中小企业预算管理的方法与实施

［摘 要］国内随着现代企业的日趋成熟和规模的不断扩大，预算管理已成为进一步规范企业行为、强化企业内部控制、提高企业经济效益的重要举措，并成为理论界和实业界广泛关注的重要课题。而改革开放的深入和市场体制的完善，使得中小企业面临的生存环境发生巨大变化。因此，正确选择预算目标、使用正确的预算管理方法，建立与自身特点相适应的预算管理控制体系，是加强我国中小企业预算管理，提升中小企业管理水平的关键所在。

［关键词］ 预算 预算管理 中小企业预算管理 经营预算 财务预算

一、中小企业实施预算管理的方法

一个完整的预算体系包括了很多的内容，其基本的预算内容就有资本预算、经营预算和财务预算。根据中小企业规模较小的特点，笔者主要从经营预算和财务预算两方面分析其方法。

1.预算的编制程序

（1）明确预算的负责人员和参加人员。首先要有专人负责预算的编制过程，一般是企业的财务经理来负责。有专人负责能够保证预算编制的进度和质量。另外，所有执行预算的人员都应该参加预算的编制工作。因为预算的编制，涉及企业的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使得预算成为他们自愿努力完成的目标。同时应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。

（2）收集有关资料。在编制预算以前，搜集编制预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料，掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料，并对资料采用时间数列 分析及比率分析的方法，研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率，判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系，测算出可能实现的预算值。

（3）企业的最高管理层根据长期发展战略以及企业的实际经营情况，利用变量分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标主要包括利润目标以及为实现这一目标的相关目标，如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及预算指标，要进行综合分析及平衡。

（4）最基层预算执行人员自行草编预算。应该鼓励所有企业的员工都参加到预算的编制工作中来。这样不但可以能使预算较为可靠、较为符合实际，还可以使得员工全面理解预算的内容，起到某种激励的作用。

（5）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算。编出销售、生产、财务等经营预算。企业各部门编制的各项经营预算，如销售预算、生产预算、成本费用预算、材料、低值易耗品采购预算，直接人工预算等，是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前，应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标，加以整理、分析，经相互勾稽确认后，作为财务预算各表的有关预算数。

（6）审查、平衡经营预算，汇总出公司的总预算。预算编制过程中，各级主管及各部门之间的争议在所难免，预算修改次数的频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算的订定，对于预算编制过程及企业目标的达成均有极大助力。

（7）批准后的预算下达给各部门执行。

2.预算的编制方法

编制财务预算，首先以销售预算的销售收入为起点，以现金流量的平衡为条件，最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则，确定生产预算，同时确定所需要的销售费和管理费。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。预算利润表、资产负债表和现金流量表是全部预算的综合。财务预算的一系列报表及数据，环环紧扣、相互关联、互相补充，形成了一个完整的体系。

（1）编制销售预算

销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点。生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都是以销售预算为基础。

对于中小型企业，可以选择相对比较简单的方法，如采取以下方法进行销售预测：

意见收集法。企业经营者可以要求企业的所有销售人员对市场前景进行预测，或者向企业的销售商收集意见。在进行意见收集时，不要预设任何条件、不要对每个人的意见有任何评价，要让发表意见的人说出自己对预计销售量的真实想法，然后将这些意见进行归纳汇总和分析，最后对产品的销量做出预测。这种预测方法的优点是节省时间、简单方便，但是其缺点是预测结果很容易受销售人员的主观影响。

目标确定法。一般企业都会对未来的市场份额的销售额增长率有一个经营目标。比如，企业希望今后三年的销售量是每年增加20%，这种方法虽然主观性也很强，但由于是企业的经营目标，因而企业会尽最大努力达到这个目标，所以可以把目标的销售量作为预计的销售量。

