大庆油田公交企业分级成本控制体系研究

一、大庆油田公交企业成本管理现状

(一)大庆油田公交公司简介大庆的公共交通事业始于石油大会战时期。20世纪60年代初，为了便于会战总部与各二级专业指挥部之间的联系与沟通，在运输指挥部成立了公务车队(5台解放卡车和5台松花江牌客车)，1961年5月，公务车正式定线、定点运行，大庆的公共交通事业迈出了第一步。1963年，公务车队升级为交通车队，7条线路交通车开始面向社会，大庆的公交事业雏型初具。1965年，交通车队组建成立大队级运输中站(45台车，运行线路13条)。1979年开始售票；1980年，客车已拥有221台，运行线路增加到22条。

大庆石油管理局公交公司于1981年5月正式成立，主要担负油城公共交通运营及职工通勤服务任务，但公司实际承担了整个大庆市90％以上的公共交通运输业务。公司国有固定资产原值2.7亿元，净值1.7亿元。现有员工4264人，运营线路48条，运营车辆1659台，日营运车次9208个，日运行26.9万公里，日运送乘客42万人次，营运车辆中有600多台专线通勤车直接为市政府及石油石化企业服务，是全省除哈尔滨公交总公司之外的第二大国有公交企业。

大庆油田公交公司承担油田职工通勤服务和城市公共交通服务，具有经营性和公益性的双重职能。公交企业具有不同于一般企业的特点：首先，它承担政府在城市客运中为社会服务的功能，要以低于成本的价格为市民提供方便、快捷的服务，其成本差额主要来自大庆油田补贴。其次，公交企业也有一般企业的经营性，不以赢利为目的并不是不讲求经营效益，要依靠科学的管理和运作，优化资源配置，降低成本，提高经营效益。但公交企业的经营效益不同于一般企业，它必须优先保证社会效益和服务质量。

(二)大庆油田公交行业成本管理现状长期以来，我国公交行业实行的是计划经济下以目标成本为内容的事后算账、报账绝对控制型的成本管理模式，这种以节约为主要手段的绝对控制型成本管理模式，在市场经济体制条件下已暴露出许多弊端，具体表现在：(1)对上级下达的节约指标，往往是抓住个别因素“穷追猛打”，表面上某些成本虽然得到控制，但实际上却花费了许多不应该发生的其他费用，总成本费用并没有减少支出。(2)攀比指标业绩。不按经济规律要求和公交营运生产的特点，一味将成本指标压得过低，并把成本消耗和成本节约的业绩与职工工资、奖金挂钩，予以处罚，有的甚至不得不采用偷工减料的方法来换取节约指标。(3)采用限制支出、控制消耗的简单成本管理方法，管理者往往只关心成本的绝对下降，不注重效率的相对上升，不研究成本的功效，不从宏观上调控成本。公交公司作为一个经济组织，成本管理应该达到的目的是以较低成本支出向乘客提供相同的乘车环境和服务，或以同样的成本支出为乘客提供更好的乘车环境和服务。因此建立一个与市场经济相适应的公交企业成本控制体系，在目前显得尤为重要。

二、大庆油田公交公司成本管理现状分析

(一)大庆油田公交公司成本核算方法我国的城市公共交通企业运营模式主要是车队一分公司一总公司三级承包责任制，大庆油田公交公司也分为这样三个级次，其中车队下设线路。建立公交公司分级成本控制体系，即以公司生产服务方式为基础划分四级成本中心，大庆市公交公司的成本中心划分如下：一级成本中心――公司总部；二级成本中心――东风分公司、西区分公司、乘风分公司、通勤分公司；三级成本中心――基层车队，其中乘风分公司下属的车队有一、三、十、十五车队，东风分公司下属的车队有二、六、七、九、十一、十二车队，西区分公司下属的车队有五、八、十六、十八、二十车队；四级成本中心――线路。大庆油田公交公司的组织结构图如图1：

(二)公交线路成本费用项目核算方法公交公司标准成本按线路核算，各条线路的成本项目包括以下几个方面：人工成本、车辆成本、车库成本、燃料费、材料费、修理费、其他直接费、后勤服务成本、分公司管理费用及总公司管理费用。这些成本费用项目的核算方法如下：

