都认识到顾客的重要性。领导者要鼓励他们多和顾客沟通，并积极反馈意见。满足客户需要，不能局限于形式，要将合理意见用于指导创新、制定决策、始终维护客户利益。

第四，企业文化的建设要从实际情况出发。企业的差别不仅有行业上的，也有区域、规模、性质上的区别。比如性质上就有国有、合资或个体之分。所以，建设企业文化，既要学习吸收国外企业文化建设的精髓，也要注意不能完全照搬国外的固定模式。要与中国传统文化相结合，广泛发掘我国传统文化宝贵独特的精神财产，如无私奉献、勤俭节约、吃苦耐劳等，赋予他们跨时代的意义。从本企业的实际情况出发，结合各行各业的运营特点，循序渐进，逐步建立起涵括价值目标、经营之道、德道风貌等自己公司独特的企业文化。（作者单位：郑州大学）

参考文献：

[1]Alan L.Wilkins，William G.Ouchi.Efficient Cultures：Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance[J].Administrative Science Quarterly，1983，28：468-481.

[2]倪震、吴志霞.企业文化与企业绩效的相关性研究[J].商业现代化，2006（7）.

[3]彭维，邵琦俊.企业文化如何影响企业绩效：基于利益相关者传导的分析[J].技术经济与管理研究，2006（4）：49-50..

[4]王佳，企业文化与绩效关系的实证研究：硕士学位论文，吉林大学，2007.

[5]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社，2003：71-123.

[6]代凯军.管理案例博士评点[M].中华工商联合出版社，2000.

华为企业文化论文范文第10篇

【关键词】企业文化；核心价值观；实践

党的十报告提出，“社会主义核心价值体系是兴国之魂，决定着中国特色社会主义发展方向。……积极培育和践行社会主义核心价值观。”而对于企业，要做到基业长青，就是要积极培育并践行良好的核心价值观，形成优秀的企业文化，为员工打造优良的工作环境。

一、核心价值观的内涵

企业的价值观是对企业经营管理及相关利益体的主张价值的观点，是企业经营管理行为的评价标准。而企业核心价值观就是反映企业意志的价值理念，是为企业远景和使命提炼出来供全体员工必须共同遵循的信条。它是确保企业长存发展的基石，决定着企业未来发展的方向。

二、企业构建核心价值观的意义

核心价值观是企业经营管理的文化内核，是企业生存的基础，是一切企业目标为之奋斗的基础。企业通过核心价值观引导员工，培育人们的群体意识，使员工把自己的思想、行为与企业价值观紧密联系起来，从而产生很强的凝聚力。企业核心价值观可以激发全体员工的责任感和创新精神，约束、引导和激励着整个企业的行为，形成企业文化的“正能量”，从而给企业带来不可估量的收益。

三、当前企业在构建核心价值观落实存在的主要问题

目前国内外研究企业文化的著作和论文主要集中在构建企业文化方面，但在企业文化落实的著作和论文都非常少，而企业核心价值观落实的论文则更少。因此不少国内外企业在企业文化建设中缺乏实践指南，出现了文化与经营管理两张皮现象，文化是文化，经营则是经营，文化以人为本，管理则以事为本，注重利润管理，两者互不相干。不少企业的文化和制度只是放在墙上，作为企业核心的价值观没有真正落到实处，企业文化成了“水中月”和“镜中花”，看得到，摸不上。具体来说，主要存在以下问题：（1）企业文化内涵深，认识不足。由于企业文化显得抽象，内涵深厚，况且涉及到企业各层面，同时人们对企业文化的认识也是一个由浅入深、由表及里的过程，导致认识不清，尤其是对企业文化理念和价值观的理解不透彻。因此在企业文化的推进和执行中就会出现“思想碰撞”的情况，自然不能有效落实或全面落实。（2）企业文化与经营管理分离。在企业中没有将企业价值观深入渗透到企业经营管理中，与企业的管理制度体系脱节。企业倡导的文化不能与实际制度匹配，致使制度越来越厚，但制度却形同虚设，得不到应有的尊重。同时，企业文化落地考核评价标准缺乏，也没有真正建立起企业文化监督考核的相关机构和部门，更缺乏操作性强、规范系统的考核文件，从而导致企业价值观和企业制度设计落空，更不能树立起员工自觉的创新、奉献、质量和服务意识，并把这些意识变成员工自觉的行为。事实上，企业文化的建设应该是由内而外，从核心到表象。很多国内进行企业文化建设的企业，恰恰是走了一条从外到内的错误道路，从外部开始进行CIS设计的大型投入，追求流行化、政绩化或形式化的包装，或者仅仅依靠搞企业行为规范，却触及不到企业文化的核心——核心价值观，只能形成硬性的企业文化。但如果直接从核心价值观入手，塑造能够影响人、改善人的价值观，从内而外，这样就可以使员工认同企业的文化。同时，建设的路径更短，投入更少。

