高管履职报告范文
时间：2023-03-04 15:15:04
高管履职报告范文第1篇
关键词：持续监管 高管人员 任职资格管理
高管人员任职资格管理是“管法人”的重要环节，是银行业监管中的一项十分重要的工作。管好银行业机构必须管好高管。从上世纪90年代
抓好高管“软件”管理，一是要将高管人员年度考核制度化，并将年度考核结果作为高管人员是否称职、是否留任或升迁的重要依据。二是要细化年度考核内容，量化年度考核指标，将一些难以把握和准确定性、定量的模糊概念从考核指标体系中剔除，代之以明确的、易于把握的指标。如高管是否有违规经营行为，违规经营是一次、两次还是多次，是一般性违规还是重大违规行为。三是可以引入黄牌警告制度。本着教育为主、“治病救人”的方针，对一般性违规高管人员实行黄牌警告，辅之以戒免谈话，指出其违规性质，责其整改，并将黄牌警告载入高管档案。四是考核后应将有关情况及时与被监管机构上级主管部门对接，对持续性“软件”管理中表现优异的，要及时提拔，对表现差的要及时调整。
三、高管管理应坚持考察历史记录与考察现实表现相结合，重在考察现实表现
高管人员管理从时间顺序上讲分为历史记录和现实表现两个方面的考察，历史记录表明高管人员过去从业的情况，现实表现则代表当前高管人员履职的状态。做好高管管理必须要考察历史记录，是否有重大违规、是否在履职中有重大违反职业操守的行为。同时，高管管理还须着重在高管的现实表现中去考察是否履职到位、是否对过去的违规情况有所纠正。我国干部管理原则中重要的一条是惩前毖后、治病救人。同时，高管管理的历史记录应分清什么是原则性的问题，什么是非原则性的问题。以笔者之见，未上升到任职资格处理的历史记录应是非原则性的问题，上升到任职资格处理即取消任职资格一定年限的也应具体问题具体分析，属于平时一贯表现良好、只因一时疏忽导致工作失误而被取消任职资格一定年限的，应给一定机会让这些高管能够重新证明自己，而不应“一棍子打死”。
在参考历史记录基础上，高管现实表现考察至为重要。其主要原因是高管人员肩负着银行业金融机构改革和发展的管理重任，其现实表现关系到银行业的荣辱兴衰。监管当局应主要做好以下几个方面工作：一是要加强培训。经常性地组织高管人员学习党的路线、方针、政策以及经济、金融、法律、法规知识；二是要强化监管。对高管中存在的问题及时告诫提醒，从而引起重视，不犯低级错误，少犯错误。对问题严重的要按程序及时做出任职资格处理；三是要把监管当局现实考察情况与银行业金融机构内部考察情况结合起来，建立监管当局与银行(信用社)董事会(理事会)、上级行沟通协调机制。监管当局要及时向银行(信用社)董事会(理事会)、上级行通报高管考察情况，同时，银行(信用社)董事会(理事会)、上级行也应将高管中重大变动情况及时与监管当局沟通，从而起到全方位考察之效；四是考察高管现实表现应结合其业绩和群众评议结果全面评价，而不能片面地只看某一方面。高管的业绩主要通过其经营管理所取得的效果来展现，而群众评议结果则是本单位职工对高管工作的满意度。一般来说，二者往往是一致的，但特殊情况下也可能出现背离。监管当局应具体问题具体分析，公正、公平地结合多方面情况全面评价高管。
四、高管管理应坚持现场与非现场监管相结合，侧重于非现场监管
现场与非现场监管是高管管理的两种方式，现场监管是年度中间对高管人员的动态考核、约见谈话、任职资格处理等监管行为的总称；而非现场监管是监管者通过收集分析各种信息对高管人员是否认真履职作出的判断。这两种监管方式对高管管理都十分必要，缺一不可。但现场监管是定期或不定期的监管方式，而非现场监管则是日常性的监管，在当前有限监管资源条件下，非现场监管更为严重。
作为高管非现场监管，应逐步建立一套成熟的体系和机制，一是要建立较为全面的高管人员档案资料，包括(1)个人情况：即家庭现有财产状况、子女就业就读情况、是否有出国护照、住房变化情况、个人负债情况等等。(2)履职情况：即经营业绩、风险状况、案件情况、合规性经营情况等等。(3)历年评价：即任期内监管当局考核情况、群众评议情况、上级评议情况等等。(4)任职资格处理情况。二是完善高管人员个人重大事项报告制度。上述高管人员个人情况中若有重大事项变动，要及时向高管所在单位上级和当地监管部门报告，并作为一项制度长期坚持下来。三是监管当局要建立快速反应机制。即发现个人重大事项中的疑点问题，有权责成高管所在单位纪检监察部门了解情况并及时报告监管当局；发现在履职过程中出现合规性问题、经营风险问题和案件隐患，要及时约见该高管人员谈话；对监管当局动态考核和群众民主测评意见也应及时与当事人交换意见。四是探索对高管人员履职等级评定制度。可以按照优秀、良好、一般、差的标准，根据高管人员履职中的合规性、案件治理、业务发展、经营业绩等方面的情况，对高管人员进行评价，并将评级情况反馈到高管所在单位的上级行或董(理)事会。规定对评定为“一般”及以下的高管人员限制提拔，对评定为“差”的限期调整。
综上所述，高管人员管理是银行业金融机构监管的一项重要内容，是管“法人”的重要环节，抓好此项工作对于银行业金融机构的监管无疑是一项的费省效弘的工程。持续有效地监管好银行业金融机构监管高管人员，对于保持银行业稳健经营，防范与化解风险，保护存款人利益，促进经济、金融持续、快速、健康发展具有十分重要的意义。
抓好高管“软件”管理，一是要将高管人员年度考核制度化，并将年度考核结果作为高管人员是否称职、是否留任或升迁的重要依据。二是要细化年度考核内容，量化年度考核指标，将一些难以把握和准确定性、定量的模糊概念从考核指标体系中剔除，代之以明确的、易于把握的指标。如高管是否有违规经营行为，违规经营是一次、两次还是多次，是一般性违规还是重大违规行为。三是可以引入黄牌警告制度。本着教育为主、“治病救人”的方针，对一般性违规高管人员实行黄牌警告，辅之以戒免谈话，指出其违规性质，责其整改，并将黄牌警告载入高管档案。四是考核后应将有关情况及时与被监管机构上级主管部门对接，对持续性“软件”管理中表现优异的，要及时提拔，对表现差的要及时调整。
三、高管管理应坚持考察历史记录与考察现实表现相结合，重在考察现实表现
高管人员管理从时间顺序上讲分为历史记录和现实表现两个方面的考察，历史记录表明高管人员过去从业的情况，现实表现则代表当前高管人员履职的状态。做好高管管理必须要考察历史记录，是否有重大违规、是否在履职中有重大违反职业操守的行为。同时，高管管理还须着重在高管的现实表现中去考察是否履职到位、是否对过去的违规情况有所纠正。我国干部管理原则中重要的一条是惩前毖后、治病救人。同时，高管管理的历史记录应分清什么是原则性的问题，什么是非原则性的问题。以笔者之见，未上升到任职资格处理的历史记录应是非原则性的问题，上升到任职资格处理即取消任职资格一定年限的也应具体问题具体分析，属于平时一贯表现良好、只因一时疏忽导致工作失误而被取消任职资格一定年限的，应给一定机会让这些高管能够重新证明自己，而不应“一棍子打死”。
在参考历史记录基础上，高管现实表现考察至为重要。其主要原因是高管人员肩负着银行业金融机构改革和发展的管理重任，其现实表现关系到银行业的荣辱兴衰。监管当局应主要做好以下几个方面工作：一是要加强培训。经常性地组织高管人员学习党的路线、方针、政策以及经济、金融、法律、法规知识；二是要强化监管。对高管中存在的问题及时告诫提醒，从而引起重视，不犯低级错误，少犯错误。对问题严重的要按程序及时做出任职资格处理；三是要把监管当局现实考察情况与银行业金融机构内部考察情况结合起来，建立监管当局与银行(信用社)董事会(理事会)、上级行沟通协调机制。监管当局要及时向银行(信用社)董事会(理事会)、上级行通报高管考察情况，同时，银行(信用社)董事会(理事会)、上级行也应将高管中重大变动情况及时与监管当局沟通，从而起到全方位考察之效；四是考察高管现实表现应结合其业绩和群众评议结果全面评价，而不能片面地只看某一方面。高管的业绩主要通过其经营管理所取得的效果来展现，而群众评议结果则是本单位职工对高管工作的满意度。一般来说，二者往往是一致的，但特殊情况下也可能出现背离。监管当局应具体问题具体分析，公正、公平地结合多方面情况全面评价高管。
四、高管管理应坚持现场与非现场监管相结合，侧重于非现场监管
现场与非现场监管是高管管理的两种方式，现场监管是年度中间对高管人员的动态考核、约见谈话、任职资格处理等监管行为的总称；而非现场监管是监管者通过收集分析各种信息对高管人员是否认真履职作出的判断。这两种监管方式对高管管理都十分必要，缺一不可。但现场监管是定期或不定期的监管方式，而非现场监管则是日常性的监管，在当前有限监管资源条件下，非现场监管更为严重。
作为高管非现场监管，应逐步建立一套成熟的体系和机制，一是要建立较为全面的高管人员档案资料，包括(1)个人情况：即家庭现有财产状况、子女就业就读情况、是否有出国护照、住房变化情况、个人负债情况等等。(2)履职情况：即经营业绩、风险状况、案件情况、合规性经营情况等等。(3)历年评价：即任期内监管当局考核情况、群众评议情况、上级评议情况等等。(4)任职资格处理情况。二是完善高管人员个人重大事项报告制度。上述高管人员个人情况中若有重大事项变动，要及时向高管所在单位上级和当地监管部门报告，并作为一项制度长期坚持下来。三是监管当局要建立快速反应机制。即发现个人重大事项中的疑点问题，有权责成高管所在单位纪检监察部门了解情况并及时报告监管当局；发现在履职过程中出现合规性问题、经营风险问题和案件隐患，要及时约见该高管人员谈话；对监管当局动态考核和群众民主测评意见也应及时与当事人交换意见。四是探索对高管人员履职等级评定制度。可以按照优秀、良好、一般、差的标准，根据高管人员履职中的合规性、案件治理、业务发展、经营业绩等方面的情况，对高管人员进行评价，并将评级情况反馈到高管所在单位的上级行或董(理)事会。规定对评定为“一般”及以下的高管人员限制提拔，对评定为“差”的限期调整。
高管履职报告范文第2篇
关键词：银行业；高管人员；任职资格；监管