历史分析法。就是根据企业前几年的销量变化趋势，推测企业未来的销售量。假设企业过去三年的销售量分别为30万元、40万元、50万元，那么可以预测企业明年的销售量为60万元。这种预测方法是假设企业的销售趋势能够延续下去，所以，企业运用这种方法时要注意其他非正常因素对企业销量的影响。

预测了销售量之后，结合企业的定价策略，将企业各种产品的预计销售量和相应的销售定价相乘就是企业未来的销售额。得出预计销售额后，企业还应对企业的销售现金收入进行预测。这可以根据企业以前销售收入收回现金的比例进行测算，如果企业将要采取新的赊销政策，应该考虑其对企业现金回收情况的影响。

现假设A企业每季度的销售收入中的收现比率是60%，另外的40%在下一季度收到，上年应收账款余额为15000元，编制其销售预算，如表1所示。

销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。

（2）生产预算

企业的生产预算主要是对企业产品产量的预算。由于企业的销售和生产不能做到同步同量，所以，企业的产量和企业的销售量并不相等，还要考虑以下因素。

企业生产能力的限制。如果企业打算进行生产设备投资以扩大生产规模，则应对企业资金的筹集与占用，新的生产设备投入使用的时间有所估计。

企业产品存货的数量。企业未来的产量不仅要考虑期初存货的数量，还应考虑未来期末存货的数量。期初存货的数量就是本期期末的存货数量，因此其数量很容易确定。未来期末存货的数量应根据企业库存数量决策确定，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费；如果存货不足，会影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。

如果企业的生产能力足够，企业的预计生产量可以通过下面的计算公式得出：

预计生产量=预计销售量+预计期末存货数量-预计期初存货数量

在前例中，各季度的期末存货按下一季度销售量的10%计算。则A企业200×年的生产预算如表2所示。

（3）直接材料预算

直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制。而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划。其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效果。

由于企业要保持一定数量的材料库存，以备临时性产量变化之需，所以，生产用量和采购量往往不一致，还必须考虑期末、期初的直接材料存货量。计算公式如下：

预计直接材料采购量=生产上预计需用量+预计期末存货-预计期初存货

设前例中，A企业单位产品材料耗用量为5，则可编制预算，如表 3所示。

设各季度材料期末库存量按下一季度材料耗用量的20%计算，年初预计库存材料1600千克，年末预计库存材料1500千克，采购单价为1元。则A企业的直接材料采购预算如表 4所示。

（4）直接人工预算

与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基本计算公式为：

预计所需用的直接人工总工时=预计产量×单位产品直接人工小时

它列示了全年和分季度预计所需用的直接人工工时和直接人工成本。直接人工预算编制的根据是：生产预算中的每季预算生产量、单位产品的工时定额、单位工时的工资率（包括基本工资、各种津贴及社会保险费等）。

沿用前例，A企业直接人工预算如表5所示。

（5）制造费用预算

制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料意外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定制造费用两部分。固定制造费用是指那些不随企业产量的变化而变化的费用，比如生产设备的折旧，生产管理人员的工资、保险费用、财产税等等。变动制造费用是指那些随着企业的产量的增加而增加的费用，比如生产车间的简介人工的工资、简介材料的费用、机器设备的修理费用、水电费等等。

变动制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计；各项变动制造费用通常都有单位标准费用额（产品标准费用率或小时标准费用率），用单位标准费用额乘以预计产量（若单位标准费用额用小时标准费用产品来表示）就是各项变动制造费用预算总额，各项合计，就是变动制造费用预计总额。

固定制造费用由于和企业的产量无关，所以通常需要在上半年的基础上逐项根据预期变动加以适当修正，然后在将各个项目的数字加以汇总进行预计。

（6）销售与管理费用的预算

销售与管理费用预算是为了那些产品销售活动一般行政管理活动以及有关的经营活动编制的预算。编制销售与管理费用的主要依据是预计全年合格季度的销售量及各种有关的标准耗用量和标准价格资料。为了便于编制预算，应将销售和管理费用分为变动费用和固定费用两大类。固定销售与管理费用由于不受销售量变化的影响，在相关范围与上年度水平不会发生变化，所以固定销售及管理费用预算可直接按上年度水平确定；而变动销售和管理费用与销售量成正比例增减变动，在编制预算时应根据预算期销售量和上年度单位变动销售和管理费用综合确定其预算总额。