四、企业核心价值观落实的对策

企业核心价值观要坚持社会主义核心价值体系的基本要求，并根据不同企业的特点对原有文化进行整合提升，如北京同仁堂提出的“重德守信”的核心价值理念。对价值观的落实涉及员工的行为、心理、态度等多个层面，是复杂的系统工程。因此，要强有力地推进企业文化落实，除了有组织流程上保障外，还需要一个系统规划，构建一个立体的文化网络。企业价值观落实经历三个阶段：即知晓阶段、接受阶段和习惯阶段。

1.知晓阶段：对企业价值理念能知晓，或耳熟能详。（1）领导需要发动员工广泛参与，并制定或修订企业价值理念。《孙子兵法》上说：“上下同欲者胜。”只有全员参与，才会有责任感。在参与的过程中通过交流与融合，逐渐形成大家认可的价值准则。如《华为基本法》中规定：华为基本法的修改由管理者、技术业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行论证修改，拟出清晰的提案。然后再从推出20%的员工，与董事会一同审议修改提案经审批再最终公布。这个过程是大家学习、深刻理解企业理念的过程，效果无疑要比花钱培训或下发宣传册好得多。（2）加强对企业核心价值观的培训和教育，加强舆论灌输。通过企业内刊、板报、各种会议、电视及网络等各种舆论工具和媒介，广泛的传播企业理念，使企业价值观深入人心，使员工认同企业的文化，才能转化为员工的价值追求，并成为其自觉行动，从而真正形成企业的文化力。改变员工的思想和理念是一个长期缓慢的过程。根据相关统计表明，一个观念需要连续重复7次以上才能被人接受，因此，需要制定企业文化培训长期规划，采用多种形式进行系统培训，并针对不同层次的员工采用不同的培训内容和方法，才能使企业文化内化于心，新的文化土壤就会慢慢积淀，企业核心价值观才能逐渐形成。（3）广泛宣扬体现企业核心价值观的故事案例和英雄。《圣经》因圣经故事而广为传播，海尔的真诚到永远故事，宝洁的客户为中心的案例，要多传播文化案例。企业要通过内部报刊杂志、征文、访谈等多种渠道收集能体现企业核心价值观的故事，精心选择那些真实、经典、具有持久价值的故事，积极探索企业文化的作用机制，营造统一的文化氛围，建立一种独特的文化秩序，切实发挥企业文化推动企业和谐发展的作用。同时，要积极塑造企业英雄人物，如为人民服务的张思德。大庆油田“铁人”王进喜艰苦奋斗的精神不仅适用于大庆油田，而且在全社会都具有典范意义。英雄人物可以成为人人可及的成功榜样，有利于强化企业的核心价值观。同时，通过在各种工作场合与企业价值观建立联系，并通过遍布于企业内部的物质环境进行宣传引导，并减少信息交流平台系统，及时反映和解决员工出现的问题，开展积极有效的文化活动，并时刻牢记把企业的核心价值观贯穿其中，从而营造浓厚的企业文化氛围，以潜移默化进行熏陶，让员工慢慢认同并形成习惯，使企业价值观得以落地，使核心价值理念真正内化于心，并转化为发自内心而采取的行动。