文章编号：1003-4625(2009)07-0111-04 中图分类号：F832.1 文献标识码：A
银监会2006年初颁布了《行政许可实施程序规定》、《中资商业银行行政许可事项实施办法》等行政许可方面的监管法规，为银行监管部门实施高管人员市场准入行政许可事项提供法规依据；使高管人员任职资格监管工作进一步制度化、规范化。但是，比较国际上银行高管人员任职资格监管的先进做法，目前我们对银行高管人员任职资格审核和履职监管方面还不尽完善，监管有效性有待于进一步加强。
一、国际上高管人员任职资格监管方面的经验
在美国，注册新银行机构时推荐拟任高管人员必须考虑其银行从业经验、其他商务经历及财务来源状况等方面；同时，为人正直、诚信和有责任感等良好品行是非常重要的条件。金融监管当局对拟任人进行背景调查的工作相当细致，包括过去是否存在违法行为和不道德行为，以及是否具备稳健经营银行的经历或经验。
在新加坡，银行高管人员的产生须经过两名社会名望很高的业内知名人士的推荐，还须经过商业银行董事会的同意。高管人员的稽核工作由审计部门完成，审计部门直接向董事会负责，具备很高的独立性。董事会内部通常还设立一个提名委员会，负责讨论和确定银行主要管理人员的提名及相关事宜。高管人员在得到新加坡金融管理局批准后方可上任。
在香港地区，香港金管局对银行董事、高管人员除在学历、从业经验等方面严格审查外，还非常重视对其道德操守的审查，主要审查其是否存在不良记录，包括是否受到监管部门的处罚、公开谴责等。如果存在不良记录，金管局一般不会同意其担任高管人员。
二、我国在高管人员任职资格监管中存在的问题
对比国际上的做法，我国在高管任职资格监管方面还存在着与新的监管理念和要求不适应之处，一定程度上影响了对高管人员监管的有效性。
(一)高管人员信息共享机制尚未建立
目前，银监会虽然已在监管部门推广应用“银行业金融机构董事和高管人员监督管理系统”，但从使用情况看，系统采集的高管信息仅限于金融机构申报高管任职资格审核时的高管基本信息，日常监管中发现高管人员以及银行从业人员的不良记录无法及时采集导入系统中；同时，由于该系统用户权限的限制，不同用户通过该系统所能掌握的高管人员信息是有限的。从商业银行角度看，由于银行间信息交流共享机制未建立，金融机构对有不良记录的高管人员的约束未形成合力，一些有“污点”的高管人员在商业银行未做出准确结论前离职，而另一些银行未经严格审查就聘任其为高管并向监管部门申报。因此，在任职资格监管环节上容易出现盲点，给有不良记录的人提供逃避处罚的机会。
(二)任职资格审核缺乏统一、量化的标准
《中资商业银行行政许可事项实施办法》的颁布对高管任职资格所应具备的学历和从业年限等方面“硬条件”制定了明确的标准，但对品行、知识、经验、能力等方面“软条件”未制定可执行、可量化的标准，给监管部门较大自由裁量权，审核过程中存在较大的弹性空间。目前，各地监管部门进行高管任职资格审核过程中，对商业银行高管人员知识、经验和能力的考核采取不同的方式，考核内容、考核标准和考核尺度均由各地监管部门自行选择，对于考核方式是否科学、考核内容是否合适、考核标准是否合理、考察结果是否准确并没有统一的标准。因此，不同银监局、银监局不同监管处室对商业银行高管人员“软条件”的准入标准把握都不一致，有的监管机构对拟任高管采取考试形式核准，有的采取监管谈话形式核准，有些则通过考试、谈话综合方式核准，有的甚至只要“硬条件”具备即可通过审核。高管准入标准把握各异，难以保证客观反映拟任人的专业知识和技能的真实水平，难以保证准人工作的公平、公正。
(三)审核的主动性、全面性存在不足
现有高管人员任职资格审核监管，是由申请人提出申请后，监管部门再开展资格审查的“坐门等客”的做法。审查人员在现有制度条件下难以对拟任高管人员品行等方面“软条件”有充分的了解，对其真实的情况知之甚少。同时，商业银行常常以工作需要人事安排尽快到位为由，要求监管部门加快审核的节奏，甚至以临时负责人的形式让高管人员提前到岗，实际履行高管职责后才向监管部门申报任职资格审核。这种倒逼做法实际上使监管部门在任职资格监管上处于被动位置。
在任职资格审核中，监管部门重视自身考核了解的情况，审点大多停留在对从业年限、学历、申报材料要件齐全等面上“硬条件”合规性审查，而对拟任职的高管人员“软条件”等了解不充分、不全面，难以避免那些硬条件完全具备的庸才或存在道德风险的人混入高管队伍。
(四)金融机构申报材料的客观性需改进
多数商业银行出于让拟任高管人员尽快、顺利地通过监管部门任职资格审核，人事安排尽快到位以便开展工作等方面考虑，向监管部门申报拟任人的综合鉴定材料中对拟任人的评价通常是多肯定工作成绩，对存在的不足之处反映较少甚至未提及，无法客观、全面地评价拟任人的品行、能力、工作业绩和存在的不足。同时，商业银行在离任审计独立性方面尚不充分，离任审计报告的客观性受此影响。主要原因：一方面，高管人员的离任审计报告主要来自商业银行内部审计部门，而审计部门虽然在机构形式上基本做到独立设置，但难以真正做到独立履职。一些机构对离任审计主观认识不到位，对高管人员任期的经营情况缺乏实事求是的态度，不能客观公正地进行评价，离任审计程序化、走过场。另一方面，各银行对拟任高管人员的人事安排在先，离任审计在后，审计报告通常只起到对人事安排的辅助说明作用。客观性不足的综合鉴定和离任审计报告作为监管部门任职资格审核的重要依据，一定程度上造成监管部门的判断不准确。
(五)高管人员履职监管的有效性薄弱、退出机制尚不健全
当前，银行监管部门对高管人员日常监管主要停留在高管人员市场准入工作方面，对高管人员履职情况的动态监管不足，退出机制尚不健全，主要表现在：没有统一的、可操作性的评价指标和量化标准；对金融机构违规问题处理上，普遍存在处罚机构的多，处罚高管人员的少；经济处罚的多，取消任职资格的少。由于对高管人员履职监管
的有效性不足，退出机制不健全，高管人员违法违规成本较低，无法起到警示作用。
三、加强高管人员监管有效性的对策措施
针对高管任职资格监管存在的问题，福建银监局经过不断探索，采取了积极有效的措施，努力做到高管市场准入工作的科学、规范、公平、公正。
(一)建立“从业人员不良信息登记系统”，为任职资格审核提供查询平台
为提高银行从业人员的诚信、合规意识，加强对银行从业人员的监管，科学有效地实施案件专项治理责任追究制度；同时，也为监管部门查询银行业从业人员诚信记录提供信息查询平台，福建银监局2007年基于银监会内网信息平台开发了“银行业从业人员不良信息登记系统”。系统根据不同的用户需求设置不同的用户权限，银监局监管处室和银监分局的用户均可通过内网以各自的用户身份访问不良信息登记系统，在各自用户权限范围内进行数据导入、手工录入、信息查询、信息修改等操作。监管部门在非现场监管或现场检查中发现的从业人员不良信息可及时收集并导入系统；同时，监管部门按季向被监管机构收集从业人员不良信息统计报表并导入系统。系统采集的每条信息至少包括姓名、身份证号、任职机构、职务、不良信息类型(包括刑事处罚、行政处罚、行政处分、党纪处分等)、处罚或处分简要原因、不良信息具体内容、撤销或变更情况等要素。
系统正式推广应用以来，已采集福建省银行业从业人员各类不良信息记录近500条，为高管任职资格审核提供了重要手段。通过系统全省联网查询，信息共享，基本上解决了当前商业银行高管人员变动频繁、异地交流力度加大情况下，高管人员监管信息不对称的问题，避免个别高管人员在当地违规，再异地任职及“带病”任职等情况。
(二)建立任职资格考试题库，促进考核公平、公正
为了全面、规范审核拟任高管人员的知识、经验和能力，公平、公正地实施对拟任人“软条件”的考核，福建银监局从2006年开始建立任职资格考试题库。考试范围统一确定为与银行业相关的法律、银监会颁布的法规指引以及作为银行业高管人员应知应会的金融业务知识，重点考察拟任高管人员掌握金融法规、业务理论知识的情况，并向商业银行公开。通过细分题型，组成相对独立的主观题库和客观题库，在考前由分管局领导随机指定主观题和客观题各一份，组成一套“高管人员任职资格考试试卷”，确保考试的公平、公正。对考试不合格者，采取补考、建议金融机构调整拟任人等方式，促进拟任高管人员加强学习，提高业务素质和经营管理水平。对于个别拟任人虽然通过考试尚不能全面考核评价其真实的从业经验和能力，约见其进行任前监管谈话，并访谈相关部门，摸清情况，努力做到真实反映拟任高管人员的实际能力和水平。
(三)注重监管工作联动，加强依法、合规监管
为掌握任职资格审核工作的主动性和全面性，在对任职资格审核过程中，严格按照《银行业监督管理法》、《行政许可实施程序规定》以及《中资商业银行行政许可事项实施办法》等法规的规定，依法、合规地进行审慎监管，对商业银行树立依法、合规经营意识起到促进作用。
同时，建立福建银监局行政许可事项内部工作流程，在任职资格审核过程中注重加强与非现场监管处室、现场检查处室以及案件专项治理工作的联动，形成监管合力。对于在监管中发现存在违法违规或发生案件的金融机构，暂停受理其高管任职资格审核申请，待落实整改、实施问责后再做受理。所有高管任职资格审核事项，负责高管市场准入的处室均要向拟任人原任职机构的监管部门征求监管评价意见；拟任人曾在多个金融机构或岗位任职的，向其最近一次任职所在地监管机构征求监管评价意见；对于最近一次任职时间在一年内的，还要向再前一职位任职所在地监管机构征求监管评价意见。通过征求监管部门的监管评价意见，多渠道了解拟任人品行、业务能力、管理能力等情况以及是否存在法规所规定不得担任高管人员的情形。
(四)加强问责制，提高申请材料的真实性
为了确保商业银行申报任职资格审核材料的客观、真实，福建银监局要求金融机构加强材料真实性的审查，对材料真实性负责，审核中发现申报材料弄虚作假的情形，要求商业银行加强对相关责任人问责；强调综合鉴定、审计报告等材料必须根据拟任人实际从业表现、业务经历做出明确的、实事求是的描述和结论；督促商业银行加强审计独立性，促使审计制度化、规范化。在任职资格审核过程中，对商业银行申报材料存在疑问，采取质询申请人、约见拟任人谈话、要求拟任人或曾任职机构做出书面解释、重新申报客观真实材料等方式，把好材料真实性关口。
