探求知识管理视角下“网络组织”动态能力提升对策
时间：2022-10-27 01:42:10
摘 要：当前我国东部沿海地区传统制造企业面临转型升级压力，加强对“网络组织”的研究具有重要意义。首先界定网络组织、知识管理的含义，基于知识管理的网络组织动态能力内涵，以LB为例深入分析了其网络组织发展历程、存在的问题及知识转移视角下LB网络动态能力提升的对策。
引言
知识经济是继农业、工业经济后的新趋势。当前我国东部沿海地区已经逐步进入后工业转型升级时代，其产业呈现特点是轻工业、产业集群发达，知识含量不足。以广东为例，到2014年，经认定的381个省级专业镇实现GDP超过2万亿元人民币，约占全省30%。经过多次市场洗礼、优化目前各个专业镇涌出一批品牌制造企业，以这些笼头为核心带动区域集群发展。一个笼头企业可以带动几十家配套企业、实现上百亿的产值，因此网络组织升级实质就是地区产业升级。如何通过科技创新提升沿海地区专业镇、区域集群网络组织知识含量和技术竞争力，是业界和学界都关注的问题。
网络组织最早出现在20世纪80年代的美国企业界“业务外包”与日本精益生产模式。它介于企业与市场间，网络型组织内成员的交易是长期关系。建立在互联网、现代信息技术上的网络组织（network organization）更具有快速、复杂、多变的特性，20世纪90年代以来它成为了组织学领域的新课题。Ronald H.Coase首先指出市场交易需要成本，Williamson（1975）进一步强调一笔交易的成本决定了一个组织的交易是在内部还是在市场[1]。网络型组织交易成本介于市场与企业间，它既不能用科层权力也不能用市场来运作。关系和信任在交易中扮演了重要的角色。后工业化时代，融入知识对传统工业的转型、引导、替代和优化，增加产品的知识含量、塑造世界级优秀品牌是转型升级成功的关键。知识管理视角下“网络组织”更需要注重知识共享、积累和创新，多变复杂的环境让网络组织时刻面临新的机会与威胁，要在多变的环境中保持竞争地位和优势，传统网络组织作为一个复杂自适应系统就必须顺应环境，构建基于知识管理的动态能力，是其取得持续竞争优势的关键。
一、知识管理视角下“网络组织”动态能力理论
1.跨组织的“知识管理”
学界将知识界定为显性（explicit knowledge）和隐性（tacit knowledge）两类。前者是可以用语言文字描述，具有清晰、规范的特点;后者隐晦不可言传，依附在特定组织中。网络组织下知识转移包含了知识在网络组织之间获得、开发、传递、使用。Singley & Anderson（1989）认为，知识转移可以发生在企业内部、企业之间、网络组织等。Gilbert& Cordeyhayes（1996）提及当人们认知到不同组织存在“知识落差”，需要将知识引进来，这个过程有取得、沟通、应用、接受、同化五个阶段。近年来研究者开始逐步关注到知识管理与网络组织的结构特征和行为模式之间的关系。虽然大量的研究表明知识在网络组织中是通过多种机制进行转移，对于知识转移过程及其发生机理也存在许多不同的解释。不过知识转移的嵌入性与组织的结构特征研究，结果表明，网络对知识转移的影响是与连接强度相关联的[2]。弱连接往往只适宜于简单知识的转移，复杂、隐性知识是通过强连接来传递的，学者们还在深入研究网络组织知识转移的深层机制和原理。网络组织核心企业与其他成员还存在知识的吸收、释放双向互动过程。
2.基于知识管理的“网络组织”动态能力框架
学界关于动态能力的研究，大多仍然停留在定义、性质、效应等方面，而关于动态能力如何形成或构建的研究很少，通过查阅研究资料如Teece（2007）将动态能力分为感知能力、攫取能力、转化能力;焦豪等（2008）则认为动态能力由环境洞察力、变革革新能力、技术柔性能力、组织柔性力组成[3]。从竞争理论角度学者们总结：企业动态能力就是企业根据环境变化更好地为消费者提供服务的能力。网络组织成员产权多元化，他们具有目的和主动性，是具有复杂适应性的主体。这个复杂自适应系统有向环境学习以适应环境的能力。它的一个特点是整体涌现性。成员拥有各自的核心能力，又缺乏进一步发展潜力。成员资源具有依赖性与互补性，系统的构成产生了质的飞跃和提升。该系统产生整体涌现，类似协同效应、化学发应。一旦系统分开这些整体特性不复存在。因此网络组织动态能力内涵可以这样理解：首先动态能力是各种资源和具体能力整合一起，是网络组织形成的对外部环境的自适应能力，这是多元化与专业化能力的均衡[4]。互补创新是网络组织动态能力的核心，通过知识联盟之间的学习补充企业内部知识，创造新的竞争力。网络结点将自身的核心资源与能力贡献于知识系统之中，形成任何单个组织难以比拟的综合核心资源和能力。