固定费用包括薪资支出、间接人工、租金支出、办公费、邮电费、水电费、保险费、税金、折旧、伙食费、研究费、社保费、

变动费用包括加班费、差旅费、运费、广告费、交际费、捐赠费、包装费、燃料费、坏账损失、职工福利、杂项购置、佣金支出、培训费、销货费用、间接材料、消耗品、医疗费、其他费用。

也有些销售管理费用既不是固定不变的，也和企业的销售量没有太大的关系。对于这些特殊费用，如果金额很小，可以忽略不计；如果金额较大，企业就应该将其单独列出，采取特别的方法加以确定。这类特殊费用比较典型的就是广告费用。

二、中小企业在实施预算管理时应注意的问题

预算工作风险指企业财务人员在设计安排企业预算计划的过程中可能遇到的风险。企业在实施了合理的预算方法之后，还要注意在执行过程中看清其存在的风险，只有认识到，才可以选择合理的方法回避风险。

1.企业预算工作时应注意的问题

（1）要确定合理的预算指标

建立既有先进性又可以通过努力实现的预算指标，会对员工产生一种精神上的动力。形成一种实现指标给予奖励和没有完成给予惩罚的严格奖惩制度，就可以对员工形成一种物质上的动力。因此，确定合适的预算指标对于企业做好预算管理具有重要意义。合适的预算指标是建立在准确的市场预测和对企业自身条件科学分析的基础上的。不少企业在编制预算是，忽视对市场的调查与预测，不仅使很多预算指标与市场环境不相容，还使得整个预算指标体系难以被市场接受。不合适的预算指标还会导致企业的经营者对预算在某特定时期的期望过高，使原本已经成功的预算被视为失败的预算。

（2）预算管理要有整体观念

预算管理是一种系统的管理，它从全局出发，系统分析公司内部与市场的关系，分析公司内部各个子系统之间的系统关系，通过预算管理来实现企业财务目标，实现公司整体利益最大化。预算管理应将预算表与各种业务活动方案结合起来。各种预算表之间具有相互联系，具有一定的逻辑关系，各种预算表是一个系统的体系。预算管理是一种全面管理行为，预算的执行主体是具体部门。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。在实施预算管理的过程中应让有关管理人员和员工参与，通过从上到下的参与，确立切实可行的目标，同时也能调动员工的积极性。

（3）要有责任观念

公司预算管理从本质上是在逐级授权的同时，逐级分配责任。公司各部门的责任要明确划分，每一个管理人员。每一个员工所承担的责任范围要有明确的规定。划分责任时，既要考虑责任权利的统一，又要注意责任中心群体的团队协作精神。另外在划分责任中心和下达责任预算时，要尽可能让基层人员参与责任预算的编制，发挥其当家作主的积极性和主动性。

三、预算管理在中小企业中的应用

从预算管理的内容来看，其似乎是一个比较复杂的体系，包括了相当多的内容，需要很多人来维持这个体系的运作。其实，在实践中，除了大型企业，一般的中小企业在应用预算管理时，只是根据自身的不同情况选用其中的一部分而已。下面就根据中小企业的特点来看一下其是如何在企业中应用的。

预算管理的基本运作部分包括机构设置、责任中心体系的建立和管理、责任预算的编制和执行。

1.预算管理机构和责任中心体系

因为中小企业规模不是很大，所涉及的预算金额不是很高，预算内容不是十分复杂，因此并不需要设置专门的预算管理机构，而可以在财务部门内设置一个管理会计机构来负责管理预算就可以了。如图4-1所示。