(五)加强对高管人员培训工作，加大履职监管力度
为了提高金融机构高管人员政策法规水平和风险防控能力，牢固树立依法合规经营意识，福建银监局从2007年开始定期对辖内银行业金融机构高管人员进行培训。培训内容紧密联系经济、金融形势和银行业经营管理的实际，涉及金融法律法规、银行监管理论、业务风险管理、财富管理、业务创新等多方面。每期高管培训班都精心挑选商业银行的业务专家和监管部门相关人员对高管人员授课，并结合福建银监局举办的“金融创新大讲堂”进行，让高管人员有机会聆听来自经济金融界的专家、学者的精彩交流，开阔视野。目前，共已举办16期银行业金融机构高管人员培训班，对福建省辖内2077名高管人员进行培训。通过培训，有效地提高辖内银行业高管人员政策法规水平和业务技能；同时，也增进了同业间的经验交流与沟通协作。
四、相关建议
(一)改进信息系统，完善信息共享机制
进一步完善银监会《金融机构董事、高管人员监督管理系统》功能，增加从业人员不良信息登记模块和高管履职监管评价等日常监管信息，避免不宜担任银行业高管的人员走上高管岗位。在条件成熟时，可建立银行、证券、保险业间共享的金融业高管人员监管信息系统，形成金融业高管人员监管信息共享平台，解决跨部门的高管信息不对称、沟通共享不充分的问题，从而有效提高高管任职资格监管效率。
(二)试行公示制度，规范任职资格监管
完善的高管人员任职资格监管法规可确保对高管人员日常性、持续性监管过程中有章可循、有法可依，维护监管的严肃性和权威性。由于现有的《银行业机构高管人员任职资格管理办法》已无法完全适应现实工作，银监会应尽快出台新的《银行业机构高管人员任职资格管理办法》和任职资格审核操作细则，对高管人员任职资格的监管范围、任职条件、日常管理、资格终止等监管要求作出明确规定；对高管任职资格审核标准应更具体化，将审核重点从静态监管转向静态与动态监管相结合，即除审核其“硬条件”外还需深入调查了解拟任人的品行、业务经历、管理经验、对将从事工作的熟悉程度等方面，并对这些审核内容有明确的
工作要求。
实行高管人员任职资格审核公示制度，把银行业高管人员任职资格准入审核置于群众监督之下，在审查之初，针对拟任人所在机构设立举报箱、电话、电子邮件等渠道，让群众能够及时反映拟任人存在的问题，借助群众的监督帮助监管部门把好准入关。
(三)建立统一题库，确保审核公平、公正
实践证明，采取闭卷考试方式能够有效促进各银行业高管人员学法自觉性，能相对公平地对拟任高管人员进行知识、经验、能力等方面的审核。建议银监会建立任职资格准入考试制度，做到“凡任必考”；同时，依靠各级监管部门和商业银行的力量，征集试题，建立全国统一、规范的考试题库和考试大纲，明确具体的考核标准。各级监管部门在进行高管人员任职资格审核时，通过网络随机抽取试卷进行考试，确保审核的公平、公正，有效避免考试走过场现象，规范监管部门任职资格审核管理。
建立高管后备干部人才库，将高管人员资格认定工作作为常规性、持续性工作来抓。凡具备从业经验，符合学历、从业年限等基本条件的高管后备人选，商业银行可有计划地定期向监管部门报审。经审核通过的人选纳入高管后备干部人才库，以备商业银行根据工作需要从人才库中筛选符合条件的拟任人进行申报。监管部门结合日常监管工作对纳入人才库的拟任人进行持续跟踪考察，以达到主动监管、提早介入的目的。
(四)完善履职监管，督促高管勤勉尽职
银监会应建立对高管人员履职评价机制，统一制定对高管人员的任期考核办法，按期对高管人员进行履职情况考核。对高管人员履职评价可灵活运用各种考核手段，突出考核重点，把防范风险、案件治理、不良资产下降、经营成果真实性作为考核的重要内容，对高管人员的工作业绩、经营绩效、是非功过做出客观公正的评价与实事求是的结论。对于在履职评价中发现存在问题的高管人员，监管部门可区别情况对其采取考试、告诫、建议调整岗位、取消任职资格等形式，促进高管人员注重日常履职行为，提高经营管理水平。
同时，监管部门应加大对高管人员的教育培训力度，建立金融机构高管人员行为规范准则，按照准则要求对高管人员的从业行为进行严格的教育、培训和约束；督促高管人员诚信守法，勤勉尽职，稳健经营，树立良好的职业道德意识。重点加强三个方面培训：一是政策法规培训。通过组织金融机构高管人员学习经济金融方针政策及有关法律法规，提高其政策法律水平和依法、合规、稳健经营的自觉性。二是经营管理能力培训。通过组织参观学习、经验交流、专项培训等形式进行经营管理能力培训。三是风险防范能力培训。通过剖析典型案例、分析各类金融风险的类型和成因，举一反三，使金融机构高管人员能够清楚每项业务的风险度，提高风险防范意识和能力。
参考文献：
[1]中国银行业监督管理委员会，中国银行业监管法规汇编[z]，法律出版社,2008，
[2]白钦先，发达国家金融监管比较研究[M]，北京：中国金融出版社，2003。
[3]李怀珍，银行持续监管与发展[M]，北京：中国金融出版社，2006。
高管履职报告范文第3篇
【关键词】央企；高管；薪酬制度
一、引言
十以来，中国开始进入深化改革的阶段，社会经济发生了翻天覆地的变化。与此同时，国有企业也进行着深化改革，国有企业高管的薪酬制度也发生了相对应的变化。近几年来，国有企业高管的薪酬制度逐渐暴露出了一系列问题，也证明了中国政府对国有企业高管的薪酬制度的管理方面存在着很大的缺陷，并且迫切需要政府作出必要的改革方案。
众所周知，央企作为中国的国有企业，长期以来是中国国民经济的重要支柱。所以说，研究国有企业高管的薪酬制度改革要从中央企业高管的薪酬制度改革着手，重中之重就是落实好央企高管薪酬制度的改革。
二、央企高管薪酬制度的现状
在市场经济发展的大潮中，上一轮中央企业负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心科技资源的央企，许多效益被公众认为并非正在意义上的经营红利。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。近几年来，中央出台了一系列的政策文件，目的就是为了更好的深化改革央企负责人的薪酬制度。
国家最早开始于2009年9月16日，人社部同中组部、财政部、国务院国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制，被称之为第一道“央企高管限薪令”。
接下来是四年之后的2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。
在改革过程中最重要的政策文件就是在2014年8月29日，中共中央总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。会议强调，深化中央管理企业负责人薪酬制度改革，要从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，逐步规范企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。
2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施。72家中央管理企业按照《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》的要求，调整了企业负责人的基本年薪标准。地方国有企业负责人和中央部门管理企业负责人的薪酬制度改革，也从1月1日起开始实施。
三、央企高管薪酬制度现存的问题
第一，薪酬结构不合理。绝大多数中央企业的高管薪酬并没有直接与公司业绩挂钩。其中更有甚者，部分企业高管的薪酬在业绩出现巨额亏损时，非但不降反而上升。这些做法不仅违背了央企的国有资产定位，更是导致社会经济资源利用效率降低，并且加速了社会分配越发不公平的严重后果。
第二，“灰色地带”的隐利。央企高管的特殊待遇与企业的经营费用之间常常界限模糊，有些企业甚至不做区分。因此，这让不少居心叵测的高管利用这些漏洞，、钻空子，恶性的将国家财产流入到自己的腰包。事实证明，央企高管最终得到的经济利益远远不是公众看得到的公开薪酬。
四、深化央企高管薪酬制度改革的对策建议
第一，薪酬体制要加快改革。要优化央企高管薪酬的分配结构，薪酬总额应该上有封顶。众所周知，央企的特殊性质决定了高管和职工的薪酬需要有一个合理比例。二者的差距调整为更容易被普通员工接受的比例，这无疑将有利于央企薪酬结构的改善和内部的高效率的运营管理。将公司业绩与个人收入挂钩，意在对高管实行长期激励政策，使绩效水平成为衡量央企高管薪酬收入的核心因素，引导央企负责人更加重视企业长远发展，减少甚至杜绝为谋取私利的短期行为。
第二，杜绝泛滥的“职务性”消费。对于这个问题中央已经出台了《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，在文件中，首次⒀肫蟾涸鹑说墓ぷ鞅U虾头延弥С鼋缍ㄎ企业负责人的“履职待遇”与“业务支出”。其中，“履职待遇”明确界定为公务用车、办公用房、培训三项，“业务支出”明确界定为业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等四项，并明确对“企业按照职务为企业负责人个人设置定额消费”等七项内容设置禁令，此外，央企高管没有其他任何“职务性消费”。所以要想根除泛滥的“职务性”消费，必须强有力的落实文件当中的具体细则，这样才能让央企高管的“灰色地带”福利从根源上得到有效的规范和控制。
五、结语
总体来讲，央企高管薪酬制度目前已经开始全面改革。深化改革需要在总结以往经验教训的基础上，依照中央政府出台的政策文件的具体细则，结合中国国情，才能建立起合法、合理、合情的具有中国特色的央企高管薪酬制度，这才是改革的正确道路。
参考文献：
[1]祝瑾，白雪霞，沈瑞环，袁中华.深化国企高管薪酬改革的思考[J].时代金融，2016（3）：108-109.