二、网络组织案例：LB国际进出口有限公司
1.家具行业和LB集团介绍
据中国家具协会数据：我国家具产业2013年突破11 300亿元，占全球家具总产值的25%，成为了世界家具第一生产大国。其中出口家具总值337亿美元，是世界家具第一出口大国。广东家具产业经过三十多年的发展，目前拥有家具企业约8 000家，形成了佛山乐从、东莞厚街等家具专业镇。2008年国际金融危机后家具行业内有60%以上的厂家在接近亏损的边缘，20%严重亏损，仅仅20%企业盈利。作为广东传统产业转型升级龙头企业和家具行业惟一拥有“国家认定企业技术中心”的LB集团成立于上世纪初，是国内知名家具企业。业内有句话“欧洲有宜家，中国有LB”就说明了该企业的实力。最早6个原始股东按股份制创业，股东之间以“分享、契约、合作、信任”构筑了LB企业精神元素。集团以“LB家私”作为国内品牌，主要产品包括民用中高端实木家具、软体沙发、床垫、定制壁柜、酒店家具、办公家具等;拥有几十家配套工厂;LB集团销售额超过50亿元，其中出口业务贡献了50%以上，创造利润则超过六成。现有员工6 000余名，1 000多家特许加盟店、800多位中高级专业人才。“以人为本、以诚信为先、以创造价值为荣”是企业核心价值观。LB集团分为国内公司和LB国际进出口有限公司。
2.LB国际进出口公司“网络型组织”SWOT分析
LB国际进出口公司是家具出口业务佼佼者和领先者，是个典型的网络型组织。该公司六年前引进用友ERP供应链管理系统，拥有多项国家产品设计专利。公司知识管理先进，其中信息管理尤为突出，与专业咨询公司合作共建网上商学院，供员工学习深造。拥有近20家配套工厂，出口产品包括各类办公家具，民用家具沙发等，国际市场涵盖全球多个国家和地区。每年带动配套产值超过百亿元，主打产品就是办公转椅和沙发，销售区域为欧美日等发达国家、东南亚、中东、南美地区等等。国际公司下辖有转椅业务部、沙发业务部、国际物流部、供应链管理部、质检部、设计部等，财务部和人力资源部与集团共享，运用SWOT分析集团出口公司竞争力：
优势：（1）产品供应充足：办公转椅供应商有A1、A2、A3、A4、A5、A6……A12等，其中A1为全资控股制造厂，A2为家族成员控股工厂，其他为没有任何投资关系的外协厂，月生产达200个货柜以上;（2）品种齐全：品种有小椅、大班、中班椅，沙发供应商有B1、B2、B3、B4……B10等工厂，其中B1为集团全资控股，其他为没有投资关系的外协厂;（3）可以满足不同价格档次客户需求，产品定位中档，价格不贵，有相当竞争力;（4）生产水平优良：积累多年多个地区客户生产高中低档产品经验;（5）关键零部件质量稳定，指定优秀零部件配套工厂转椅气杆厂C1，五星脚厂D1，脚轮厂E1等等;
劣势：（1）质量参差不齐，协调多个供应商，品质难以统一，高中低档在同一生产线生产;（2）交货期长，对客户承诺在三十天以上，大班皮椅在四十天左右，超过行业平均水平;（3）价格无优势，相比独立企业管理协作、协调成本高;（4）新产品推出慢，各个加工厂无核心产品，国际市场自由品牌不到20%;（5）知识资本少，专利涌现少。
机会：（1）欧、美、日潜在市场巨大，亚非拉新兴市场正在崛起。（2）中国经济持续迅猛发展，GDP位居全球第二，居民收入增加，前景看好。（3）国内制造业转型升级，家具产业属于生活用品，永不过时。
威胁：（1）国内华东地区办公转椅制造商价格低，生产水平高;中小家具企业低价冲击;（2）其他新兴国家如越南、墨西哥家具发展迅速。
结论：综上所述我们可以看到LB国际公司下属供应链制造工厂既有全资工厂A1和B1，也有家族工厂A2，成员的来源复杂，资本所有权和行政隶属关系复杂，缺少资产血缘纽带，管理水平参差不齐，交货期长，专利少等等诸多缺点。由于网络组织缺乏足够的凝聚力，遇到对产品质量和供货时间要求苛刻的欧美日发达国家时，利润虽高却往往力不从心。配套工厂认为生产质量要求高的产品，投入亦高而赚不到钱，没有积极性去改造企业和流程。比如日本大客户每个月都有投诉反馈，问题一直很多，从产品的原材料配件、生产流程、工艺、过程控制、螺丝配件包、包装、运输等一系列的问题。其验货程序相当复杂，除了30%的成品验货外，还有零配件环节的验货，甚至QC长期驻厂全检，但由于配套工厂老板并不愿意配合，态度消极，让人难以看到成长的希望。网络组织内部知识共享和创新不足，成员在订单、采购、物流方面虽然采用同一套软件，但在技术、信息、协同创新合作方面远远不足，同国际一流家具品牌还有相当长的距离。
