要团队不要精英

西南航空有一条很重要的不成文规定：“你不能是精英统治论者。”

西南航空的工作人员能够相互尊重，部分原因得归功于人员的招募与训练过程。

西南航空在评估一位职务候选人对公司整体营运的影响时，不只是评估此人的技能与专长是否适当，合不合群是更重要的条件。西南航空前人事部主管安・罗迪斯(Ann Rhoades)曾指出，该公司有一条很重要的不成文规定：“你不能是精英统治论者。”

在西南航空的内部气氛中，非常讲究自由、互相尊重，任何员工对其他员工的应对进退都遵循一定的规范。西南航空相信如果员工表现善意，这些适合的应对进退行为将成为公司的日常规范，长久下来可以促成员工之间良好的工作关系，因为这种正面态度有非常强的感染力。

不像其它航空公司是由督导人员自行雇用前线作业员工，缺乏来自管理层级的支持，西南航空的员工招募挑选流程，都来自航站管理层级和公司人事部门的参与，而且会花相当长的时间去辨识应征者是否具备他们要求的必要特质。

例如，主管们会留意这些新员工是否只做自己份内的事，抑或会协助其它人或部门的工作。因为团队合作的观念在西南航空是一项必备的条件，舍弃在航空业有10多年工作经验的应征者，录用没有相关工作经验却懂得团队合作的人，在西南航空并不是新鲜事，这项坚持在相当重视技术的专业部门也一样，包括机械维修人员、机师这些高技术族群。

因为西南航空认为找适任者(包括组织内所有层级的职务)，花时间训练他们是值得的。因为他们相信“一粒老鼠屎坏了一锅粥”的道理。这样的观念让西南航空的员工流动率远比其它航空公司低。

除了招募外，西南航空也重视新进人员的训练与文化熏陶。

从一开始就留意新进员工，以辨识及修正在招募时可能发生的失误，该公司总裁暨营运官柯琳・巴瑞特说：“若新进人员无法领略西南航空以整体、共同利益为出发点的行事作风，他们就是不适任者。”这些不适任者会被警告，如果无任何改进会遭到解雇。通常，不适应西南航空文化与作风者，在初期阶段，或甚至在一开始的训练阶段就会了解到这点。

西南航空的新进人员训练目标是建立他们的部门专长与关系能力，每位新进人员都必须接受课堂训练(１到２周)及在职训练(２到３周)，每位新进人员有一位指定的训练协调员，指导此新进人员的在职训练，告诉新进人员要做哪些事及为什么。

在这些特定职务的训练过程中，新进员工可以学习到他本身的工作和其它各部门工作之间的关联性，换句话说，此训练的目的是促进新进人员的关系能力。透过学习，员工了解到在整个流程中的工作，自己的工作和其它同事工作的关联。

在获得正式录用后的工作历程中，员工可从和其它员工的职务交换中学习更多其它部门的工作，此即西南航空所谓的“现场日”(Day in the Field)或“走１哩”(Walk a Mile)，员工定期花１天在另一个部门工作，以熟悉整个工作流程中和他们的职务相关的其它层面，或是他们有兴趣改换的职务。

西南航空的多数职位都是从内部人员中选拔擢升或部门之间平行调动，创造出极大的内部职务流动率及学习其它作业的机会。唯一真正从外面招募进来的是前线工作人员――机坪作业人员、客服人员、运航人员、餐饮供给人员、机师、空服员。多数从外部招募的员工也会获得升迁的机会。

出处：本文取材自麦格・罗希尔所著《关系与绩效》一书