[2]庞长亮.中国国有控股上市公司高管薪酬制度改革问题研究[D].长春：吉林大学，2014.
作者简介：杨亚辉（1989-），男，汉族，山西太原人，山西财经大学硕士研究生，研究方向：社会保障
高管履职报告范文第4篇
一、基本做法
1.确定评价对象。组成以董事会专业委员会以及监事会、稽核部为成员的部门履职评价小组，将部门履职评价列入年度工作计划。采取循序渐进的工作方法，每年选择3－4个部门作为评价对象，所选评价对象报董事会审定后组织实施，力争通过3－4年的努力，实现对职能部门的履职评价全覆盖。
2.制定工作方案。组织评价人员学习、了解和掌握被评价部门的相关职责、内控制度、业务流程、年度工作目标等，在此基础上制定内容全面、重点突出、具有可操作性的评价方案。评价主体主要从四个方面入手：一是制度建立与执行情况；二是部门职责履行情况；三是风险控制与合规经营情况；四是经营管理目标完成情况。
3.实施工作评价。评价方式采取非现场和现场评价相结合的方式。非现场评价主要是利用对被评价部门已有的各种内外部检查结果、监管报告，按照评价方案的要求进行评价。现场评价通过问卷调查、听取汇报、召开座谈会、查阅相关资料等方式收集相关信息，为评价提供依据。
4.形成工作报告。现场评价结束后，评价小组对收集的信息、资料进行梳理，从过程和结果两个方面客观地对被评部门履职情况进行评价，形成评价报告。评价报告包括评价活动的组织实施情况、被评价单位基本情况、工作成绩和经验做法、存在的不足、整改意见、处理建议等内容。
二、取得的成效
1.部门履职意识得到强化。通过评价，对被评价部门履职情况及其效果予以验证，使其有责任、有压力、有动力，促进其尽责履职；对其履职情况进行有效监督，增强部门的履职意识和责任意识，解决履职缺位、管理不到位现象；对管理中存在的问题和风险隐患及时预警，促进问题及时得到整改，风险得到有效防范。
2.部门管理效能得到提高。将职能部门管理不到位、职责不明晰、监督检查不到位与条线工作有章不循、违规操作、同类同质问题屡查屡犯等现象相结合，促使被评价部门对照部门职责，深挖问题根结，找准整改目标，自加压力，自我整改。部门工作的主动意识不断提高，创新意识不断增强，管理能力不断提升。
3.部门执行力得到提升。通过评价，被评价部门找准了工作重点和突破口，在工作效率、工作质量、工作效果、创新能力等方面都发生了新变化，各项工作都取得了新进展，合规管理的意识明显增强，解决问题的能力明显提高，部门的协调能力明显提升。
4.部门服务意识进一步增强。通过评价，被评价部门改进工作作风，从细节抓起，提高工作效率，树立窗口形象，在服务内涵、服务水平上下功夫，为基层、为业务经营服务的意识进一步增强，基层和客户的满意度不断提升。近年来，我行在省联社和银监部门、人民银行的多项考核中取得较好的成绩。
三、几点启示
一是充分认识履职评价的重要性。充分认识部门履职评价的重要性，把强化部门履职评价作为提升部门管理水平的重要抓手，将监督的触角由基层向管理层延伸，充分发挥履职评价的作用。通过评价最大限度地挖掘部门潜力，提升部门执行力。对评价工作给予支持，明确评价小组的职责和权限，增强评价工作的独立性和权威性。
二是注意履职评价方法。履职评价应对被评价部门的工作成效和存在问题进行全面客观、实事求是地反映，在评价过程中应加强与被评价部门的沟通，使其理解评价的目的和意义，积极配合评价活动的开展，自觉接受监督。评价活动应注重实效，不流于形式、不走过场，敢于揭示问题，确保活动达到预期效果。
三是规范履职评价程序。在实施过程中应严格按评价程序操作，对现场评价的一系列步骤，包括调查问卷、调查取证、事实确认、意见反馈等有序进行，对评价发现的主要问题，做到事实清楚、责任明确、定性准确，经得起推敲，体现评价的规范性。
四是重视对履职评价结果的运用。高管层要不断完善评价机制，将评价结果与部门的绩效考核挂钩，与部门负责人的奖惩、任用挂钩；要通过履职评价及时发现部门在条线管理、制度执行等方面存在的问题，针对存在问题提出切实可行的建议，督促落实整改，对违规问题严格依规处理。
高管履职报告范文第5篇
8月29日，中共中央政治局审议通过《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（下称改革方案）、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。会议指出，将对中央企业负责人的多项业务消费设置上限标准，明确禁止性规定，进行严格规范。
人力资源和社会保障部副部长邱小平直言，与现行政策相比，改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。
前不久，中共中央总书记明确表态称，央企的薪酬结构不合理、薪酬监管体制不健全，要对不合理的偏高、过高收入进行调整，这被普遍解读为要对央企高管进行限薪。嗣后，《财经》刊文披露金融央企、国有金融企业主要负责人的薪酬将削减到现有薪酬的30%左右，削减后不能超过年薪60万元。
限薪令一出，老百姓叫好，专家批评，央企消沉。老百姓认为这有助于缩小渐渐拉开的收入差距，专家认为行政限薪有悖于市场经济原则且不利于央企的进一步做强，央企则人心惶惶。有高管向记者半开玩笑地表示，如果限薪属实，不妨回高校教书。更多的央企人士开始观望下一步薪酬改革细化方案，希冀能建立更为弹性的薪酬体系。
高管薪酬是公司治理的重要一环，如何有效调整，将国企高管的企业家精神激发出来，是摆在中国领导人面前的重要课题。
要做好这一课题，就需要想明白央企的真正定位，想明白国企改革这一当前最大改革红利需要哪类人操盘才能释放出来。这对于下一步央企薪酬改革的具体设计至关重要。否则，无论外界怎么呼吁和出谋划策，也叫不醒装睡的人。 央企高管薪酬如何构成
不搞明白央企高管薪酬构成这个问题，就没法对央企高管薪酬调整进行后续比较。
在国资委成立前，央企主要负责人的薪酬体系比较混乱，彼此之间差距很大，李荣融曾举例，“中石化主要负责人收入一年9万元，三九集团董事长年收入115万元。”
2003年之后，国资委对央企负责人的薪酬体系做过规范化建设，在当时确实激发了央企高管尤其是一把手的企业家精神和改革动力。2009年包括国资委在内的多部委联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（下称《意见》），明确了央企负责人的年收入由基本工资、绩效年薪、中长期激励收益三部分组成。
中长期激励收益在国资系统内部比较讳言。高管持股等国际通行的中长期激励收益在中国国有经济中尚属，《意见》仅对中长期激励做了可审慎探索的原则规定。多位受访的央企高管告诉《财经》记者，直到现在都不敢贸然开展股权激励探索，“有些央企的上市公司正在试行高管持股，但高管也只是名义上持有期权，不会实质兑现”。
在既有的央企高管薪酬管理体系中，高管的基本工资这部分保持稳定，不做增量变化，尽可能提高薪酬结构中浮动绩效年薪的比例。对于央企的高管而言，真正的改革动力在绩效年薪上。在国资委的薪酬改革设想里，高管薪酬与绩效挂钩，高管在年度内完成一定绩效才能拿到绩效年薪。
一个典型的例子就是中集集团的总裁麦伯良，他被称为“年薪第一的国企打工皇帝”，几乎出现在每一篇抨击国企高管薪酬的文章里。
麦伯良2012年900多万元的年薪是如何构成的？中集年报并未披露。但《财经》记者了解到，中集高管层薪酬的大部分是绩效奖金。中集所有高管均是市场化聘任的职业经理人，高管层的奖金额度是集团年利润的一定比例，其薪酬发放参照的是其董事会制定的《董事会聘任人员年度业绩考核及奖励办法》。
“2012年麦伯良薪酬900多万元，对应的业绩是2011年中集集团的利润，2011年是中集多年的最高点，营收630亿元，利润36亿元。如果查阅前几年的年报，会发现麦总2008年的年薪是58万元，因为当年麦向股东要求降薪20%并且不领取绩效奖金。”中集相关人士告诉《财经》记者。
但大部分央企高管并没有中集那样严格的业绩考核办法，记者从一家能源央企上市公司了解到，企业丰年和歉年对高管薪酬影响不大，差距不过7%。
国资委研究央企薪酬的专家告诉《财经》记者，绩效年薪是一种基于中短期业绩的激励收益，主要与央企负责人短期的业绩考核相挂钩，与当初设想的中长期激励收益相辅相成。“由于中长期的股权激励并未切实实行，薪酬结构出现‘瘸腿’，客观上导致央企负责人更注重本年度或者任期内的业绩考核以便获得绩效年薪。”
在他看来，薪酬可以分为“工资+酬劳”，当时国资委在高管层先推行与绩效挂钩的薪酬制度，也埋下了隐患。“普通员工层面大多仍然停留在定额工资层面，导致此后高管与员工的收入差距拉大。”
《财经》记者了解到，国资委按照央企过去三年的业绩核定工资总额并实施预算管理，高管的薪酬也纳入到工资总额中。高管是半市场化的“工资+绩效薪酬”制度，而职工是固定的工资制度，这在一定程度上会导致高管薪酬侵占职工的工资额度。
新的《改革方案》将增加任期激励收入，引导企业负责人更加重视企业长远发展，但仍不如股权激励更能激发高管的动力。
职务消费、履职待遇、兼职收入等福利在央企高管的薪酬体系中也有了不小的变化。这曾经是央企高管非常重要的待遇。
一直以来，越界职务消费和合理职务消费的边界比较模糊，灰色地带极大，腐败高管被查后爆出的巨额职务消费令人瞠目。
国资委副主任徐福顺表示，本次改革首次将国有企业负责人履行工作职责过程中的工作保障和所发生的费用支出界定为企业负责人履职待遇、业务支出。其中，“履职待遇”明确为公务用车、办公用房、培训三项，“业务支出”则被明确为业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等四项。
