两个帝国的战争

3月5日欧莱雅集团公布，2009年其在中国内地实现销售81.8亿元，较上年同比增长17.6％，是该公司连续第9年在中国内地实现两位数增长。虽然去年宝洁在中国的销售额仍然保持了增长势头，但其7％的增幅相比欧莱雅的17.6％，已经使其霸主地位感受到了压力。

与此同时，传出消息：宝洁中国区“换帅”。从5月1日开始，现任大中华区总裁的李佳怡将离开宝洁公司，其职位由现任宝洁西欧区洗涤用品副总裁的施文圣接替。

显而易见，两大巨头的竞争不断升级。近年来，宝洁和欧莱雅这两大日化用品巨头均已涉足对方的传统阵地。在宝洁向化妆品市场倾斜的同时，欧莱雅也开始涉足大众洗发水市场。业内专家则认为：欧莱雅如今的增长率实际上已经是受金融危机影响后减缓的结果，而宝洁盘子大、品类多，打的是物美价廉牌。5年内欧莱雅要超越宝洁比较困难，5年后才是双方真正决胜之时。

一　欧莱雅连续九年增长

全球最大的化妆品公司欧莱雅集团3月5日在上海公布，2009年其在中国内地实现销售81.8亿元，较上年同比增长17.6％。是该公司连续第9年在中国内地实现两位数增长。欧莱雅中国总裁盖保罗认为，取得如此业绩主要得益于欧莱雅成功的创新、持续不断的新品的推出及分销渠道的深化，更重要的是来自于中国消费者对欧莱雅的厚爱和尊敬。

欧莱雅中国对外交流与公共事务部总监周根良称，2001年一2009年欧莱雅中国的销售增长了近14倍，若从1997年进入中国大陆开始计算，则增长749.9倍。欧莱雅是在华前十大化妆品公司中市场占有率增幅最大的公司，从2008年的11％提升至11.7％，而17.6％的增速约是市场平均增幅(9％-10％)的两倍。“在欧莱雅内部，中国区也取得了较大提升，从欧莱雅全球第七大市场上升为全球第五大市场，也是亚太区的第一大市场。”盖保罗表示。

创立于1909年的欧莱雅如今已成为世界E最大的化妆品公司、《财富》全球500强之一和《财富》“全球50家最受赞赏公司”之一。2009年，欧莱雅集团的全球营收达175亿欧元。目前这家公司在全球拥有67500多名员工及互为补充的26个国际知名品牌，产品销售已遍及世界130多个国家和地区。在一直狂热追求美的事业的人群中，巴黎欧莱雅、卡尼尔、Softsheen Carson、美宝莲、薇姿、理肤泉、巴黎欧莱雅专业美发、美奇丝、Redken、兰蔻、碧欧泉、Kiehl's、植村秀、赫莲娜及Cacharel、Giorgio Armani、Ralph Lauren和DIESEL化妆品、以及The Body Shop等这些耳熟能详的名字，时刻在燃烧着他们的人生激情。

从集团财报来看，其2009年的全球销售额达174.73亿欧元，比上一年度小幅下降0.4％，基本持平，实现净利润19.97亿欧元，其中“活性化妆品”即国内常言的药妆部门利润率上升0.1％至20.2％，其他领域利润率持平或略有微微下滑。相比之下，中国这样的新兴市场显然成为未来的希望，无怪乎欧莱雅全球总裁Jean-PaulA gon财报的同时表示，从战略考虑要加大对中国和印度的投资力度，目标是从目前起10年内，扩展10亿新消费者，“将占全球人口85％的地区，发展为有50％的人使用欧莱雅的化妆品”。

在盖保罗的描述中，欧莱雅去年在中国便增加了700-1000万消费者，这一目标实现的关键在于以不断创新抓牢了几个细分市场，其中之一便是男性市场。“按照我们得到的数字，这一市场2008年增长了17％，2009年增幅有21％。”

去年在全球遭遇金融危机的情况下，独特的金字塔形品牌架构，高中低档全面覆盖，使得欧莱雅不需要走惯常的降价路线，只要在品牌类型上进行调整。比如，在推出新品方面，去年欧莱雅7月上市了科颜氏(Kiehl's)品牌，增加了DIESEL香水品牌；8月上市了巴黎欧莱雅的洗发产品，完善了欧莱雅中国的产品线；在男士产品上，新推出卡尼尔男士产品；同时关注满足细分市场的用户需求，比如推出卡尼尔、兰蔻等不同的抗衰老产品来满足不同用户的需求。

