校长教学领导:职责、挑战与策略

[关键词] 校长；教学领导；职责；策略

[中图分类号] 471.2 [文献标识码] A[文章编号] 1672-1128（2008）02-0010-05

校长通常被认为是学校行政工作的领导者，其主要职责是规划和管理学校的行政工作。但教学是学校的核心工作，校长的教学领导职责也不容忽视。校长不仅是学校的行政首长，也是学校的当家人、教师之师、教育教学的组织者和设计者，以及对外联络者。

校长的教学领导职责，主要是指校长掌握人们期望他所具备的与课程和教学相关的知识、技能，并能够直接参与教师的教学，促进学校改革和教学创新，明确教师和学生未来的发展愿景，同时有效地管理和监督教学，整合学校的课程方案，经常关注学生的进步。校长教学领导是校长为实现教学目标，优化教学系统，通过规划教学发展目标、制定课程标准、管理课程和教学、视导教学、促进教师专业发展、督促学生进步、提供教学支持系统和发展教学文化等领导行为，在结合民主与合作、开放与交流的基础上，提升教师的教学品质和学生的学习成效的动态过程。①

一、校长教学领导的具体职责

校长教学领导主要是校长协助教师教学和影响学生学习的直接或间接的领导活动。具体而言，校长教学领导的职责包括以下几方面内容。

1.协调教学工作

校长通过规划教学发展目标和制定本校课程标准来协调、规划全校的教学工作。发展目标的规划和课程标准的制定是一个以校长为首的学校领导层、教师以及社区和家长团体相互影响、相互作用的动态生成的过程。在这个过程中，校长是一位拥有开阔胸襟的领导者、改革者，以一种共同参与和相互沟通的态度，与学校的成员组成一个充满生机与活力并富有工作成效的团队，使学校中的每一名成员为实现自己的目标和理想而努力。“领导者要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。领导者……通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。”② 校长要和学校师生共同确立教学发展目标，以此促使人们朝着共同的目标努力，并使学校组织中的每个成员能够在学校发展目标中寻求自己的理想。

2.促进师生成长

校长通过管理课程与教学、视导评鉴教学、促进教师专业成长和督促学生进步等领导工作来促进师生的共同成长，从而不断提升教学品质。在管理课程与教学方面，校长首先要确保发展目标与教学实践之间的有效衔接，以及各学科教学的正常开展，统整课程与教学诸事宜，并将行政管理以及外界环境对教学活动的干扰减少到最低程度。在评鉴视导教学方面，校长应具备基本的专业智能，时刻关注和了解教师教学情形，定期就教学的缺失和发展与教师进行交流沟通，从而促进教学品质的整体提升。在促进教师专业成长方面，强调教师专业成长对教学的促进作用，鼓励教师通过多种渠道进行专业学习，努力安排各种提升教师专业成长的活动，营造教师专业成长的良好环境。在督促学生进步方而，为学生创设一种良好的学习气氛，培养学生自主探究与合作学习的能力并引进合理有效的奖罚机制。

3.保障教学发展

校长通过提供教学支持系统和发展教学文化，为学校教学的变革与发展提供支持和保障。校长提供的教学支持系统不仅包括配备教学资源、提供教学信息和整合环境资源，更强调教学信念的支持以及团队精神的发挥。同时，教学是一个有机组织体，组织本身特有的文化也会影响到校长职责的履行及其工作绩效，在一个积极的文化氛围中，校长和师生会有较高的意愿去完成教学目标。建设一种共同发展、共同承担责任的文化，校长要能超越传统角色，积极与教师分享权力，鼓励师生之间相互学习。在这种共同信任的文化氛围，激发师生投入教学活动的热情，积极推进教学发展。因此，教学文化的建设也是校长教学领导应特别关注的问题。

二、校长教学领导的困难和挑战

萨乔万尼（Sergiovanni，1992）在《道德领导：抵及学校改善的核心》一书中认为，“领导”这个话题代表着社会科学莫大的悲哀。20世纪，绝大部分领导研究只是停留在研究决策的风格和水平、下属满意程度的结果评估、个体的顺从与表现、组织的效能等方面。21世纪，校长教学领导的环境更为复杂，需要应对和解决的压力、问题、挑战也越来越多样化。校长只有了解所面临的困难和挑战，才能更好地应对与发展。