“职务消费”的说法被取消，合理的、必要的履职保障和合理支出归入履职待遇和业务支出。两周前在中央全面深化改革领导小组第四次会议上就明确表态，要合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出，除了国家规定的履职待遇和符合财务制度规定标准的业务支出外，国有企业负责人没有其他的“职务消费”，按照职务设置消费定额并量化到个人的做法必须坚决根除。
兼职收入指集团的高管在下属二三级子公司或该央企投资参股的企业里任职，年底从兼职企业拿到的分红。这也是一个变相激励途径。
《财经》记者了解到，国资委层面正在厘清业务消费框架，对规范履职待遇和兼职收入加强监管，但近期不会具体制度办法。 高管薪酬到底高不高
大致了解央企高管薪酬的构成之后，我们就可以探讨他们的薪酬到底高不高了。首先，这得看和谁比，是横向和国外高管比，还是纵向和本企业普通员工比。
2010年和2011年，国资委下属央企负责人平均年薪65万至70万元人民币（包括基本工资、绩效年薪），如以国外同等营业额公司的CEO作为对标，显然中国央企负责人的薪酬偏低。
无论是英美系企业还是日德系企业，长期股权激励都是高管最重要的激励方式。美国企业在分散股权制的基础之上进行公司治理，是世界上股权激励占高管薪酬比例最大的国家。日本企业的股份薪酬也占高管薪酬的20%以上。而中国央企在股权激励上基本还没起步。
再看纵向与员工的比较。美国工会组织劳联――产联（AFL-CIO）的研究报告显示，美国大企业（以标普500中数据齐全的350家公司为准）的CEO和非管理层员工的薪酬差距2013年高达331倍，且呈上升趋势。如果以十年为一个周期，1983年这一差距为46倍，1993年接近200倍，2003年超过300倍。
相比之下，中国央企高管与员工的薪酬差距要小得多。据《人民日报》报道，2010年高管平均薪酬与央企职工平均工资的倍数为13.39倍，之后数年在政府管控下差距逐步降低。
既然数据显示央企高管薪酬远不像成熟市场的企业那样“贫富不均”，那为何还备受非议，并被高层严令调薪呢？原因有二：一是在国有企业里，高管的企业家才能没有得到证明；二是高管的权力和责任不对称。
首先，国企高管的任命权在党政部门。中组部或者国资委在遴选央企高管的过程中，并不完全考虑其经营才能，而央企高管到任后也更倾向于对任命他的上级单位负责，而非对公司经营业绩负责。
部分国企高管在履新之前甚至没有企业工作经历。2014年4月，享有盛誉的宋志平卸任中国医药集团总公司外部董事长一职，接任者是国资委副秘书长郭建新。
国资委高层人士曾向《财经》记者解释，一些央企外部董事的任命是出于体恤国资系统资深公务员的考虑。
其次，央企的高管几乎不需要对经营亏损和决策失误承担相应的责任。
英澳矿业巨头力拓前CEO艾博年的年薪达625万美元，其在任期内拍板以381亿美元收购加铝，斥资40亿美元收购莫桑比克煤炭项目，这两单并购造成力拓巨额资产减值，导致2013年初艾博年引咎辞职。
大部分的中国央企高管们并没有这样后顾之忧。巨亏的鞍钢、中国远洋均不需要高管为之负责。中钢集团的黄天文被免职更像一个孤例。
第三，央企高管的行政身份让他们游走在政商领域，双重套利。
国资委下属113家央企的主要负责人或为中组部任命，或为国资委企干局任命，至少享有局级以上行政待遇，央企高管转走仕途的例子更是比比皆是。这种既享受“体制内”行政级别又享受“市场化”薪酬待遇的现象，自然容易让公众不满。
在一些国资分析人士看来，央企高管的薪酬高不高？不高。他们值不值这个价？不值。 高管薪酬悖论难解
目前来看，央企高管的薪酬改革正陷入两难。一方面，隶属行政序列的许多央企高管并不具备为高风险决策负责的魄力和才能，与此同时民意也一直要求央企高管降薪；另一方面，没有高薪就没法激发企业家精神，没法吸引高素质人才。
以体制内国资系统的视角来看，中国建材董事长宋志平堪称目前央企高管薪酬改革的一个典范，其分寸拿捏值得借鉴。
作为将中国建材和中国医药两家央企做大并带入世界500强的董事长，宋志平不止一次被媒体追问薪酬几何。《财经》记者了解到，宋志平在中国建材的薪酬约70万-80万元，在担任中国医药集团总公司外部董事长期间，他未领取分文报酬。
与不少央企高管将对标薪酬指向国外同行不同，宋将自己的对标指向公务员，认为自己的薪酬比操心费力的李荣融高出不少，已经很满足。
“法国国企CEO收入也就是民企的三分之一，他们不是以挣钱为主，而是得到一种国家承认的社会地位。在看待薪酬待遇上，国企的负责人要讲究经济原则和社会原则的融合。”宋告诉《财经》记者。
不论在国资委还是在媒体面前，宋志平都这样表述自己对薪酬的看法，但他一直在为手下二级三级公司的负责人争取更高的市场化薪酬。
但是，国资委不能期待所有央企高管都有宋志平这样的觉悟，更多具备企业家才能的央企高管显然希望走麦伯良式的道路，甚至呼吁高层放开股权激励的闸门。
一位在董事会试点上走得非常前沿的央企董事长告诉《财经》记者，董事会的薪酬委员会应该真正发挥作用，合理设计经营班子的薪酬结构，加大市场聘任管理层的范围，按照契约规定薪酬条件，聘期内双方可以互炒鱿鱼。另外希望有关方面能尽快允许部分企业试点员工持股，让中国国企在公司治理上真正和国际接轨。
在这个问题上，中国企业研究院执行院长李锦的观点比较典型。
李认为，央企高管应分“行政价”和“市场价”。首先就必须坚持对企业和高管进行分类管理，一是将国企分为竞争性公司和公用性、垄断性公司，前者可以参照市场标准并且略低于市场，后者就应该参照公务员体系的薪酬标准；二是高管分为组织任命和市场竞聘两种，前者略高于公务员标准――法国是同级别官员收入的两三倍，后者参考市场标准并且略低于市场价。
高管履职报告范文第6篇
一、银行业金融机构高管人员履职行为监管的现状及存在问题
在过去的监管实践中，由于缺少有效的监管手段、方式、方法和措施，监管部门未能建立起一整套适合高管人员履职行为监管的有效管理模式，‘重审批、轻管理”现象普遍，使监管仅仅滞留在任职资格管理上，缺乏后续行为监管措施，形成监管真空，在一定程度上影响了监管工作的效果。目前，这方面问题仍然存在。
(一)现行监管制度对银行业金融机构高管人员履职行银行业金融机构的健康发展。
(三)缺乏量化指标，高管人员履职行为难评价。现实工作中，监管部门对高管人员的日常监管多采取质询、约见谈话、调查走访、现场检查等考核的方式，但在考核评价中，采取定性东西多，定量指标少，考核内容也仅限于其分管的工作完成情况和是否存在违规违纪行为，一般情况下被考核的高管人员均能顺利通过，很难全面对高管人员履职期间业务能力、管理能力、经营业绩等履职行为进行综合评价
(四)信息渠道不畅，履职行为监管出现断层。由于对高管人员履职行为监管的相关信息多数从金融机构报送的资料中获取，不足以全面及时反映高管人员情况，影响履职行为监管效果。同时，对高管人员的监管目前还未实行计算机信息化管理，未实现全省以至全国高管人员监管信息共享，对高管人员跨地区、跨省干部调动，造成监管信息断层，加大了高管人员异地任职的监管成本，也使监管的连续性受到影响，给一些违规高管人员制造了可钻空子。
(五)高管人员履职行为监管存在表面现象。目前，从省、市分局层面来看，对高管人员的监管分散在各监管处室，且普遍没有单独设立机构高管监管岗位，而是由其他岗位工作人员负责此项业务。由于这部分人员既要承担非现场监管报表收集、汇总、分析和上报，还要承担繁重的现场检查任务，工作量相当大，难以集中力量、集中时间专心搞好履职行为监管，使这方面监管工作流于形式。
二、银行业金融机构高管人员履职行为监管的内容和方式设想
(一)履职行为监管考核评价内容。鉴于履职行为监管的内容十分丰富，监管考评应建立一套健全的考核评价体系，对高管人员履职过程进行全方位监管，突出重点，着重考核经营绩效。据此，可以将监管考评内容归结为以下几个方面:
1.履职期间基本素质的完备性，包括高管人员的政策理论水平、法制观念;道德品行、行为操守、民主工作作风，是否诚信、廉洁、遵纪守法等;现代银行经营管理知识的掌握程度和管理能力;勤政廉政情况;家庭重大事项，包括财务收支，直系亲属经商办企业、出境学习工作情况等方面。2.履职期间内控制度的健全性，包括各项规章制度是否完备并得到有效遵守;机构设置和人员配置是否科学合理，岗位职责及培训制度是否明确;是否明确规定各部门、各岗位的风险责任;风险管理、内部控制效果等方面。3.履职期间业务运行的合规性，包括各项政策法规是否得到贯彻落实，业务开展过程中各个程序、环节是否符合法律和制度规定;有违规经营、重大案件等方面。4.履职期间的业务经营有效性，即表现为经营绩效，主要体现为是否完成了上级行下达的各项经营指标，是否取得预期结果;机构资产质量(不良资产升降)状况，拨备提取及盈利等重要的风险和经营指标变化情况等方面。
(二)履职行为监管考核评价方式。在监管工作中，监管部门可依据监管的内容并结合被监管者的实际情况采取多种多样的履职行为监管方式，在传统约见谈话、考试、现场检查、质询的基础上，加大履职行为调查力度，对高管人员在履职期间的表现进行专项或全面了解，并作出对其任职行为的综合评价。
1.制定考评办法，进行量化考评。现行办法虽规定把高管人员的任期考核纳入任职资格管理的范围，但对考核内容与考核方法均未有明细规定。要从个人品行、工作作风、管理能力、业务经营等方面，通过指标量化对银行业金融机构实行履职行为考评，构建起包括任职资格审核、任职期间考核和任职资格取消的全方位、动态监管体系。
