电路城的蜕变

电路城（Circuit City）正通过实施新的以顾客为中心的战略和在信息技术上不惜投入巨额资金，希望能重振其在消费电子领域的往日雄风。但是，此番蜕变为时过晚吗？它能如愿以偿吗？

20世纪80年代，电路城将俗称“大箱子”（big box）的货仓清销商店模式引入到家电零售业中的时候，它就逐渐进入了人们购买电视和音响设备的考虑范围。到80年代末，它回避了当时的主要竞争对手Silo，并从对Tweeter声像制品和RadioShack电子产品的厚爱中获取了可观收入。电路城在90年代是如此成功，著名商业咨询专家吉姆?科林斯在他的畅销书《从优秀到卓越》中写道：“从1982年到1999年，电路城的股价回报比市场平均水平的22倍还多，非常轻松地超越了英特尔、沃尔玛、通用电气、惠普和可口可乐。”

十年河东，十年河西，如今电路城的地位今非昔比。2001年，百思买（Best Buy）超过Richmond，取代其成为最大的消费电子产品零售商。Best Buy如今拥有608家店铺，收入达近250亿美元，而电路城拥有599家店铺，收入为97亿美元。据咨询公司Retail Forward的排名，电路城目前是排在百思买和沃尔玛后面的第三大消费电子产品零售商。

“电路城是一只800磅重的沉睡巨人，”投资银行SG Cowen & Co.的一位研究分析师约瑟夫?菲尔德曼说，“有一天他们醒来时，突然就发现百思买虽然店铺数没有增加，收入却翻了一番。”

此后，电路城一直在追赶百思买，或者至少是要保证自己是消费电子产品零售业的一个主要对手的地位。去年，电路城的最高层们宣布了一项计划，内容为：通过电路城的所有渠道（店铺、网站和呼叫中心）来提供给所有顾客个性化的体验，使电路城成为以顾客为中心的公司。2004年1月起担任电路城首席信息官的迈克尔?琼斯一谈起在提供给顾客个性化体验的过程中，技术将发挥巨大的作用时，就抑制不住激情。然而在他能达到所有店铺互联互动，顾客一进入店面，他就能通过忠诚客户卡片识别出来的水平之前，他还要做很多看上去似乎毫无魅力可言的基础工作。

电路城战略的关键就在于拥有一个功能强大的IT基础平台，使需要信息来支持决策的人随时能获取信息。事实上，现在公司正在努力提高业务水平，重点是获取数据，比如采取更有效的促销方式以决定哪种产品应该被陈列在过道边。“这需要进行大量分析。这完全基于事实，基于数据。”2004年10月开始担任电路城总裁的菲利普?斯库努弗说，具有讽刺意义的是， 他是从百思买被挖过来的。

电路城今年才开始大量投资于实现这项战略所需的技术。它正在升级它专有的POS系统，建立企业数据库以代替简单的大杂烩数据库。但是，一些分析家认为电路城所作出的所有努力都将受其烦冗、过分自大而又缺乏远见的领导风格所拖累。它的高层看到了百思买的火车头超过了自己，却无法作出反应来赶超。一些分析家甚至说，事实上，他们怀疑电路城是否能赶上百思买。

“它比百思买落后了很多年，” 资深分析师比尔?西姆斯说：“我看不到Smith Barney的一个愿景、一个战略能使它成功超过百思买的。”

在维持一个伟大的公司上，电路城的经验是强调愿景、集中和领导力的重要性。它还强调最时新的系统对业务运营是如此至关重要，以及信息技术前摄性地发现正确的技术来支持运营和创新是多么重要。

改造老旧的POS系统

在电路城56年的发展历程中，这次并非它首次陷入逆境。70年代，电路城（那时叫Wards）几乎处于破产边缘。那时的CEO阿兰?沃泽尔重整了仓库引入了电路城仓储式超级商店的概念，带领公司重返发展正轨。

公司持续发展和成功的原动力是于80年代后期建立的其专有的POS系统。长期以来，电路城都确信要建立自己的系统，因为它认为没有谁比它的员工们更懂得它的业务了。确实，这些系统在整个90年代带给了电路城竞争优势，首席信息官琼斯说。

例如POS系统通过保持、追踪了哪些入库了，哪些出售了的纪录，支持公司以佣金为基础的补偿结构，电路城的前首席信息官和供应链副总裁丹尼斯?伯曼说。以佣金为基础的补偿结构成功为电路城服务了很多年，直到2000年公司引入了新的店面形式：允许顾客自己挑选更多的商品后。

