浅析企业管理中的激励机制

如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。企业最终的竞争力来自员工，在“以人为本”的经营时代，只有不断开发出新的激励模式，才能够保证企业在经营中不断创新，并把这种创新转化成新的竞争力，在残酷的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。

一、建立公平合理激励机制的重要意义

1.激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效

所有企业最关心的主要问题是如何提高自身的绩效，这也是企业生存的最主要因素。而企业要创造和提高绩效就要求企业中的员工必须有较高的绩效水平，因此很多企业认为企业的绩效取决与员工个人的素质，十分强调员工的个人能力。然而，在一些企业中经常可以看到这样一种奇观现象，一些个人能力很强的员工，其绩效却远远不如那些才能不如自己的人，这就说明绩效不仅仅是靠个人才能可以决定的，一个人能力再高，如果激励水平很低，使其缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。从组织行为学“绩效函数”P=f(M・AB・E)，其中p(performance)是工作绩效，而M(motivation)则代表了激励水平。我们可以看到，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。

2.激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％一30％，如果加以激励，则可发挥到80％一90％。从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

3.激励机制的作用和功效

马斯洛在其《需要层次序论》和《调动人的积极性》中指出，人的需要是产生行为动机、起激励作用的基本激励因素，因此要使人受到激励必先使人产生需要。他把人的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。并且把前两种需要归纳为经济需要层次，后三种归纳为精神需求层次，而“自我实现”则是人的最高需求层次。

二、目前我国企业激励机制存在的问题

1.缺乏科学的人才引进机制和激励机制

企业没有完善、科学的人才引进机制，人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，容易导致思路闭塞；这样，就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

每个人都希望得到上司的赏识、重用、认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥其潜能。

2.激励手段单一，结构不合理

企业在执行激励的时候，缺乏更多的有效手段，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。工资构成的比例不合理，不同部门、不同职务、不同级别员工的收入存在明显差别。现行的薪酬制度不能很好地反映员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，难以调动员工的积极性。

3.道德激励作用弱化，负激励操作不规范

负激励就是对员工的违规、违法行为进行惩罚。但在目前的负激励中，却存在着企业自行制订标准，标准因企业不同而不同，随意性强且违反国家的相关规定，难以起到激励的原始作用。员工整天提心吊胆，出事情就掩盖，因为没有一个标准来判断自己应该受到什么样惩罚，往往问题得不到及时解决，终究酿成大祸。

4.缺少绩效考评机制和快速的反馈渠道，晋升、考评制度等配套制度建设滞后

绩效考评是保证能力发挥作用的重要环节，是科学评价员工劳动成果，激发员工潜能的必要条件。

绩效考评中有一个反馈性，即考评主管应在考评结果出来后与每一个考评对象进行反馈面谈，不但指出被考评者的优点与不足并达成一致，更重要的是把改进计划落实到实处，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的管理者一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

要使激励机制发挥应有作用，需要一系列配套的制度来保证其良好运作，而企业在员工晋升、考评制度建设等方面的滞后，严重影响了激励机制作用的发挥。

5.“以人为本”理念缺乏，人力资源管理理念薄弱，尚未建立健全优秀的企业文化

由于体制、历史和文化等诸多原因，我国仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。人力资源管理理念的薄弱必然导致一批有才华、有抱负的人才流失。

企业文化是企业生存和发展的重要基础。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。空洞的口号、老板个人的理念成为企业文化的畸形，使企业缺少凝聚力，没有战斗力，部门之间互相推诿、扯皮。很多工作不是站在企业整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的资源谋取部门利益、个人利益，置企业利益于不顾。

三、建立科学的激励评价体系应遵循的原则

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。

1.公开、透明的原则

绩效考评前，要公布考评标准，让员工知道考评的条件与过程，对考评工作产生信任感，对绩效考评工作持理解、支持的态度。

2.考核标准量化的原则

绩效考评的指标应是可以量化的，考核项目可分解为一个个可以度量的指标，比如，对于产品部人员进行考核时，要考核药品到货率、药品的毛利率、新品采购量等具体指标。

3.客观、公正的原则

制定绩效考评标准时，要从客观实际出发，坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的考评指标体系。用事实说话，避免主观判断。

4.结果反馈的原则

绩效考评的目的是让员工认识到工作上优势和不足，加以改善，所以应及时准确地进行信息反馈，明确其努力方向，提

高企业整体动作水平。

5.定期化与制度化的原则

绩效考评是一个连续性的管理过程，因而必须定期化、长期化。发现员工的潜能，发现组织中存在的问题，从而实现对组织的有效管理。

四、如何运用好激励机制

1.物质激励要和精神激励相结合

物质激励与精神激励是按激励内容划分的。虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对入精神需要的满足。物质激励是指通过物质刺激的手段，主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但事实上一些单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，’因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。事实上人类不仅有物质上的需要，还有精神上的追求；不仅想吃饱、穿暖，还有自尊心和荣誉感。精神激励多以表扬和批评、记功和处分等形式出现，它作为激励的一种重要手段，有着激发作用大、持续时间长等特点。美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

(1)创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(2)制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要能得到大多数员工的认可，并且在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；在制定制度时要体现科学性，做到细化。

(3)多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，井在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

2.正激励与负激励相结合、以正激励为主

正激励和负激励是安排好激励性质划分的。所谓正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

3.多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激劢机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的訇位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的，那些是主要的和次要的，那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

4.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到员工个体差异，如：性别、年龄、文化层次等个体差异。

5.重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解，应注意以下三点：(1)以节约成本为基础的奖励，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。(2)以分享利润为基础的奖励。(3)在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

总之，企业应该结合自身的实际情况，分析本企业的实际问题，把物质激励和精神激励有机结合使用，同时又有良好的约束机制辅助，通过合理途径激发人的积极性，充分发挥聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。