2.坚持现场测评、监管评价和专家评审相结合。考评工作分为现场测评、监管部门评价和专家组评审三部分分别组织评审，将定量评价与定性评价结合起来，对被考评人员分别给出称职、基本称职、不称职等不同评审结论，并对基本称职、不称职高管人员提出改进和处理意见。
3加强考核评价落实，强化履职行为后续监管。要将考评结果反馈给被考评人征求意见，充分尊重其申辩的权力，促使考评依法合规进行。对考评中发现的问题、相应的改进意见要分别送给被考评人员及其上级相应管理部门，并督促其落实整改，对未落实整改，工作无明显改进或连续两年被评为不称职的，则建议有关部门予以调整或撤换。
三、加强银行业金融机构高管人员履职行为监管的对策及建议
(一)完善对高管人员监管的法律法规体系。《银行业监督管理法》明确规定监管部门对银行业金融机构的董事、高管人员实行任职资格管理，相应要制定具体管理办法，便于操作掌握。针对目前管理现状，一是建议尽快制定《银行业金融机构高级管理人员任职资格管理办法》，增加和细化履职行为监管相关内容，使基层监管部门有章可循，增强基层监管部门的可操作性。二是出台配套相关规章制度，进一步补充和完善对高管人员任职资格的审查和履职行行为监管的规定，从制度上建立起完善的监管体系。
(二)树立以人为本理念，资格审查和履职行为监管有机结合。1.要严格市场准人，把好任职资格审查关，防止不合格的人员进入金融机构高级管理层。一是严格考试谈话制度，着重考察拟任高管人员的金融政策水平;二是严格调查走访制度，着重考察拟任人的思想品质和经营管理能力;三是严格离任审计制度，对离任审计中含糊不清的重大问题进行现场检查;四是实行任职资格公告公示制度，把金融高管人员任职资格的审批置于社会监督之下，增强工作的透明度。2.加强履职行为监管，建立高管人员动态监管体系。一是要完善和落实各项管理制度。包括高级管理人员定期汇报制度、重要事项报告制度以及年度谈话、提醒谈话与诫勉谈话制度，对在非现场监管及现场检查中发现的问题或潜在隐患，对高管人员及时进行诫勉、警告、限期整改等，把金融风险消除在萌芽环节;二是严把考核关，明确并细化考核形式、考核内容和考核标准，定性考核与量化考评相结合，使监管部门对高管人员的考核有依据、监管有标准、处罚有尺度。任职资格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的经验引入对高管人员任职资格管理，使高管人员的任期考核工作能真实、准确、全面地反映被考核人的实际情况;三是严把评价关，对于年度评价为称职的高管人员要建议其主管部门给予奖励，对于评价为基本称职和不称职的高管人员要实行降职、劝辞和免职处理，保持高管人员监管的严肃性。3.要严格市场退出，谁撞“红线”就处理谁，促使高管人员严格自我管理和约束。
(三)完善高管人员监管档案内容，实行微机管理。一是要进一步完善高管人员监管档案内容，拓宽信息收集来源，特别要增加高管人员履职期间行为监管的资料;二是开发银行业金融机构高管人员档案管理软件，对监管档案实行计算机管理，对高管人员及时将高管人员任职期间的违规违纪情况、责任案件或事故等记录在案，并作为对高管人员履职考评的重要依据，以此增强高管人员履职考评的科学性和准确性。同时要实现全国范围内的资源共享，提高对高管人员监管的效率。
(四)建立高管人员勤勉尽责情况问责制。对高管人员在经营管理和风险控制过程中出现的问题，要以权论责，有效控制业务违规问题的发生，防范高管人员道德风险。对有制度、有要求、不执行的，要追究执行者的责任;对于有制度、无要求、不坚持的，要追究管理者的责任。对日常监管中发现的信贷、财务经营指标持续恶化、内部案件多发的金融机构高管人员组织临时履职评审，评审重点放在高管人员内控管理能力及履行内控管理职责的情况上，严格追究内控管理失职人员的责任，依照有关规定取消其相关任职资格或进行相应处罚，迫使高管人员自觉规范自身行为，促进金融机构安全稳建运行。
高管履职报告范文第7篇
一、银行业金融机构高管人员履职行为监管的现状及存在问题
在过去的监管实践中，由于缺少有效的监管手段、方式、方法和措施，监管部门未能建立起一整套适合高管人员履职行为监管的有效管理模式，‘重审批、轻管理”现象普遍，使监管仅仅滞留在任职资格管理上，缺乏后续行为监管措施，形成监管真空，在一定程度上影响了监管工作的效果。目前，这方面问题仍然存在。
(一)现行监管制度对银行业金融机构高管人员履职行银行业金融机构的健康发展。
(三)缺乏量化指标，高管人员履职行为难评价。现实工作中，监管部门对高管人员的日常监管多采取质询、约见谈话、调查走访、现场检查等考核的方式，但在考核评价中，采取定性东西多，定量指标少，考核内容也仅限于其分管的工作完成情况和是否存在违规违纪行为，一般情况下被考核的高管人员均能顺利通过，很难全面对高管人员履职期间业务能力、管理能力、经营业绩等履职行为进行综合评价
(四)信息渠道不畅，履职行为监管出现断层。由于对高管人员履职行为监管的相关信息多数从金融机构报送的资料中获取，不足以全面及时反映高管人员情况，影响履职行为监管效果。同时，对高管人员的监管目前还未实行计算机信息化管理，未实现全省以至全国高管人员监管信息共享，对高管人员跨地区、跨省干部调动，造成监管信息断层，加大了高管人员异地任职的监管成本，也使监管的连续性受到影响，给一些违规高管人员制造了可钻空子。
(五)高管人员履职行为监管存在表面现象。目前，从省、市分局层面来看，对高管人员的监管分散在各监管处室，且普遍没有单独设立机构高管监管岗位，而是由其他岗位工作人员负责此项业务。由于这部分人员既要承担非现场监管报表收集、汇总、分析和上报，还要承担繁重的现场检查任务，工作量相当大，难以集中力量、集中时间专心搞好履职行为监管，使这方面监管工作流于形式。
二、银行业金融机构高管人员履职行为监管的内容和方式设想
(一)履职行为监管考核评价内容。鉴于履职行为监管的内容十分丰富，监管考评应建立一套健全的考核评价体系，对高管人员履职过程进行全方位监管，突出重点，着重考核经营绩效。据此，可以将监管考评内容归结为以下几个方面:
1.履职期间基本素质的完备性，包括高管人员的政策理论水平、法制观念;道德品行、行为操守、民主工作作风，是否诚信、廉洁、遵纪守法等;现代银行经营管理知识的掌握程度和管理能力;勤政廉政情况;家庭重大事项，包括财务收支，直系亲属经商办企业、出境学习工作情况等方面。2.履职期间内控制度的健全性，包括各项规章制度是否完备并得到有效遵守;机构设置和人员配置是否科学合理，岗位职责及培训制度是否明确;是否明确规定各部门、各岗位的风险责任;风险管理、内部控制效果等方面。3.履职期间业务运行的合规性，包括各项政策法规是否得到贯彻落实，业务开展过程中各个程序、环节是否符合法律和制度规定;有违规经营、重大案件等方面。4.履职期间的业务经营有效性，即表现为经营绩效，主要体现为是否完成了上级行下达的各项经营指标，是否取得预期结果;机构资产质量(不良资产升降)状况，拨备提取及盈利等重要的风险和经营指标变化情况等方面。
(二)履职行为监管考核评价方式。在监管工作中，监管部门可依据监管的内容并结合被监管者的实际情况采取多种多样的履职行为监管方式，在传统约见谈话、考试、现场检查、质询的基础上，加大履职行为调查力度，对高管人员在履职期间的表现进行专项或全面了解，并作出对其任职行为的综合评价。
1.制定考评办法，进行量化考评。现行办法虽规定把高管人员的任期考核纳入任职资格管理的范围，但对考核内容与考核方法均未有明细规定。要从个人品行、工作作风、管理能力、业务经营等方面，通过指标量化对银行业金融机构实行履职行为考评，构建起包括任职资格审核、任职期间考核和任职资格取消的全方位、动态监管体系。2.坚持现场测评、监管评价和专家评审相结合。考评工作分为现场测评、监管部门评价和专家组评审三部分分别组织评审，将定量评价与定性评价结合起来，对被考评人员分别给出称职、基本称职、不称职等不同评审结论，并对基本称职、不称职高管人员提出改进和处理意见。3加强考核评价落实，强化履职行为后续监管。要将考评结果反馈给被考评人征求意见，充分尊重其申辩的权力，促使考评依法合规进行。对考评中发现的问题、相应的改进意见要分别送给被考评人员及其上级相应管理部门，并督促其落实整改，对未落实整改，工作无明显改进或连续两年被评为不称职的，则建议有关部门予以调整或撤换。
三、加强银行业金融机构高管人员履职行为监管的对策及建议
(一)完善对高管人员监管的法律法规体系。《银行业监督管理法》明确规定监管部门对银行业金融机构的董事、高管人员实行任职资格管理，相应要制定具体管理办法，便于操作掌握。针对目前管理现状，一是建议尽快制定《银行业金融机构高级管理人员任职资格管理办法》，增加和细化履职行为监管相关内容，使基层监管部门有章可循，增强基层监管部门的可操作性。二是出台配套相关规章制度，进一步补充和完善对高管人员任职资格的审查和履职行行为监管的规定，从制度上建立起完善的监管体系。