2.接受阶段：员工接受企业的价值理念。（1）领导要躬身践行企业的价值观，成为价值观的载体。作为领导除了要宣扬体现价值观的故事和英雄，更应该明确奉行企业核心价值观。“火车跑得快，全靠车头带”，员工会模仿领导行为最终实现价值观共享，将抽象的价值观概念转化为相对具体的行为要求。（2）内化于心，固化于制。缺乏价值观支持的制度是乏力的，企业文化理念经活化后要通过制度来承载。邓小平说过，“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走上反面。”为文化理念的落实建立相应的机制，是企业文化落地的根本保证。要围绕价值观体系对现有制度和流程进行系统检讨、修改，将企业文化的理念渗透在日常各项工作中，在制度体系内注入新的价值理念，不断增加制度的推动力。协调各个职能部门的规章制度，使其业务流程及职责权限进一步规范和协调。（3）强化企业文化仪式。仪式是人类文化的重要载体。企业要充分利用文化仪式营造企业文化氛围，引导管理好仪式，使其与企业价值观要求一致。

3.习惯阶段：员工按核心价值观做事。美国著名心理学家威廉·詹姆斯说过：“种下一种行为，收获一种习惯；种下一种习惯，收获一种性格；种下一种性格，收获一种命运。”因此要建立一种习惯，作为企业领导要彻底改变领导行为，化权力领导为价值观领导；对下属给以一定的授权；善于运用象征、晋升、故事案例等手段弘扬公司价值观，确立符合企业价值观的领导风格。要在企业中形成一种激励机制，把物质激励与精神激励结合起来。物质激励包括晋升加薪、股权分红、绩效考核、薪酬分配等，精神激励包括工作表彰、组织旅游等活动。这样长期坚持进行，理念就变成了一种文化，并在实践中得以贯彻执行。对违反企业核心价值观的行为及时进行惩处，对积极履行企业核心价值观的典型行为进行奖励，培育核心价值观的落脚点，就是有效激励员工围绕企业最高目标而努力。可以说，建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。

五、企业核心价值观落实的具体实施建议

（1）抓好企业文化落地的突破点。企业文化建设突破点关键在于理念建设和习惯建设，习惯建设体现在员工的一言一行，要与日常经营管理工作相结合，做到润物细无声，并建立相关业务流程和规章制度，把文化能力变为企业竞争能力，这是企业文化建设最终落脚点，这也是企业文化建设的重点。因此，要找准企业文化融入经营管理工作的突破点，才能取得事半功倍的效果。（2）要让员工从企业文化建设中感受到实际利益，才能激发员工对企业文化建设的兴趣。如1884年宝洁公司的威廉·普罗克特提出星期六下午让员工带薪休假的方案，但由于当时劳资关系紧张直到20多年后的1918年，他终于将工作时间从每天10小时减少到了8小时。他还提出了分享利润与购买公司股票合二为一的方案，使员工的“主人翁”意识倍增。在企业中只有让员工感受到切实的利益才能进一步鼓动大家参与企业文化建设的积极性，否则只会让员工认为是“镜子中的饼子”，看得到吃不到，到后期员工只会消极对待。（3）主动创造企业文化建设的抓手，避免空对空。在具体操作上，可以在企业内部收集企业文化案例集，征集体现核心价值观的故事，通过开办企业报刊、召开晨会、吟唱企业歌曲、撰写工作日志等宣扬企业的核心价值观，并把这些工作做到标准化、流程化。（4）组织保障，定期反馈。企业要建立起具有专门负责文化的管理工作职能的组织机构，或者成立企业文化建设委员会，明确企业文化第一负责人（必须是企业副总级以上领导或企业最高领导）。制定企业文化建设规划，明确重点建设的工作事项，并由专门人员进行跟进监控，发现问题及时处理。（5）领导示范，不容违犯。成功的企业领导对核心价值观的遵循总是身先士卒，率先垂范，并小心呵护自己的核心价值观，不容违犯，一旦违犯则予以严肃处理。如GE对违背企业诚信核心价值观的全球副总裁也会给予开除。根据哈佛大学的研究表明，只有对制度的负面激励（惩罚）大于正面激励，才能较好的保障激励效果。因此，必须加大对违背企业核心价值观行为的惩处力度，才能切实保证企业核心价值观落地。

参 考 文 献

[1]王国槟，汪晓萍.和谐的市场需要构建诚信为本的保障体系[J].商场现代化.2007（28）

[2]马怀礼.论社会主义市场经济的诚信体系建设[J].学术月刊.2003（12）

[3]阎公侠.企业价值体系解析与构建[M].中国统计出版社，2011（11）

[4]保罗·托马斯，大卫·伯恩.执行力[M].中国长安出版社，2003（6）

[5]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社，2001（4）