此外，互联网为很多顾客了解电路城产品的详细信息提供了一种新方法，他们也不像过去那样多地依赖销售人员了。

最后，越来越激烈的竞争分化了很多边际利润，使得电路城和其他零售商们无以为继以佣金为基础的销售。2003年，电路城废除了所有佣金制度，这虽然在短期给客户服务带来了负面影响，但长期而言，它使得供应链能更长久地留住顾客从而增加收入。

伯曼认为联合联动还能使POS系统帮助那些对购买某些特定产品感兴趣但尚需获得配偶同意的顾客锁定他们已经看中的产品存货。此外，它能使人们了解其他店铺的存货情况，以备在一个店铺吴某种商品存货时，能从其他有的店铺调集。“它为店铺提供了那时的零售业还不存在的无数功能。”伯曼说。POS系统还为电路城提供了多渠道商务功能。电路城是最早允许顾客在线查询本地商店存货信息、在线购买产品、网上看好后再到商店购买或网上购买后再去商店退货的公司之一。

但是如今，POS系统陈旧了而且过于复杂，因为它对用户化定制要求过高。那些负责为零售工作人员作网站导出的店员称POS系统经常瘫痪而且有时候速度很慢，需要检修。随着系统的老化（还是为DOS操作系统开发的），它越来越不好用，维修成本也越来越高。

“我们有太多的系统，你甚至再也找不到它的开发者、编码者在哪里。”一位不愿透露姓名的前电路城高管说：“这些陈旧的系统早就该扔了，早该用现在崭新的、艺术级的技术了。”

信息部门不得不每年打报告申请资金来升级POS系统，他们于2001年开始升级POS系统，但是投入资金的要求是延长这个系统的使用。他们想在2001年完成省级工作，但是资金不够。伯曼说，他为未能推动执行委员会成员为这样一个庞大而又复杂的项目划拨足够的资金而遗憾。

选址，选址，选址

就在电路城开始尝试升级POS系统时，它遇到了比其更严重的问题――它的地产战略让管理层焦头烂额。80年代扩张时，为了节省资金，公司店铺选址往往在非中心的二线地带。那时的管理层设想，由于顾客的目的就是去电路城，所以他们不会在乎有一点远的问题。但是随着百思买在90年代开始扩张，并且往往抓住繁荣的商业中心选址时，电路城丧失了市场份额。因此，2000年，电路城重新改变了它的一些店铺，它开始在佛罗里达的杰克逊维尔等地开店。但是杰克逊维尔的店却没有达到管理层对于改变策略的期望值，因此它也就没在其他地方推广开来。尽管电路城还在芝加哥、巴尔的摩―华盛顿地区也开店了，但是效果仍然不够理想。希姆斯说，电路城花了很多年才认识到一个商店的位置比商店的外观重要多了。“他们终于意识到他们必须关闭一些店铺或者重新选址以获取利润，”希姆斯说。

分析师们还认为长期以来以CEO阿兰?迈克科劳为首的不专业、不专著的观礼团队 恶化了电路城的问题。特别是，管理团队缺乏在越来越集群的市场中竞争的洞察力。“总有一些人，也确实有一些人总是墨守成规，不愿意以开放的心态去改变。” Retail Forward的分析师高夫?维兹曼说。

更糟糕的是，公司还开展了一些边缘业务，这进一步分化了管理团队，使他们更无法专注于核心业务。电路城开了一家银行来运作私人标签的信用卡金融业务，在二手车经销权上投资了小部分股权，开发了看一次付费一次的DVD模式但最终被消费者拒绝，而此时的百思买却开了很多专卖流行饰品的商店。

“他们涉足了很多不同的领域，他们的眼睛也变得没有聚光力。”费德曼说。

“90年代，我们看到了应该在核心业务上投资或继续投资的需要，但已经太晚了，”伯曼说：“等到我们走上正道，我们已经有了一个非常强大的对手，它遥遥领先，领先地位坚不可破。”

正当电路城正在焦头烂额于改变模式和发展辅助业务时，百思买正积极投资于以顾客为中心的战略，从而发现最能为其带来利润的顾客，设计出能满足五类最能带来利润的顾客的需求的店面和产品。

同时，信息技术开始从眼球的焦点中逐渐退出。“当业务越来越饱和，利润摊薄时，包括信息技术在内的各个领域较之它们在90年代的风光时刻受到了前所未有的挑战。”伯曼说。

换句话说，电路城的信息技术战略很快就该吃后悔药了。它的疏忽在其极力想用信息技术处理业务并运用数据来做商品、存货计划和促销决策时，反过来咬了公司一口。

数据两难境地

电路城现任首席信息官琼斯强调，电路城确实拥有很多数据，但从没有致力于扩大数据的作用以改善顾客体验和促进利润增长。据琼斯说，电路城存在不同的地方，在现有的技术条件下，有时候为了作出一份日常管理告，信息部门也不得不花上几天时间来寻找相应的数据。由于数据分散在多个系统中，各个系统各有其不同的定义，所以几个迥然不同的系统的综合数据，有时候也不完全可靠。例如，这个数据库中的销售包括保修和其他服务，而另一个数据库的销售可能仅仅包含硬件商品的销售。由于业务部门的人往往夸大报告信息技术所能带来的收益，他们往往就根据自己的判断来改变数字，琼斯说。