欧莱雅目前在华拥有巴黎欧莱雅、美宝莲、兰蔻、羽西、薇姿和卡诗等18个品牌，同时也是中国市场第一大护肤品集团、第一大男士护肤品集团、第一大染发产品集团，而美宝莲、兰蔻和薇姿则分属彩妆、高档化妆品和药妆第一品牌。

“2010年欧莱雅确实面临很多的不确定性，我们还是要用一百年来使用的武器―‘不断创新’，来迎接更有挑战性的未来。我们要在产品上不断推出创新品种，在不同地位、位置不断扩张，在团队上更加有激情地运作。消费者最终还是会以产品好坏决定是否选用你的产品。我们在中国的研发中心，于2005年9月正式开业。这几年来，随着我们对研发投入的不断增长，新配方也在不断上升。以2009年为例，在中国研发中心，就开发了300个消费配方，被运用于相关的产品当中。我们在研发方面不断发展的另一个指标是研发团队的不断增强。2009年，我们上海的研发中心有120位专职研发人员，2010年会拓展到160人。”盖保罗称。

二　宝洁中国区换帅

虽然去年宝洁在中国的销售额仍然保持了增长势头，但其7％的增幅相比欧莱雅的17.6％而言，还是令“霸主”充满危机感。

据媒体报道：从5月1日开始，现任大中华区总裁的李佳怡将离开宝洁公司，其职位由现任宝洁西欧区洗涤用品副总裁的施文圣接替。目前，两人的工作交接正在进行中。

据宝洁公司介绍，施文圣在宝洁多个业务部门有过的工作经历，包括织物护理、健康与美容、婴儿护理及妇女护理等多个行业，工作地点包括英国、土耳其、俄罗斯和埃及等国。

施文圣充分肯定了其前任的工作。他表示，李佳怡女士“为宝洁在大中华区的发展作出了重要贡献，在她的领导下，宝洁发展成为中国最大、最成功的日用消费品公司之一。大中华区现在和将来都是宝洁最重要的成长动力之一”。

公开资料显示，目前在中国日化市场上，宝洁已经是当仁不让的第一名，其洗护用品的市场份额均已过半。

2005年3月，李佳怡被任命为宝洁大中华区总裁。时值宝洁转型战略如火如荼进行之时。当时，出身于化妆品业务的宝洁首席执行官雷富礼(A.G.Lafley)决定陆续退出部分领域，使宝洁专注于美容及健康护理产品。于是，在开拓东欧美容护肤市场上有着傲人成绩的李佳怡成为了宝洁中国的掌门人。

此前，宝洁为了增加与零售商谈判时的砝码，不断扩张，致使其业务过于分散，涵盖了美容、保健和家庭用品三大领域，其

产品从剃须刀、牙膏到咖啡、甜甜圈，可谓五花八门。

在过去五年里，随着宝洁在全球集中精力发展家庭日化用品和美容化妆产品等业务，宝洁在中国的美容护肤市场也开始发力。在李佳怡任期内，宝洁除了继续保持在洗护用品市场的领先位置，其美容化妆品品牌也在原先的“玉兰油”和“SK-Ⅱ”两个品牌基础上增加了“伊(Illume)”和“卡玫尔”两个新成员。

目前，中国已经成为宝洁全球第二大市场，仅次于北美。去年，其中国区销售额达到132.32亿元，市场占有率为19％。

宝洁公司表示，尽管这半年来宝洁全球首席执行官和大中华区总裁相继换人，但是其向美容护理产品倾斜的战略将会持续下去。其新任全球首席执行官麦睿博(Bob McDonald)上任后就公开表示要加强对药妆领域的重视。此外，去年底，宝洁首席财务官Jon Moeller在谈及2010年预期时候也表示，今年宝洁会继续品牌收购行动，尤其是在具有附加值的护肤品牌领域。

自从开始执行向美容护理产品倾斜的战略以来，宝洁的全球业绩稳步增长。其2009年第四季度财报显示，报告期内净销售额同比增长6％，达到210亿美元。随之，宝洁公司相应提高了对2010财年的销售收入增长预期，预计今年会有3％-6％的增幅。

不过，在中国市场上，摆在施文圣面前的并非是一条平坦大道。业内认为，尽管其前任的确为宝洁在深入中国化妆护理市场上打开了通路，但是随着宝洁与对手欧莱雅的竞争升级，双方对市场的争夺形势会愈加惨烈。