三、知识管理视角下LB网络组织动态能力提升对策
LB国际公司要完成传统家具制造业升级，必须要成功塑造顶级强势品牌。作为家具行业的一家颇具成长型的公司，产品面临转型高端化、品牌化。当前LB国际公司应该与网络组织成员建立更为紧密的合作关系，通过加强知识管理进一步提升网络组织动态能力，本文从知识管理、构建认同型信任关系提出如下对策：
1.加强战略导向的知识联盟管理
网络组织的竞争优势始于战略，涉及到新的能力的形成。应充分认识到，知识对动态能力以及长远竞争优势具有重要作用，但知识的学习、吸收、创造、转化是一个长期、艰辛的过程，成员企业要注重各种知识的学习与积累，淡化短期利益指标。注重显性知识和隐性知识协调发展，隐性知识是真正稀缺的，它一般是在企业长期经营实践中积累、摸索出来的“诀窍”知识。面对竞争环境的复杂性与多样性，任何企业的知识与能力都显得不足。LB作为网络组织的核心企业需要构建外部的知识网络，包括客户知识网络、供应商网络、专家网络、政务知识网络。构建以创新为目的的知识系统联盟，加强与成员间的知识共享，通过联盟集中自己的精力于最擅长的领域，达到优势互补，共同创新的目的。网络组织形成命运共同体，一起发展。
2.构建基于认同型信任的紧密型网络组织
LB作为一家创立有近三十年的家具企业，有非常好的企业文化，6个原始股东之间就以“分享、契约、合作、信任”构筑了LB精神，“以人为本、以诚信为先、以创造价值为荣”核心价值观，内部员工认同感比较强，具有较强凝聚力和向心力，员工离职率不高。这都是集团非常好的理念。要扁平化管理、整合资源向合作伙伴传递。网络型组织成员所有权和目标各不相同，通过企业文化，特别是认同共有核心价值观非常重要。文化认同才能克服短期效益和目光，超越计算型和关系型信任，构建基于认同型信任联合体。文化认同可以建立强的连接，成员间建立强的连接才能完成隐性知识转移，否则只有共享显性知识，对提高成员动态能力帮助不大。
3.核心企业发挥知识创新的独特优势
向网络成员开放共享独有的国家级技术实验室。LB集团作为家具行业领军者，有责任和义务带领广大中小企业进行技术和管理创新，提升竞争力。自身拥有家具行业唯一拥有“国家认定企业技术中心”和国内一流的技术检测中心，从知识共享角度对成员可减少收费或者免费，网上商学院课程可以向成员开放，提升成员企业质量管理水平，使成员具有更强的凝聚力和向心力。
4.构建知识创造的动力机制
通过共同协作以促进销售，适应市场的变化，提高产品的质量和减少产品的交付时间，提升制造人员的专业知识和技能。在1996年美国通用电器（GE）开创性地率先在它下属的照明事业部使用外部网，组织外的人员能使用的网络，这个事业部建立了全球性的网络，这样供应商可以在网络上通过安全、加密的外网与总部对话，有效地缩短了采购流程，生产和库存管理的效率也更高了。通用电器公司（下转301页）（上接289页）的供应商成为一个全球性的密切合作、相互信任的团队，之后被其他七个事业部推广使用，效果卓越。LB国际公司拥有性能强大的知识库系统，可以考虑加入其他成员，知识共享提升成员，同伴发展后反过来逆向知识转移提供专业知识，建设一个网络组织下的知识创造机制。实现集体涌现，推出更多专利技术和创新产品。
小结
综上所述，在知识管理视角下提升网络组织成员动态能力，进一步增强网络型组织凝聚力和认同感，达到强联接和高效的目的。展望未来网络型组织需要进一步关注动态能力模型建设，网络型组织的社会资本、知识管理等等。
参考文献：
[1] 陈春花.组织行为学[M].北京：机械工业出版社，2009：250-351.
[2] 张雪平.知识管理视角下企业动态能力的提升[J].企业经济.2012，（10）：30-33.
[3] 张军，许庆瑞，等.企业动态能力构建的组织机制[J].科学学研究.2012，（9）：1405-1415.
[4] 焦豪，魏江，等.企业动态能力构建路径分析：基于创业导向和组织学习的视角[J].管理世界，2008，（4）：91-106.
