绩效管理在供电企业的差异化应用探讨

摘要：随着社会的发展，绩效管理已广泛被应用到各行各业中，有效的绩效管理不仅能够提高企业人员素质，也能在一定程度上推进企业战略目标的实现。供电企业实施绩效管理也已多年，但从绩效管理实施这么多年的效果看很多方面还不尽如人意，并没有起到绩效管理的实效。因此，如何将绩效管理真正应用于企业管理中去就成为备受关注的焦点。

关键词：绩效管理；供电企业；差异化应用

现阶段企业管理中常用的一种管理手段就是开展绩效管理，良好实施的绩效管理工作能在一定程度上促进企业的发展。供电企业是我国重要的基础行业，随着社会的不断发展，为跟随并适应形势需要对自身各项管理的水平提出更高的标准和要求，也正是这个原因绩效管理才被逐渐引入到供电企业管理中来。然而，根据多年的实施效果看在供电企业中实施绩效管理还是存在诸多问题的，而且有些问题的存在已阻碍了企业获得经济效益和社会效益，因此有必要根据供电企业的现状和绩效管理工作的实际在供电企业内实施差异化应用，以改善目前绩效管理实效差的问题。

一、什么是绩效和绩效管理

绩效简单直白的说就是企业内的员工工作业绩，很多企业在在实际进行绩效管理时对绩效的定义还包括诸如工作能力、工作完成效率或从业态度等诸多方面。那什么是绩效管理呢？简单地说就是企业的管理者为达到组织目标而实施的对各层级部门以及人员工作业绩、从业态度等多方面的一个持续循环过程，大致可以包括绩效计划制订―绩效辅导实施―绩效考核评价―绩效反馈面谈―绩效目标提升。但不管具体实施时的绩效管理如何，它最终的目的万变不离其宗还是为有效实现并提升组织或个人的绩效。

二、现阶段在供电企业内部实施绩效管理时遇到的问题

（一）供电企业内部仍没有形成足够的管理压力

之所以说供电企业内没有实施绩效管理的压力，是因为供电企业自计划经济模式以来长期形成的较为传统的粗放式管理模式。供电企业由于自身在生产或技能上的限制，在过去一段很长的时期内并不曾在人员用工上进行过控制，所以导致了在少数供电企业内，存在因人情或社会关系原因出现的超员现象，使得人员结构存在不合理性，也在一定程度上造成了人力资源浪费，这些都是导致或影响供电企业开展绩效管理的阻碍。即使是已开展实施绩效管理的供电企业也大多只是走走形式，因而对从业人员来说没有形成足够的绩效管理压力，也就不会出现为达业绩指标而高标准完成工作的情况。

（二）不从企业实际出发，盲目借鉴其他企业的绩效管理模式

一个企业要想真正开展和落实绩效管理，就必须首先把岗位说明和部门职责作好界定，只有有明确的岗位职责才能有针对性地对员工开展有效的绩效考核，也才能保证绩效管理的实效。但在实际工作有些供电企业内没有这么做，他们开展的绩效管理只是盲从地把同类甚至不同类型企业实施的绩效管理照搬过来，这种管理模式因为没有立足于自身企业发展的需要，更谈不上对企业实施情况的综合分析，所以必定不会取得良好效果。

（三）平均化的绩效管理工作起不到应有的作用

在供电企业中长期存在一种不良现象，即在绩效管理工作方面坚持平均化的管理模式，使很多员工都已经习惯了“吃大锅饭”，不管工作完成的好坏，同一岗位不同人员实行均一化的考核指标，使得员工干好干坏一个样，无法体现出绩效管理的实效，不仅起不到绩效管理的作用，还给员工带来一定的工作、心理压力。

三、供电企业绩效管理难题的成因

（一）混淆绩效管理与绩效考核概念

不仅供电企业其实还有很多企业在实施绩效管理时都会遇到这样或那样的问题，究其原因很多时候都是因为把绩效管理、绩效考核概念搞混淆了。绩效管理定位的不准确使得在实施绩效管理时，很多人都简单地把绩效管理认定为是约束员工的手段，而对员工进行考核进行就是为了分奖金而已，那么在这样理念存在的前提下，员工必然会对绩效管理产生抵触心理，当然也就不可能有利于绩效管理的顺利进行。

（二）绩效指标的量化细化程度不够

由于对绩效管理认知上存在偏差，因此施行绩效管理中在制定评价标准及评价程序中多多少少带有一定的主观性，通常绩效管理中对员工的绩效评价指标可分为任务绩效和行为绩效两块，这两者互相配合才可能形成了完整的绩效管理体系。但是供电企业不同于一般制造型企业，它的工作没有明确的产出及可量化的指标，因此在实际操作中会出现考核指标反映不全面的问题，从而使绩效管理尤其是考核的实现很难得以实现。

（三）绩效管理过程中缺少有效沟通

在绩效管理过程中保持持续有效地沟通是绩效管理的灵魂，也是区别于其他管理模式的特征。沟通工作是应该贯穿于整个绩效管理全过程的，然而在实际绩效管理过程中，企业往往实行一言堂，员工只能被动接受绩效管理以及考核结果，这样必然出现难以落实绩效管理的现象。

四、如何把实施绩效管理的差异化落实到位

（一）做好绩效管理准备工作

供电企业要要想真正落实和开展绩效管理，最先要做的工作就是要建立起良好的绩效管理氛围，而要打好这个基础就需要供电企业做好绩效管理的前期宣传和基础内容培训，让员工了解并理解绩效管理是什么，它的原则、方式和结果应用有什么作用，通过这样一系列的工作最终达到人人知绩效的目的。其次是企业领导层要大力支持、全力配合，从而确保各项规章制度均能得到顺利执行。最后也是重要的一步就是在客观调研、分析的基础上，准确描述部门和岗位职责，制订完善的岗位说明书，以及在此基础上形成的符合企业现状的考核办法和考核流程。

（二）考核指标及评价标准的科学性

考核指标的设置要先对需要进行绩效管理的岗位或工作进行细致的分析，把相关需考核指标尽量做到具化和差异化。制订绩效指标时要从岗位的职责出发，全面衡量，并注意岗位间或同岗位不同工作则重点之间的存在的差异化，使考核指标真正起到考核的作用。考核指标的确定应尽量简洁，不需要过分在意考核指标的数量，以免过多指标造成的权重对比不明晰的问题。能量化的尽量量化，不能或不易量化的做到尽可能的细化或行为化，实在无法细化或行为化的不要纳入考核范围，同时还要在考核管理过程中动态地对相应指标进行修正，使绩效管理能真正地服务于企业的经营目标

（三）不断改进、持续提升

绩效管理工作最终的追求目标是不断改进，持续提升，即从绩效目标制定―实际绩效监控和指导―绩效评价―绩效改进形成完整的良性循环过程。供电企业在进行绩效管理实际操作时可以在工作过程各阶段中对员工的业绩加以关注，及时提供促进目标达成的帮助和指导。在供电企业实施绩效管理时一定要明确，绩效管理旨在在确保企业战略经营目标实现的同时帮助员工提升工作绩效。

五、结束语

综上，绩效管理的作用已被广大企业所有效运用，虽然现阶段由于供电企业内长期存在的平均主义，导致绩效管理实施过程存在诸多问题，但只要能直面影响实施绩效管理的问题，然后有针对性引入差异化绩效管理模式，才能真正在供电企业内实现有效高效的绩效管理工作。

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（作者单位：广东电网河源连平供电局）