(二)树立以人为本理念，资格审查和履职行为监管有机结合。1.要严格市场准人，把好任职资格审查关，防止不合格的人员进入金融机构高级管理层。一是严格考试谈话制度，着重考察拟任高管人员的金融政策水平;二是严格调查走访制度，着重考察拟任人的思想品质和经营管理能力;三是严格离任审计制度，对离任审计中含糊不清的重大问题进行现场检查;四是实行任职资格公告公示制度，把金融高管人员任职资格的审批置于社会监督之下，增强工作的透明度。2.加强履职行为监管，建立高管人员动态监管体系。一是要完善和落实各项管理制度。包括高级管理人员定期汇报制度、重要事项报告制度以及年度谈话、提醒谈话与诫勉谈话制度，对在非现场监管及现场检查中发现的问题或潜在隐患，对高管人员及时进行诫勉、警告、限期整改等，把金融风险消除在萌芽环节;二是严把考核关，明确并细化考核形式、考核内容和考核标准，定性考核与量化考评相结合，使监管部门对高管人员的考核有依据、监管有标准、处罚有尺度。任职资格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的经验引入对高管人员任职资格管理，使高管人员的任期考核工作能真实、准确、全面地反映被考核人的实际情况;三是严把评价关，对于年度评价为称职的高管人员要建议其主管部门给予奖励，对于评价为基本称职和不称职的高管人员要实行降职、劝辞和免职处理，保持高管人员监管的严肃性。3.要严格市场退出，谁撞“红线”就处理谁，促使高管人员严格自我管理和约束。
(三)完善高管人员监管档案内容，实行微机管理。一是要进一步完善高管人员监管档案内容，拓宽信息收集来源，特别要增加高管人员履职期间行为监管的资料;二是开发银行业金融机构高管人员档案管理软件，对监管档案实行计算机管理，对高管人员及时将高管人员任职期间的违规违纪情况、责任案件或事故等记录在案，并作为对高管人员履职考评的重要依据，以此增强高管人员履职考评的科学性和准确性。同时要实现全国范围内的资源共享，提高对高管人员监管的效率。
(四)建立高管人员勤勉尽责情况问责制。对高管人员在经营管理和风险控制过程中出现的问题，要以权论责，有效控制业务违规问题的发生，防范高管人员道德风险。对有制度、有要求、不执行的，要追究执行者的责任;对于有制度、无要求、不坚持的，要追究管理者的责任。对日常监管中发现的信贷、财务经营指标持续恶化、内部案件多发的金融机构高管人员组织临时履职评审，评审重点放在高管人员内控管理能力及履行内控管理职责的情况上，严格追究内控管理失职人员的责任，依照有关规定取消其相关任职资格或进行相应处罚，迫使高管人员自觉规范自身行为，促进金融机构安全稳建运行。
高管履职报告范文第8篇
关键词：城市商业银行；监事会治理；建议
中图分类号：F830.1 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）28—0052—02
监事会是公司治理结构中的监督机构，主要负责在日常的经营运行活动中，代表股东对股东和高级管理层的行为进行监督检查。高效、完善的监事会制度是公司治理架构中不可或缺的重要部分，也是银行内部监督管理的重要组成部分。近年来，城商行逐步完善公司治理机制和提高公司治理水平，尤其是不同程度地强化了董事会的决策职能，但在完善监督机制、发挥监事会的监督作用方面，城商行的探索和创新还做得不够，影响了城商行公司治理的整体水平。特别是在当前城商行案防形势严峻，广受社会关注的情况下，加强监事会建设，充分发挥监督职能显得尤为重要。
一、城商行监事会治理存在的主要问题
目前，城商行按照《公司法》、《股份制商业银行公司治理指引》等法律法规要求，普遍建立起以股东大会、董事会、监事会和高级管理层为基础的“三会一层”公司治理运行架构，但相对与董事会及高级管理层建设，监事会建设是“三会一层”中最容易流于形式、被架空的一环，大部分城商行监事会的有效监督作用得不到充分发挥，存在以下主要问题：
1.对监事会作用认识不足。由于历史原因及传统习惯的影响，城商行普遍对董事会、高管层的人员选配及机制建设较为重视，而对承担监督作用的监事会重视程度不够，仅仅把监事会作为完善法人治理的制度摆设，在监事选择、专业委员会设立、议事机制、专职人员配备等方面给予支持不足。有些监事自身定位不准确，对其职责了解不全面，仅把担任监事当作城商行给予的一种政治待遇，自觉履职的意识不强。相反，有些监事、特别是监事长把监事会的监督作用放在与董事会、高管层对立面，不注意履职的方式方法，过分在意“几把手”，过于强调监督，忽视合作和配合，造成了工作被动和履职环境的恶化。
2.监事会履职资源不够。一是监事会人员构成不合理。城商行普遍股东监事较多，外部监事和职工监事较少，部分行外部监事未达到《股份制商业城商行公司治理指引》规定的最低两名外部监事的要求，职工监事比例也低于《公司法》规定的1/3的要求。二是缺乏独立的办事机构和专职人员。未设置专门的监事会办公室，没有专人从事监事会日常工作，即使设立了专门的办事机构，单多数人员为兼职。个别城商行监事会办公室甚至与董事会办公室、行长办公室“三办合一”，相关人员同时从事董事会、高管层和监事会的工作，严重损害了监事会的独立性和权威性。三是知情权得不到充分保障。监事除了靠每年召开的几次监事会会议或列席董事会会议了解城商行的经营管理情况，未列席过日常行长办公会和经营分析例会等行内会议，也未参加过监管部门召开的各类风险分析会，导致监事对所在行的财务收支、内部管理、风险防控、内部审计、监管要求等日常信息的掌握严重不足。
3.监事会独立性不强。在监事的提名和选择上，部分行不是根据实际需要由监事会进行独立的资格审查和提名，而在很大程度上受到董事会甚至管理层的影响。部分行监事会监督职责和监事会办事机构报告路径都与董事会、高管层存在不同程度的交叉。此外，部分城商行董事长、行长在位时间较长，控制力比较强，越位和越权行使职能的行为时有发生，监事长对此往往束手无策。
4.监事会履职途径不多。目前，各行监事会监督职责的履行途径主要靠参加监事会、列席董事会以及审议城商行的财务报表和审计报告等。但多数行监事会会议与董事会会议同一天召开，会议内容基本上与董事会会议内容一致。此外，各行监事会很少“全面出动”，主动到支行调研，无法了解一线员工的想法和建议；即使组织进行专项监督检查，也仅限于听听检查总结报告，根本没有作为实际参与者认真参加检查，深入了解情况，导致履职途径少之又少。
二、加强监事会治理的相关建议
1.提高认识，正确看待监事会的作用。“三会一层”只有职责清晰、各司其职、科学制衡、高效运作，才能有效保证并促进城商行依法运营和稳健发展。任何一方的缺失或弱化，都可能导致治理失效、权力失衡、行为失范，并可能酿成重大风险和损失。监事会作为受股东代表大会委托行使监督权力的机构，不是隶属于或从属于决策机构，而是与决策机构相互平行和独立的监督机构，应通过自身的勤勉尽职向股东大会负责。尤其对于城商行而言，由于存在各行股权结构不尽合理、股东参与意识薄弱、内部人控制较为严重等问题，建立独立、规范的监事会是非常必要的。城商行应从完善公司治理，促进城商行可持续发展的角度认识监事会的重要性，树立大局意识、监督意识和服务意识，正确履行监督职能，切实帮助提高公司治理有效性。
2.优化结构，不断增强监事履职能力。城商行应严格按照监管规定选配各类监事，尤其要选配熟悉城商行经营管理，具有良好的品行、声誉、责任心强，坚持原则的人担任监事。规范监事提名制度，选任过程应严格遵守法律、法规和本行章程规定，不应受到内外部任何非正常干预。坚决杜绝荣誉性任职、养老性任职、不善经营管理易位性任职等现象。探索培养职业监事，将外部监事发展成为一种专职的职业，建立外部监事人才库，让优秀的职业监事进入监事会，以强化监事的独立性和专业性。此外，还应通过制度性的安排加强对监事在财务、审计、法律方面的培训，进一步提高监事的履职能力。
3.因行制宜，建立适当的监事会运行机制。城商行应按照因地制宜的原则，根据自身资产规模、业务复杂程度、股东结构和质量、内部管理等情况，合理确定监事会及其专门委员会的人数、构成，并为其配备必要的履职资源。如资产总额超过300亿元的行，原则上应当建立相对独立的监事会办事机构，配备一定数量的专职工作人员，负责协助监事长日常监督工作及监事会会议和监事会专门委员会会议的筹备、文件准备、会议记录、会议决议的督办落实等事务。资产总额300亿元以下的行，可以适当简化监事会机构设置，但要确保监事会有可供调度的人力资源。监事会应注意工作的方式方法以及与董事、高管层协作配合的问题。在工作中不应一味强调监督约束而忽视合作，更不应过分追求“几把手”的问题。在原则性问题上坚决守住底线，其他情况下应本着帮助、督促的态度，加强与董事及高管层的沟通交流，多提建设性意见，少指责批评，营造良好的履职氛围。
4.开拓创新，不断突出监事会监督重点。监事会在勤勉尽责履行监督职责时，要做到“有所为、有所不为”，必须不断探索新的方式方法，更加突出对财务和风险的监督。应不断丰富监督形式，加强日常监督，并深入基层进行监督检查工作，在对财务的监督方面，监事会需要全面、细致地掌握城商行经营中的财务变化，了解自身的情况，分析城商行存在的问题，做到财务监督的准确性和前瞻性。监事会应重视加强与内审、风险管理等部门工作联动，实时掌握城商行风险管理的情况，对内部控制进行监督，跟踪监督董事会和高级管理层在健全内控机制上的工作和落实情况。
5.增强合力，加强与监管部门和外审机构沟通交流。监事会应加强与监管部门的联动，每季度至少一次与监管部门沟通情况，高度重视并及时收集监管部门的监管意见和各类检查意见，把握监管部门关注的监管重点，客观了解城商行经营管理状况，发现城商行存在的全局性问题，积极督促本行认真整改落实。此外，监事会应与外部审计机构加强沟通，及时了解外部审计工作开展情况，听取外部审计机构的审计意见和管理建议书，对外审报告中提出的问题及时时向股东大会报告，督促管理层整改落实。
参考文献：
[1] 武青.提升股份制商业银行监事会的监督水平[J].中国金融，2007，（22）.