三　两个“帝国”的战争

自盖保罗开口，将宝洁定为直接竞争对手之后，关于二者的对比就未曾停止过。从2009年度的统计数据看，双方仍然有高达50亿的差距，但宝洁增速仅有7％，大大低于欧莱雅的17.6％。

今年2月底，宝洁董事长正式换届，化妆品业务出身的雷富礼在过去10年中已促使宝洁业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，这使得宝洁在美容和健康领域的份额翻了一倍，成为过去5年里在皮肤护理市场增长最快的公司之一。而新任董事长麦睿博去年7月对药妆的表态，似乎强调这项策略的持续性。

尽管宝洁在中国日化市场仍是第一，洗护市场占据过半份额，但其已意识到，升级部分高档产品线和向化妆品倾斜更能获得高额的利润。有消息称，宝洁将对专柜销售的玉兰油提价，进一步提高其档次，拷贝潘婷以“日光修护”系列打高端的模式。

赢正企业管理咨询有限公司首席顾问杨华斌认为，作为日化领域的教父，宝洁除了化妆品，大量涉足洗涤领域，但这部分产品利润较低，成为其增长缓慢的重要原因。“宝洁基数太大，要增长实为不易。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳也认为，近年增速都超过宝洁两倍的欧莱雅更为注重营销，显然不乏市场机会。

欧莱雅暂时不能超过宝洁的原因是受限于国内的消费力。欧莱雅的产品线虽然也覆盖高中低端，但是主力还是在中高端，国内化妆品消费水平主体还是在中低档。

业内专家吴志刚进一步分析认为，欧莱雅如今的增长率实际上已经是受金融危机影响后减缓的结果，而宝洁盘子大、品类多，打的是物美价廉牌。“5年内欧莱雅要超越宝洁比较困难，宝洁的整体构造还很顽强，同样也有流动性的增长和发展。5年后才是双方真正决胜之时。”

多品牌管理策略是日化行业巨头常用的品牌战略，宝洁和欧莱雅的成功远远离不开对多品牌管理战略的妙用。

宝洁和欧莱雅都是通过对多品牌战略的运用而建立的多品牌企业家族，在中国市场上，他们旗下的品牌都可谓“多子多福”。

然而，我们不难发现，他们的品牌营销策略却有所不同。

我们很容易注意到一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P&G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书战略。

然而，欧莱雅的做法却不相同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标识，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道赫莲娜、兰寇、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。

为什么都是多品牌，宝洁和欧莱雅的品牌营销策略却各不相同呢?

市场定位决定多品牌策略不同。应该说，宝洁和欧莱雅的多品牌战略都采取了差异化市场定位营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如，宝洁旗下的海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。而欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货公司、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征。

营销利益点决定多品牌策略不同。宝洁和欧莱雅的营销手段不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。欧莱雅用引起消费者情感层面的品牌共鸣为营销手段，宝洁以产品功能化的利益为诉求点作为营销手段，这是两巨头多品牌战略中手法表现不一样的地方。

以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。因此，“宝洁公司，优质产品”的频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。

以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式。”这种品牌之间的差异往往非常大，比如赫莲娜、兰蔻等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于赫莲娜、兰蔻的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持赫莲娜、兰蔻等高档奢侈品牌显然是不明智的。

在中国显然欧莱雅的策略更奏效，自2000年以来的高增长更说明此点，宝洁在化妆品领域暂不敌欧莱雅，无论从销售规模还是品牌在中国的美誉度来讲都是如此，SK-Ⅱ遭遇的全国撤柜风波，想在短时间里恢复元气不是一件容易的事。封面女郎、密丝佛陀的试点不成功更说明宝洁的中国策略有缺陷，虽然不能一概而论是营销利益点定位的问题，但现有中国的化妆品市场环境及中国人的人文特点更易于接受欧莱雅所推行的以情感共鸣为利益点的定位模式，特别是对于高端品牌。

宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上当然也有和欧莱雅有着惊人的相似之处，比如SK-Ⅱ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SK－Ⅱ时，为了凸显其高贵品质，让SK-Ⅱ以独立的品牌形象出现，刻意淡化了她同宝洁公司的关系，惟恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SK-Ⅱ高贵基因的纯正。

虽然，宝洁和欧莱雅品牌策略各有不同，但这差异也都体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。相信在未来，随着两大巨头的竞争不断升级，种种营销妙计、品牌策略会一一呈现在我们面前。