(1)人工成本分为职工人工成本和外雇工人工成本。其中职工人工成本包括司机人工成本和乘务员人工成本，外雇工人工成本包括外雇司机人工成本和外雇乘务员人工成本。由于外雇工和职工的工资差别较大，而司机和乘务员工资也存在差别，所以分为这样四类来核算人工费，一方面可以使人工成本核算更加准确、科学，另一方面便于管理者更深入了解人工费的构成，为管理决策提供依据。职工人工成本中包括以下具体项目：工资、工资附加费、物业采暖费、防暑降温费、劳动保护费、误餐补助费、菜金补贴、独生子女费、通讯费、绿化费等。

(2)车辆成本包括车辆的折旧费、保险费、年检费等与车辆直接相关的成本。

(3)车库成本包括车库的折旧费、物业采暖费、水电费等。

(4)燃料费分为汽油、柴油、天然气三项，根据汽车的燃料类型而定。

(5)材料费分为车用材料和配修用材料两大类，其中车用材料包括：一、二、三保材料，以及轮胎、电瓶、机油、防冻液等；配修用材料包括车辆卫生材料、消防材料和其他材料。

(6)修理费包括：一、二、三保的费用、小修、项修和其他修理费。

(7)其他直接费用包括事故处理费和税费等。

(8)后勤服务成本相当于生产性企业的辅助成本，包括后勤、票务和调度机关的成本之和，按照营运公里数分摊到各条线路上。

(9)分公司和总公司的管理费用按照各条线路的营运公里数分摊到线路上。

按树形结构自下而上归集出各条线路的直接成本和间接成本，最后汇总得出单条线路的总成本。其中线路的直接成本=人工成本+车辆成本+车库成本+燃料费+材料费+修理费+其他直接费+后勤服务成本，线路总成本=线路直接成本+管理费用。

(三)大庆油田公交公司成本分析分别按项目构成、线路及分公司进行成本分析。

(1)成本项目构成分析。大庆油田公交公司按线路核算成本时各成本项目的构成比例如表1所示。

从表1中可以发现，公交公司的成本费用项目中，人工费所占的比重高达34.65％，占到了总成本的三分之一以上，是总成本中所占比重最大的一项。其次占总成本比重较大的是燃料费，车辆成本、材料费和管理费用所占比例相差不大。其中，占总成本比重最小的是车库成本，仅占总成本的0.98％。

(2)各线路成本分析。大庆市公交共有48条线路，分别属于三个分公司――乘风分公司、东风分公司和西区分公司。其中乘风分公司有14条线路，东风分公司有23条线路，西区分公司有11条线路。根据每条线路的运行公里数分别计算出各条线路的单位成本，如表2所示。

表2中列示的是大庆油田公交公司48条线路的单位成本，根据这些单位成本数据绘制出折线图，如图2所示。

从表2和图2可以看到，大庆油田公交公司48条线路单位成本的平均值是576.21元。在这48条线路中，单位成本最高的是77路，其单位成本达到了942.93元，远远高于平均值。其次成本较高的线

路还有25路，11路和9路，其单位成本分别为790.71元、781.67元和756.45元。另外，1路、38路、109路、13路、5路、51路、33路、27路、3路、31路和34路的单位成本与平均值相差不大，而301路、32路、302路成本相对较低。其中，单位成本在平均值以上的线路有22条，在平均值以下的线路有26条。

(3)分公司成本分析。由于各分公司管理的线路条数不一样，每条线路的运行公里数也不同，为了方便比较，以每个公司车辆的总运行公里数为工作量，计算出每个分公司的单位成本，如表3所示。

表3列示的是大庆油田公交公司三个分公司的单位成本数据。从表中可以发现，西区分公司的单位成本为594.26元，是三个分公司中单位成本最高的―个，其次是东风分公司，其单位成本为528.86元，而乘风分公司单位成本是509.87元，是三者中最低的―个。

三、大庆油田公交公司分级成本控制体系构建

(一)总体控制从表1中可以看到，大庆油田公交公司成本项目构成中，人工费所占比重最大，其次是燃料费，这也充分体现了公交行业的成本构成特点。在进行成本控制时，要重点关注这两项费用。只有把人工费和燃料费控制到合理水平，才能从根本上控制该公司的成本。