1.行政领导代替教学领导

校长具有教学领导和行政领导双重职能。在现实中，校长工作大多以行政领导为主。长期以来，我国中小学校长一直是由政府任命的行政职务，人们往往过于强调校长的行政角色，而忽视了校长的其他重要角色。教学领导的缺位意味着校长理论品质和个性化思想的薄弱，也就缺乏与其理念一致的教育教学实践，更无法提升和积淀教学理论的力度与厚度，理论和实践不能互相生长和发展。同时，繁杂的行政领导事务占用了校长过多的时间和空间，忽略了教学领导和自我专业发展。领导学校变成了对学校的行政领导。没有高度和弹性伸展空间的行政领导形成两种学校管理状态：或维持型，推着干；或事务型，事必躬亲，变成一个生产队长的角色。

2.淹没于学校中的繁杂事务

许多校长经常淹没于学校无休无止的琐事之中，其主要原因在于校长未能明确“领导”、“管理”和“行政”三者的联系和差别，未能分清领导领域中教学领导与其它领导事务的轻重。一些校长认为学校发生的任何事情都很重要，作为校长必须了解和控制每件事情，力争做到事必躬亲。其结果是校长陷入繁杂事务的“泥潭”，导致学校组织成员对校长的依赖不断增强，使整个学校呈现的是一个人的意志而非的意识。在这种情况下，校长难以顾及教学领导工作，更何况有效的教学领导。

3.缺乏教学领导的专业知识

基础教育课程改革赋予中小学校制订学校课程实施方案、选用教材、开发校本课程、对课程实施进行自我监控、组织专业发展活动等权力；对教师的教学提出了新的要求，倡导自主、合作和探究的教学活动，校长的教学领导工作面临新的挑战。当前，很多校长的教学领导工作未能得到专家、学者的足够支持和协助。新一轮基础教育改革以来，有关课程领导方面的论文和著作数以百计，但关于教学领导特别是校长教学领导的文献非常缺乏。大多数专家、学者在谈到学校领导时，大都只注意校长作为行政领导者或课程领导者的职责，却少有人关注校长的教学领导职责。导致很多校长对于教学领导者的定义和职责不清楚。他们认为教学的事务应该是教师关心的问题，校长不应该过多干预。

4.迷失学校发展愿景

一所学校就是一个组织，每位组织成员都应认真思考发展愿景的问题，对校长而言，体现在学校教学的发展定位和宏观战略的规划上，这也是校长教学领导的一个重要职责。愿景就是组织发展的目标，能够调动组织成员工作的积极性和协同感，“一旦共同愿景得以确立，人们就能不断优化自身，持续学习。”③ 在学校内创设明确且受师生公认的愿景不仅能够节约学校教学资源，还可以推进学校教学的健康持续发展，使校长有效地领导教学。如果学校没有形成共同愿景，迷失发展方向，那么学校的活动和行为将是盲目而短浅的。

5.缺乏伦理关怀

校长在教学领导的过程中，必然要与他人交往，充满着伦理关怀。但校长的伦理关怀问题并没有引起人们的重视。校长基本的伦理道德品质主要体现为关怀原则和公正原则。关怀，涉及到校长与师生的关系以及伴随这些关系的责任感，包括校长、师生与校内外环境的关系。这一原则赋予师生参与学校政策决定的权利。公正，涉及师生个人与学校团体所做选择有关的公平和公正问题。这一原则要求校长成为学生的支持者，为学生提供最佳的学习条件。在校长公正原则的伦理关怀下，学校制定以公正形式履行的公平政策。当前，关怀、公正以及对学生无差别的对待等在学校追求“效率、效益”等口号中可能受到动摇。其实，校长的教学领导在一定程度上就是伦理关怀的领导，作为教学领导者的校长，应该关注自身教学领导行为的诚信、公正。可以肯定，失去诚实性和正直性、丧失伦理关怀的校长，无法有效地履行教学领导职责。

三、教学领导职责对校长角色的重新定位

在教学领导的过程中，校长要重新定位自身在教学活动中所扮演的角色，树立正确的校长观。

1.校长作为教学服务者

以往，人们认为领导者是借助人格的力量、科层和政治的权威，单枪匹马地拖拉或推动组织成员前进。“领导者必须是果断的；领导者必须是强有力的；领导者必须具有卓见；领导者必须成功地操纵事件和人员，以使卓见变为现实”。④ 虽然论述到了领导者的部分特征，但并未揭示其全面和真正的内涵。校长履行教学领导职责，需要以不同的方式触动学校中的教师和学生，激发他们的情感、唤起他们的价值观，回应他们联结他人的需要。领导是一种责任、一种使命，校长作为教学领导者就是教学服务者，为学校教育教学成员及其工作服务，促使学校教学不断发展。因此，校长不应一味地凭借行政权、强制权和奖赏权来领导学校，而应更多地培养与运用专家权与自身人格魅力，通过校长本身的教学专业能力来引导学校成员朝向教学目标奋进，进而激励学校成员的工作和学习动机，提升士气。