缺少可信数据对销售规划的负面作用特别大。由于销售规划事关通过人工将商品分发到约600家店的至关重要的决策，所以在不可靠数据的指导下，电路城的预测准确性就“非常恐怖”，前高管说，“我们不得不留下大大超过需求的存货，这大大增加了成本。”

除了预测问题，电路城还无法开展智能化业务和顾客分析，成功定位自己并与百思买竞争。事实上，从1996年到2001年，电路城一直在做直接营销的努力，因为它没有信息技术来帮助执行顾客购买能力、习惯的长期研究。市场营销人员想通过公司的数据库来发现每位顾客购买核心产品后还会买些什么其它产品的可能性，从而预测、描画其下一次购买的可能性。但是他们无法得出这样一种目标市场行为图式，因为关于单个顾客购买行为的数据基本上很难得到。

自下而上，而非自上而下

作为对过去几年决策的修正，电路城出售了其所有非核心业务，专注于发展核心业务：消费电子产品。它还改变了针对店内员工的支付结构，开始重新选址建店（最近关闭了19家），招聘了新的管理人员。最终，电路城开始细化其以顾客为中心的战略。电路城通过在大型招贴前摆放一些附属产品和服务，使顾客能很快找到他们家里家外所需的东西，改善了他们的购物体验。例如，当顾客找寻高清晰电视产品时，电视旁边就是电视机柜、悬挂电视的线缆、DirectTV或数字光缆服务产品。

电路城正基于什么东西对客户最重要的事实做出销售规划决策。例如，它的商店开始在过道展示那些被认为对顾客最重要的产品。它正致力于锁定顾客服务的基础，比如确定某种货物还有存货等等。

这个以顾客为中心的战略要求公司内部进行一系列相关的改变。“而‘我们拥有所有答案，按我所说得去做，而不是按你所想的’这种自上而下的管理方式，可能是最难改变的行为了。”公司总裁斯库努弗说。公司的业务人员往往是基于本能或他们过去的经验来决定要促销哪种商品，如何促销以及在商店的哪个地方陈列商品。斯库努弗说他希望公司以后的决策基础要以事实取代猜想。

为了加快管理转变，电路城的财务计划和分析组开始培训业务操作人员，告诉他们数据的重要性，以及如何将数据运用于决策。被一些分析家认为将会接替迈克科劳成为公司CEO的司库努弗也确信要让经理们经常与顾客和店员聊天，并且把这列为考核经理的标准之一。斯库努弗还建立了每周开碰面会讨论业务运作和基于公司管理层从顾客和业务员那里听到的消息作出商业决策的制度。

从琼斯的角度而言，他正在建立信息技术基础设施以确保获取信息不再是个问题。去年8月，他宣布进行一项技术大检查，焦点是提高标准和减少用户化系统，包括从IBM购买的能使商务人员获取关于顾客、促销、存货和店面陈设的实时信息的数据库。新的数据库同时还支持公司最近所作出的进行更多促销活动、促进更多的顾客流、做出更好的销售计划的决策。

琼斯和他的信息技术部门还安装了一套新的由IBM开发的基于Linux的POS系统来支持新的顾客服务战略和多渠道商务功能。它能通过处理申请来实现各个渠道的业务功能，能使电路城通过更方便地安装和使用应用软件来建立以服务为驱动的网络服务结构。

去年，公司在信息技术上的总投入为3700万美元。今年，这块的费用将达到1.12亿美元。这个积极上马的新设施的一部分已经投入使用了。POS系统在投入使用前将进行质量测试以确保安全。琼斯希望能在公司进入秋季销售旺季前，这两个体系和一些数据库的功能能够发挥现实作用。

分析家们认为，电路城所作的这项改变是从头到脚的彻底改变。“通过投资新系统和领导，他们现在的状况比过去两年中的好多了。”希姆斯说。尽管公司第四季度和年终盈利报告算不上伟大，但它显示出了改善。整个财年的销售额较之于去年提高了6.2%，同店销售额同期微增了0.7%。分析家认为这个结果显示公司极力想创建更有效的促销和做出更好的销售决策的努力已经开始有所回报了。但是，说电路城已经走出困境还为时过早。

“第四季度他们在一些领域做得非常不错，”费尔德曼说：“尽管这样，他们的路还很长。”

出处：CIO 2005年7月

作者：Meridith Levinson

编译：然后