(1)人工成本控制。人工成本的控制可以从两个方面进行：一是减少冗余人员；二是提高劳动生产率。由于大庆油田公交公司属于国有企业，在长期计划经济的影响下，企业中存在冗员多、人员编制结构不合理等现象，这就造成了人浮于事、员工工作积极性不高、办事效率低的结果。针对这种情况，就要在公司内部实行定岗定员，人事部门通过对工作量的实际考察，确定每个岗位需要配备的人数，裁减多余人员。同时，还可以引入竞争机制，各岗位实行竞争上岗，优化人员编制结构。只有从数量上压缩员工人数，从质量上优化员工结构，建立有效的竞争机制，才能从根本上控制人工成本，提高人工成本的效益。

(2)燃料成本控制。由于公交企业的行业特点，燃料成本占总成本的比重较大。而燃料成本的控制较为复杂，因为在运行里程一定的情况下，燃料消耗量还受到多种因素的影响，其中包括：车辆的新旧程度，一般来说新车相对于旧车耗油量要小；路况，路况好的线路比路况差的线路耗油量少；另外，燃料消耗量还与司机的驾驶水平有关。由于路况是不可控因素，那么在控制燃料消耗量时就要从车辆和司机两方面着手。一方面，要及时更新车辆，即淘汰已达到或超过折旧年限的、燃料消耗量较大的车辆，及时购入新的低耗型车辆。另一方面，司机之间可以开展各种形式的经验交流，研究在同等条件下降低燃料消耗量的方法，并积极鼓励和推广实施这些方法。

(二)分公司成本控制从表3中可以看到，大庆油田公交公司的三个分公司中，西区分公司的单位成本远远高于东风分公司和乘风分公司。在进行成本控制时，要重点控制该公司成本，严格控制该分公司每条线路的成本发生额。进一步研究发现，该公司的线路中，16路和202路的成本要高于公司内的其他线路，对这两条线路更要重点关注。

(三)线路成本控制对于大庆油田公交公司线路成本的分析可知，在所有的48条线路中，成本较高的是77路、25路、11路和9路，通过对这几条线路的成本项目进行进一步分析，并与各个项目的平均值做对比，结果如表4所示。

表4列示了成本较高的77路、25路、11路和9路的成本明细项目，最后一栏为每个项目的平均值。

对于77路来说，其单位成本较高的原因主要在于人工成本过高，其单位燃料成本、单位材料费和单位修理费都低于各个项目的平均值。77路的单位人工成本高达521.64元，基本上相当于该项目平均值的3倍，所以要重点控制77路的人工成本。这就需要通过实地调查，找出77路人工成本过高的原因是由于冗员过多还是由于员工工作效率太低。然后，参照前面控制人工成本的方法，使其人工成本降到合理的水平。另外，77路的单位车库成本、其他直接费和后勤服务成本也远远高于各个项目的均值，但由于这几项在全成本中所占的比重不大，所以总体上影响不大。由于车库成本是不可控的，所以还要注意控制其他直接费和后勤服务成本。其中，后勤服务成本主要是后勤机关人员的工资，可以参照人工成本的控制方法，使后勤服务成本降到合理水平。

从表4中可以看到，25路除了修理费和其他直接费低于该项目的平均值以外，其余项目均高于各个项目的平均值。其中，车辆成本是平均值的两倍还多，但车辆成本核算的是与车辆相关的折旧费、年检费、保险费等，属于不可控成本，所以应重点控制那些既明显高于平均值又可控的费用项目，如人工成本、燃料费、材料费、后勤服务成本和管理费用等。材料费的控制可以通过控制材料采购和使用两方面来达到降低材料成本的目的。一方面，材料采购时要选择最优的购货渠道，保证采购的材料物美价廉。另一方面，要提高员工素质，加大宣传力度，培养员工节约意识，鼓励员工节约材料。

对于11路来说，其单位成本较高的主要原因是单位车辆成本较高，但是前面提到，单位车辆成本是不可控成本，所以可以通过控制相对较高的人工成本来控制该线路的成本。

最后，9路成本较高的主要原因也在于单位车辆成本，因此，也可以通过控制人工成本、燃料成本和材料费等来达到控制其成本的目的。