2.校长作为学习领导者

校长作为教学领导者的职责之一是通过培养学校的学习气氛，充分发挥教师和学生在教学活动中的创造性思维。校长本身就应该是一个学习者。以身作则可以在学校内培养起良好的学习风气，从而带动师生的学习动力。圣吉（Senge，1990）在《第五项修炼》中也指出：在当今快速变化的世界中，企业立于不败之地的核心能力是：应具有持续的学习力和竞争力，并认为学习型组织是这样一种组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。而一所学校要获得持续的发展，使教师和学生悦学、乐学，其核心就在于学校内形成一种持续不断的学习力。这就要求在教学领导活动中，校长成为持续学习的领导者，成为教师的教师。学习领导者的角色不仅要求校长通过持续学习的实践活动对教师产生积极影响，使教师意识到自己的努力会得到认可，同时促使每一位教师都能积极地自主学习。并与教师分享自己的学习经验和体会，帮助教师提高学习能力。每一位教师学习能力的增长则能够给学生创设更好的学习条件，从而帮助学生不断进步并获得自主学习的能力。

3.校长作为反思实践者

哈佛大学有句名言：一个成功者并不在乎知识和经验，而重视思维的方式。当前，教育界倡导教师要成为反思性教师，作为教学领导者的校长，同样应该具有反思性思维。在学校，教师成为反思的实践者已经成为一种共识。但是对校长却很少提及，似乎校长是一个天生的不学而知者。教学领导职责迫切需要校长成为反思实践者。反思是领导的开始，它能让校长确认自己性格或行动中哪些适合校长作为教学领导者的角色，哪些不适合，为自己提供选择、纠偏的机会，从而对已有的内在知识结构、专业素养和领导能力作出评价和改善。这种反思不仅使校长持续地关注从师生那里发出的各种信息，并得到“暗示”和“隐喻”，同时意味着校长能追问其由来并形成假设和反证，在后续的活动中观察师生的教学行为且采用相应的领导策略来检验这些假设。反思不仅需要校长个体性的反思，还需要校长和师生进行群体性反思，集思广益，并提升反思的价值。

四、校长教学领导的策略

校长教学领导是影响教学效能和促进学校发展的重要因素，践行校长教学领导，需要统整和利用校内外的各种资源。

1.改善学校教学情境

校长是在学校情境中从事教学领导活动，因此学校状况直接影响校长领导职能的发挥。传统的行政领导工作，校长处于一种孤军奋战的状态，而校长履行教学领导职责，需要在学校内部开放教学领导系统，建立教学领导共同体，培养领导型教师。

（1）开放教学领导体系

传统的领导体系突出自上而下的领导，即校长领导教师，教师领导学生；而缺乏自下而上的领导，如学生、教师参与教学领导。组织的开放性是其维持生命与取得发展的重要因素。教学领导若要富有生命力和发展力，必须既重视自上而下的领导，也重视自下而上参与领导，鼓励师生参与学校教学领导工作。随着社会发展和教育改革的不断深化，校长不再是学校唯一的领导者。教学领导，人人有责，已经成为教学领导发展的一种趋势。校长应该和副校长、学校各部门主任、骨干教师等建立一个以校长为中心的有效教学领导团体支持系统，共同制定和确立适应学校特色的教学发展计划，商榷和界定教学领导在本校的具体工作范围。

（2）建立教学领导共同体

传统的教师教，学生学，校长领导的模式已经在不断变革。校长不再是孤立的教学领导者。学校教育教学改革与教师、学生及其家长的利益息息相关。学校领导机构必须转变各自为政的状况，组成由校长、中层领导、教师、学生和家长代表参与的教学领导共同体，共同参与学校教学的领导工作。他们对教学目标、内容、设计方法和评价等提供建议，共同促进学校教学的变革和完善。

（3）培养领导型教师

在教学领导的过程中，校长要树立正确的教师观，要明确教师是学校的主要依靠力量，是教育教学的主体，充分调动和发挥教师对教学工作的积极性和创造性。校长应深刻认识到领导乃是存在于人与人之间的一种现象，应建立在“我与你”的关系之上，也就是真正把教师当“人”来对待，重视个人的主体性与价值。尽管在学校中每个人所扮演的角色有别，但不论是教师还是教辅员工，每个人都需要受到尊重，需要维护尊严，需要满足需求，需要增强动机，需要激发潜能。校长通过提供学校组织资源，建立支持性环境，促使教师成为自身工作范围内的领导者，对自己的教学工作拥有充分的自主意识，能够自主行使对自己权力范围内事务的支配权和决策权，使教师参与教学领导工作不是一项被动的赐予，而是主动的分享。校长也不再是教学领导领域内的单打独斗者，而成为教学“领导者的领导者”（Leaders’ Leader）⑤。