高管履职报告范文第9篇
[关键词]子公司；管理；实践
[DOI]1013939/jcnkizgsc201607159
1子公司的含义
子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。
分公司与子公司的区别主要有以下三方面。第一，设立方式不同。子公司一般由两个以上股东发起设立，是独立的法人，独立承担民事责任，在其自身经营范围内独立开展各种业务活动；分公司由总公司在其住所地之外向当地工商部门依法设立，属于总公司的分支机构。第二，工商登记方式和名称不同。子公司在工商部门领取《企业法人营业执照》；分公司则领取《营业执照》。第三，诉讼中的法律效果不同。子公司由于是独立法人，只能就其自身资产承担民事责任，不能清偿的部分不能向出资人追偿；而分公司不是独立法人，业务开展过程中出现不能履行债务的情形时，债权人可以要求总公司承担清偿义务。
2西山煤电集团子公司管理实践
21基本情况
西山煤电集团公司（以下简称母公司）是全国最大的炼焦煤生产基地，是特大型煤炭企业，是山西焦煤集团公司的核心企业。历经半个多世纪艰苦卓绝的发展，西山煤电集团公司已成为一个跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，管理幅度和领域不断扩大。
目前，西山煤电集团公司所属子公司共计66个，其中：控股公司47个，主要集中在“煤―电―材”和“煤―焦―化”两条循环经济产业链上，目前已基本上形成互为支撑、互相补充的发展态势，总体发展平稳。参股公司19个，参股公司大多形成于20世纪90年代，主要是由上级主管部门及地方政府摊派或指定的投资，参股公司的经营情况及投资收益存在较大差异，整体现金分红不佳。
西山煤电集团公司（以下简称母公司）要求所属子公司严格执行《中华人民共和国公司法》、本公司《章程》及相关法律法规的有关规定，依法建立健全股东会、董事会（执行董事）、监事会（监事）、经理层，形成权责对等、各司其职、有效制衡的法人治理结构。西山煤电集团公司主要通过参予子公司股东会、董事会及监事会对其行使管理、监督等职能。
22全资、控股公司监督管理
全资、控股公司的各项生产经营管理活动必须遵守国家各项法律法规，并结合母公司发展规划和经营计划，确保股东权益。
221外派高管人员管理
外派高管是母公司派往全资、控股公司董事会、党委会、监事会、经理层任职的人员，参与所派驻单位日常经营管理，并是代表母公司在派驻单位行使股东权益的第一责任人。外派高管人员的选派严格执行《公司法》、本单位《公司章程》及党政领导干部选拔任用办法有关规定。母公司每年对外派高管人员的履职情况进行一次考核评价，考核结果与本人薪酬挂钩。对发现外派高管履职不到位或故意隐瞒所派驻单位重大经营问题造成不良影响的，按照情节轻重给予问责或处罚。同时，外派高管按时进行工作报告，每年专题报告一次本人工作履职情况，报告以书面形式进行。
222薪酬管理
母公司对全资、控股公司实行工资总额预算管理，根据各子公司上年工资基数和生产经营预算情况下达工资总额预算建议。经营班子薪酬标准的确定结合同行业平均水平、本单位职工平均工资、本单位经济效益完成情况等要素，提出具体的经营班子成员薪酬管理办法，由其董事会制定，股东会审议通过后执行。
223发展规划管理
公司中长期发展规划、年度经营方案、投融资计划以及重大固定资产投资计划等，均要征得母公司同意，并执行“三重一大”决策制度，经其公司董事会、股东会（股东大会）通过后执行。
224财务管理
全资、控股公司遵守母公司财务管理有关规定，与母公司实行统一的会计制度。母公司财务部门负责对各全资、控股公司的会计核算、财务管理进行业务指导和监督，并合并其会计报表。
225安全管理
公司实行安全分级负责责任制，母公司对直接监督管理的全资、控股公司承担安全生产管理责任；对各全资、控股公司下属单位承担安全生产监督管理责任。承担管理职能的全资、控股公司对其下属单位承担安全生产直接管理责任。
226劳动人事管理
公司执行母公司编制管理有关规定。公司内部机构设置，由其经理层按照精干高效的原则提出方案，董事会审议通过后实施，报集团公司备案。公司拥有自主招聘和解聘员工的权力，可根据实际需要自主聘用与本企业发展相适应的优秀专业技术人才和优秀管理人才，条件相同的情况下应优先选聘母公司职工子女。人员招聘由本单位董事会研究提出方案，股东会审议通过后实施。母公司派往全资、控股公司的人员要与公司签订劳动合同。
227考核管理
全资、控股公司纳入母公司全面预算管理考核范围，由母公司提出生产经营指标和工作任务建议，经本单位股东会审议通过后执行。每半年，母公司对全资、控股公司进行经营业绩考核，考核结果与各单位评先评模、干部任免和经营绩效薪酬挂钩兑现奖罚。日常考核内容，主要包括：公司治理、财务监督管理、审计监管等，考核结果与各子公司月度绩效工资挂钩兑现奖罚。
23参股公司股权管理
参股股权是指集团公司以参股的方式，以各种形态的资产进行权益性投资，应获得的股息、红利，形成的权益性资产，以及依法认定的其他权益。
231外派高管人员管理
外派高管对参股公司进行跟踪管理，关注参股公司行业状况、生产经营情况、财务状况等变化，积极与参股公司股东沟通，按时参加“三会”，努力保障股东投资收益。同时，要对参股公司“三会”议案提出建议及意见，为母公司决策提供依据。参股公司外派高管人员要定期进行述职，母公司每年对外派高管人员履职情况进行一次述职评价。
232财务管理
母公司财务部门定期催要参股公司财务报表，定期催收投资收益，并根据参股公司财务情况进行分析，向母公司提出有关建议。
233考核管理
参股公司外派高管薪酬管理由母公司制定，人力资源管理中心统一管理。参股公司要将其在本公司的收入以劳务费的形式转入母公司，母公司根据其薪酬标准、履职情况、考核结果进行兑现，从而实现对参股公司的考核管理。
24分析退出机制
母公司要求所属控股公司，每年度均要编写以公司基本情况、法人治理结构、财务情况、经营情况、存在的问题及建议等内容的分析评价报告。同时，根据母公司发展战略安排，按照产业发展方向、市场竞争选择等要素，对所监督管理的子公司进行全面考核、分析评价，提出扶持培育、加强管理、清理退出等分类管理的意见。
对管理规范、资产边界清晰、赢利能力强、投资收益高、发展前景好的单位，加大扶持力度，加快培育核心竞争力和品牌竞争力。
对公司管理运行不规范、参股多年未分红、亏损严重、已停产的参股公司及时退出，进行股权变现。对不符合企业转型发展方向，连续亏损或停产多年的全资、控股公司加大清理力度，盘活资本存量。
3存在的问题及建议
大部分子公司管理主要存在部分单位法人治理结构运行不规范、部分参股公司存在无投资效益、部分子公司清理退出难度大等问题。
今后的工作建议：一是切实加强母公司对所属子公司重大事项决策管控，规范子公司股东会、董事会、监事会运行，提高子公司科学决策水平；二是加强外派高管人员管理，定期组织外派高管述职及业务培训工作，发挥好外派高管的监管作用，维护好母公司合法权益；三是严格执行重大事项汇报制度，严格审查把关控（参）股公司的“三会”议案、重大投资等事项，切实维护母公司合法权益；四是动态掌握控（参）股公司生产经营情况，并定期进行分析评价，撰写报告，及时为经营决策提供有价值的参考信息；五是推进控参股项目的清理整顿工作。对经营不善、长期亏损、无发展前景的项目，制定针对性的解决方案，保障资产安全，实现投资收益最大化。
参考文献：
[1]陈志军，董青母子公司文化控制与子公司效能研究[J].南开管理评论，2011（1）
[2]谢明磊母子公司管控研究：环境与战略的调节作用[D].济南：山东大学，2012
[3]阎同柱，，詹正茂全方位透视母子公司管理[J].企业管理，2001（9）
高管履职报告范文第10篇
近来，江苏盱眙农商行按照省联社和监管部门要求，进一步强化法人治理结构，着力规范运作程序，促进法人治理工作取得明显成效。
完善法人治理组织架构。一是健全专门委员会设置。在董事会增设了内部控制专业委员会，强化对内控管理、安全保卫、案件防控等拟定年度计划、实施方案、检查督查等情况的分析与评价。在监事会增设监督委员会，重点强化监事会对董事会、高管层决议的重大事项实施监督，同时加强对董事、高管人员职务行为的检查督查。二是完善法人治理制度。对原有的董、监事会及高管层制度进行完善。同时，充实了贷款审查委员会、科技创新委员会、财务审查委员会、内控管理委员会工作议事规则等13项制度办法。三是配足人力资源。董事会设立办公室配备2人（其中专职董事会秘书1人）、监事会设立办公室配备2人负责董、监事会日常工作，各专业委员会明确本行职工董、监事作为具体联络人，负责专业委员会信息收集、会议材料的集中审核汇总上报工作。形成董、监事会及各专业委员会，经营层及专业委员会工作的常态化、制度化、规范化。
规范改进法人治理运作。一是明确董、监事会会议频率。按照本行《章程》规定和监管部门要求，规定董、监事会每年至少召开四次会议，并根据需要召开临时会议。原则上第一、第二、第三、第四次会议召开时间分别每年度2月底前、4月中下旬、8月上旬、10月下旬。二是明确董、监事会会议内容。主要包括但不限于董监事会工作报告、行长室工作报告、内审工作报告、案件防控工作报告、安全保卫工作报告、内部控制分析及评价报告、关联交易控制报告、合规风险工作报告（2月底还要提供年度经营目标、财务决算与预算报告、利润分配方案信息披露报告等）。同时，对每次董、监事会董、监事提出的意见和建议，在下一次会议上由董事长对落实情况向董、监事报告。三是规范董、监事会运作程序。相关会议通知和会议材料在会议召开前10日送达各董监事和监管部门。各专业委员会提交董、监事会议案必须事先经各专业委员会审议通过。同时，确保各专业委员会会议时间和议程安排必须保证委员能够充分审议相关事项，防止倒逼专业委员会通过相关决议。
着力强化履职考核评价。一是建立信息沟通交流机制。对省联社法人治理的相关文件、制度等，监管部门下发指引、管理办法、监管意见、检查意见、重要通知等监管文件以及本行工作计划、工作总结、管理制度等，及时抄送各董、监事学习掌握了解。二是建立董、监事培训与调研机制。每年开展两次董、监事参加相关经济金融形势、法律法规和支持文件的学习培训活动，同时，围绕本行转型发展、强化内控管理、拓展中间业务等内容，每年度组织董、监事参加两次调研，并要求董、监事在规定的时间内提供书面调研报告。三是建立考核评价制度。今年第四次监事会通过了《盱眙农商行监事会对董事、监事、高管人员履职考核评价办法》，明确考核内容、考核时限、考核方法和程序。对被评为不称职的董、监事，监事会将向股东大会建议及时予以更换。