图 1

图4-1所示机构设置在国内外的企业里都是非常普遍的，由管理会计部门来负责企业的预算管理，可以与其他财务管理结合起来，高效发挥预算管理的作用。从实际情况来看，管理会计部门的人员配置，应适当考虑吸收本企业所从事行业的专业技术人员加入，而不是只配备财务人员。懂得一些财务、经济管理知识的专业技术人员，是企业预算管理比较理想的人选，将发挥纯财务专业人员无法替代的作用。

责任中心体系一般以企业的组织机构体系为基础来建立。对一些重大的项目，也可以按照项目管理机构设立责任中心，责任中心体系是全面预算管理的基础。责任中心一般为层级制的树状结构，层层负责，以基层责任中心为只要的责任载体和基本管理单元。至于责任中心设到哪一级行政机构，则应根据各企业的规模和预算金额、内容等情况来决定。

组织机构与责任中心的关系如图 2所示。

一般来说，每个责任中心的最高管理者就是该责任中心的负责人。为了方便管理，每个责任中心应设置兼职或专职预算员，以协助责任中心的负责人处理与预算管理有关的事务，如预算编制、预算变更、预算执行情况的跟踪、预算异常情况的调查和报告等，也负责与预算管理专业部门的接口。

除了专业的预算管理机构和责任中心体系外，有条件的企业还应建立预算委员会。预算委员会是非常设机构，也可以由其他相当机构（如财务管理委员会）来承担其职责。

2.编制责任预算

笔者在上文中已经对经营预算和财务预算的编制方法做了相关讨论，在这里讲的是责任预算，主要是标识出最基本的几个预算编制步骤。如图 3所示。

在编制责任预算时，最主要的工作是由各基层责任中心和预算管理机构完成。

3.预算执行

预算经由董事会或相当机构批准后，就要分解并下发到各级责任中心，以此作为预算执行的依据。

基本的预算执行主要有一下几个方面的内容：立项、采购合同、订单的推荐、支付、预算变更、责任预算的定期报告。

立项是预算支出的申请和审批过程，是预算执行的事前控制阶段。立项申请一般都应该经过预算管理部门的审核。预算管理的基本原则之一，即所有开支必须先有预算。这一原则是否得到严格执行，就在于立项这个环节能否给予保障。没有经过预算管理部门审核签字的立项单，合同采购部门是不能执行的。当然，在适当的时候，为了提高工作销量，对于部分金额较小的开支，可以由各责任中心直接批准后进入采购，并提供复印件交到管理部门备案。

采购合同、订单推荐，是为了严格控制支出，在与供应商签订采购合同、订单之前，采购人员应该办理合同、订单的推荐，并应当经过预算管理部门的审核，以保证拟签订合同、订单的金额不超过相应立项单的估计金额。为了提高工作效率和减少工作量，这个也可以采用备案制度。

支付。采购合同、订单的支付可以经过预算管理部门审核，也可以直接由财务会计或资金管理部门处理入账和支付事宜。

预算变更。所有的预算变更都涉及已批准的变化，所以一定要经由预算管理部门处理，而且通常由预算管理部门提出如何进行变更的建议。

责任预算执行的定期报告。如果不对责任预算的执行情况进行定期报告的话，那么，各责任中心很少会自己去关心预算的实际执行情况。而定期的预算执行报告可以提醒各责任中心哪些预算科目可能将要超支，有哪些预算执行的问题要关注，等等。

通过这一简化的预算管理体系，中小企业若能在实施过程中结合自身的情况，正确编制各项预算，合理分配资源，处理好各部门之间的协调合作关系，明确各部门的责任，将给企业实现预算目标提供重要保障。

参考文献：

[1]时间数列又称为动态数列，是指社会经济现象的指标值按时间顺序加以排列后形成的数列。

[2]任淑美：《财务管理》，经济管理出版社，2004．

[3]第四季度期末的存货120件是估计数。

[4]责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。通过编制责任预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文