2.加强校外支持和帮助

学校不是一个孤岛，校长教学领导也不是独立在学校中进行的，需要外部的支持和帮助。

（1）加强教学领导的研究

教学领导研究源于西方，经过研究和发展已经形成比较成熟的理论体系。但在我国，却是一个比较新的领域。随着基础教育改革的发展，教学领导已经引起了专家学者的重视。对于西方教学领导理论，我们可以采取两种方式：第一，引进方式。通过引进西方的教学领导理论，吸取理论精髓，指导我们的教学领导研究。第二种方式就是加快向“本土化”转化。由于历史、文化背景的差异，引进的教学领导理论难免会产生“水土不服”的现象。在这种情况下，教学领导“本土化”研究显得十分重要。教学领导在我国未能引起广泛重视，在某种程度上与缺乏“本土化”的、可以操作性的教学领导理论有关。一些引进的优秀理论很难应用，是困扰教学领导的一个难题。因此，应根据我国学校发展实际和基础教育改革的现状，进行教学领导研究，在理论上给予校长支持，促进校长教学领导意识的觉醒。

（2）提高校长培训的切实性

校长培训要加强时效性，培训的过程和结果都非常重要，培训的过程要力戒形式化，真正把校长培训落到实处。在校长培训中应适当增加关于教学领导的内容，例如，教学领导的基本理论，主题包括：教学领导的兴起、校长教学领导的概念，校长教学领导任务和技巧等。通过培训促进校长把握教学领导的整体观念，提高领导意识，明确自己的领导角色。同时，配合教学领导的校本培训，以学校为基地，以发生在校长身边的具体事例为主，增强理论对实践的指导意义。考虑学校实际情况，实行更为灵活的弹性培训。培训不仅是培训机构的事情，在培训过程中应该考虑学校实际情况，切实发挥为校长服务的功能。

（3）鼓励家长和社区参与教学领导

学校与所处的社区和家长有着较为密切的联系。校长应该和他们进行积极的沟通、交流，整合一切可以为学校教育教学工作服务的外部资源。家长参与校长教学领导也符合当前基础教育改革的基本理念。虽然家长的教学领导会为学校领导带来一定的困难和麻烦。但是，学校可以不断改进和完善家长参与教学领导的方式：赋予家长参与教学领导的机会；充分信任和肯定家长参与教学领导的作用和价值；提升家长参与教学领导的能力等。学校教学工作的任何变革和推行，都不能单靠学校自身努力，社区和家长是不可忽视的外部支持力量。校长应该在学校、社区和家长之间构建多样化的沟通渠道，将外部资源整合到教学领导工作之中。

（4）主管部门加强支持

上级主管部门也要承担教学领导责任，其中很重要的一个方面就是给学校以支持。第一，政策上的扶持。上级主管部门要与学校保持政策上的一致性，为校长教学领导提供政策上的支持和保障。第二，尊重学校的多样性。学校很大程度上受上级主管部门领导价值取向、好恶的影响。因此，上级主管部门在对学校领导过程中，要尊重学校的多样性。不能因为领导个人倾向，忽视学校发展的多样性。这样做一方面会干扰学校教育改革，另一个方面就是抹杀学校的教学特色，导致学校千人一面。第三，完善领导选拔制度，注重校长教学领导考查。校长的教学领导职责也应该纳入考评系统之中，教学领导是校长工作能力的重要组成部分，教育行政部门应该将校长在教师教育和专业发展方面的协助、整个学校文化氛围的形成以及对教学资源的整合等方面的成绩列入对校长考核的项目中，从而促进校长的教学领导工作落到实处。

注释

①李森：《现代教学论纲要》，人民教育出版社2005年版，第327页

②[美]詹姆斯・库泽斯：《领导力》，李丽林等译，电子工业出版社2004年版，第21页

③Peter M.Senge：The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization. New York：Doubleday, 1990.118

④冯大鸣：《美英澳教育管理前沿图景》，教育科学出版社2004年版，第65页

⑤[美]托马斯・J・萨乔万尼：道德领导：抵及学校改善的核心，冯大鸣译，上海教育出版社2002年版，第144页

作者单位 华东师范大学教育学系